Exame 14.11

A lição do outro lado do mundo

Partiu de uma estudante universitária de Pequim a melhor explicação sobre os ânimos da população local em torno da troca de comando na China, um dos mais importantes eventos políticos da década. “Isso aqui é a China”, disse ela à editora Roberta Paduan sobre a escolha de Xi Jinping como novo chefe supremo do país. “Minha opinião não faz a menor diferença!’ Faz sentido. Por um lado, quem nasce na China logo se acostuma à ideia de ser mais um na multidão de 1,3 bilhão de pessoas. Por outro, as decisões de governo realmente não passam pelo cidadão comum. É assim em todas as ditaduras do mundo. É assim na mais bem-sucedida delas.

Talvez essa forma de ver o mundo explique o aparente desinteresse geral em relação ao momento histórico por que passa o país, um sentimento percebido nas dezenas de conversas com locais que Roberta teve nas três semanas passadas entre Pequim, Xangai e Hangzhou. Mas que ninguém se iluda. Estamos diante de uma transição que vai moldar o mundo durante muito tempo – para o bem ou para o mal. A China das quinquilharias começa a ficar para trás. A produção barata j á está migrando para vizinhos ainda mais competitivos no custo do trabalho. Agora os chineses querem mais, a exemplo do que fizeram antes Japão e Coreia. Querem ser associados à modernidade – só no campo econômico, ressalte-se. Para isso, estão investindo como nenhum outro país em inovação, tecnologia e educação de altíssima qualidade. Se a vida já estava dura com a China da mão de obra barata. é bom saber que as coisas deverão se tornar ainda mais difíceis a partir de agora.

Talvez o mais interessante do excepcional trabalho de reportagem de Roberta sejam as lições ao Brasil. Não existem improvisos por lá, pelo menos não nas coisas que realmente importam. O desenvolvimento é construído com muita persistência, mas também com celeridade. Os planos são pensados, definidos – e seguidos. Cada obstáculo vencido serve apenas para clarear o próximo desafio. Com isso, a China está encurtando rapidamente a distância em relação aos líderes mundiais. Por que não nós?

 

Primeiro Lugar

O blackstone vai à luta

O crescimento da fabricante de artigos de luta Pretorian atraiu a atenção do Blackstone, o maior fundo de private equity do mundo, que no Brasil é dono de 40% da gestora Pátria. Executivos do Blackstone negociam com o fundador da Pretorian, Ruy Drever, a compra de uma fatia minoritária da empresa. Drever não confirma as negociações. Criada há quatro anos em São Paulo, a Pretorian é fornecedora oficial de equipamentos para o UFC, maior campeonato de vale-tudo do mundo. Tem mais de 400 produtos no portifólio que vai de luvas e protetores a calças jeans e camisas sociais. Os itens são desenhados pela Pretorian e terceirizados para fabricantes do Brasil e da Ásia. Nos últimos 12 meses, a empresa faturou estimados 170 milhões de reais. Em outra frente, a Pretorian vai lançar, no início de 2013, sua rede de franquias. O ex-jogador Ronaldo e o ex-boxeador Popó estão entre os dez franqueados já cadastrados. No início do ano, a empresa também abrirá uma loja em Los Angeles, a primeira fora do Brasil.

 

A reação da Mercedes

A decisão da BMW de construir uma fabrica no Brasil a partir de 2013 provocou mudanças na estratégia de sua principal concorrente, a Mercedes-Benz. A montadora estuda se voltara a fabricar automóveis no Brasil. A dúvida é como. Até março de 2013, a Mercedes vai decidir se constrói uma fabrica no país ou se aproveita uma parceria global com a Renault-Nissan para usar a nova fabrica carioca da Nissan, que ficara pronta em 2014. O aproveitamento da fábrica da Mercedes de Juiz de Fora, em Minas Gerais, que ate 2005 fabricava o Classe A e hoje produz caminhões, está descartado. Enquanto isso, a montadora, que vende 10 200 carros por ano, importara quatro novos modelos no inicio de 2013, incluindo o Classe A e um utilitário esportivo.

 

Ao estilo de Havard

A Câmara dos Deputados recebeu da deputada Bruna Furlan (PSDB) um projeto de lei para autorizar os endowments – fundos de investimento que gerenciam doações – nas universidades públicas brasileiras. Nos Estados Unidos, esses fundos financiam dois terços das 4000 universidades do país. O maior e mais antigo é o de Harvard – foi criado em 1643 e gerencia 32 bilhões de dólares. Por aqui, existem duas iniciativas semelhantes, mas que não contam com os benefícios fiscais que a nova lei poderia trazer: a da Escola Politécnica e a dos Amigos da Poli, ambos da faculdade de engenharia da USP,que gerenciam, respectivamente, 500 000 e 4,4 milhões de reais. O banco JP Morgan está entre as instituições que irão comandar um grupo de estudos para analisar o projeto nos próximos meses. Seo projeto passar, dois fundos já estão previstos: o do Instituto Tecnológico de Aeronáutica e o da Faculdade de Economia e Administração da USP.

 

Uma brasileira líder global

Depois de superar em valor de mercado a concorrente Anhanguera, em maio, a Kroton fechou outubro como a maior rede de ensino privado do mundo em valor de mercado. A empresa, comandada por Rodrigo Galindo, valia no fim do mês 2,69 bilhões de dólares, ante 2,67 bilhões da chinesa New Oriental Education. Em terceiro lugar vinha a tradicional líder, a americana Apollo Group, e, em quarto, a Anhanguera. A ultrapassagem começou a se desenhar nos últimos três meses, período em que as ações da Apollo caíram 25% e as da Kroton subiram 36%. Nos últimos 12 meses, a Kroton comprou as universidades Unopar e Uniasselvi. Depois de integrá-las, a empresa planeja voltar às compras no ano que vem – 93 grupos já foram mapeados em todo o país como possíveis alvos. Uma nova aquisição poderá fazer da Kroton a maior rede de ensino do mundo também em número de alunos – atualmente, são 415 000.

 

Mais um gigante

O fundo britânico CVC Capital Partners, que tem participação em 60 empresas com receita de 130 bilhões de dólares, está procurando um executivo para tocar sua operação no Brasil.A intenção do CVC é abrir um escritório no país até o início do ano que vem, segundo profissionais do mercado que foram sondados recentemente. O fundo, dono da Fórmula 1,vendeu em junho deste ano cerca de 20% do campeonato automotivo por 500 milhões de dólares. O CVC segue, assim, os passos de outro gigante, o KKR,que contratou há quatro meses Henrique Meirelles, ex-presidente do Banco Central, como seu consultor sênior no país.

 

Sobram propostas

Pelo menos dez empresas de fundo estão interessados em comprar Alphaville, empresa de loteamento da Gafisa. Entre eles estão a incorporadora OR, do grupo Odebrecht, e os fundos de private equity Blackstone e Carlyle. Desde setembro, a Gafisa negocia a venda ou a abertura de capital da Alphaville, que foi avaliada pelos bancos em cerca de 2 bilhões de reais. Segundo executivos próximos, o plano é vender uma fatia que garanta 1 bilhão de reais no caixa. As empresas não comentam.

 

Força no credito

A disputa vai esquentar no mercado de crédito habitacional. A cooperativa de crédito Sicredi, que gere 32 bilhões de reais em ativos, conseguiu autorização do Banco Central para fazer financiamento imobiliário e vai ser pioneira no segmento, competindo com os grandes bancos. A Sicredi usará a experiência do Rabobank, banco holandês que teve origem em cooperativas e é dono de 30% do Banco Sicredi. Terá também o suporte financeiro do International Finance Corporation – o braço financeiro do Banco Mundial-, que está desembolsando 100 milhões de dólares para a empresa. O foco da Sicredi são cidades do interior em que os bancos têm pouca atuação. Segundo o Banco Central, o número de associados a cooperativas no país triplicou em dez anos. Só a Sicredi tem 2,2 milhões de clientes

 

O FGC paga

Dois meses após a liquidação do banco Cruzeiro do Sul, que era controlado por Índio da Costa, o Fundo Garantidor de Créditos (FGC) começará a devolver,em 12de novembro, os recursos dos ex-clientes que tinham aplicações de até 70 000 reais em Certificados de Depósitos Bancários. O fundo desembolsará 120 milhões de reais para pagar os pequenos investidores. Até agora, o FGC quitou 1,8bilhão de reais em depósitos garantidos.

 

 

 

 

 

Um outlet para a casa

Depois da onda de inauguração dos outlets de roupas, está em construção o primeiro shopping de descontos do país focado em decoração. O dono do empreendimento, batizado de Casa Outlet, é o empresário Rubens Kochen, dono do shopping de decoração paulistano D&D.O novo outlet terá 60 lojas e receberá investimento de 80 milhões de reais. Deve ser inaugurado em março de 2013 no quilômetro 27 da rodovia Régis Bittencourt, na região metropolitana de São Paulo.

 

Quem vai pagar a conta somos nós

            E se alguém oferecesse sua casa para dar uma festa para um amigo que você nem conhece? E ainda por cima, pagasse as contas com seu cartão de credito? Na linguagem popular, isso é chamado de “pedir esmola com o chapéu dos outros”. É o que o governo tem feito com a Petrobras. Com o pretexto de não aumentar ainda mais a inflação, obriga a empresa brasileira a manter baixos os preços de gasolina e do diesel. A mão forte do governo é facilitada pelo monopólio da Petrobras no setor. Os donos de veículos ficam felizes da vida e aplaudem a generosidade do governo – da mesma forma que o amigo homenageado no exemplo acima. Mas, claro alguém terá que pagar a conta. No caso da Petrobras, são os acionistas privados, que detém 52% da empresa. Eles, obviamente, não gostam de ver o capital investido perder valor enquanto o governo agrada a terceiros. Pior: no final do dia, o prejuízo pode sobrar para todos. Ao manter os preços baixos, a Petrobras vê diminuída sua capacidade de investimento. Com a demanda aquecida e a produção atingindo o limite, há o risco de faltar combustível. Se isso acontecer, não haverá esmola que resolva a situação.

 

Esquizofrenia telefônica

Não há empresa de telefonia que não enfrente problemas com a instalação de antenas de celular. A falta de uma lei federal sobre o tema e a existência de mais de 250 legislações estaduais e municipais abrem espaço para múltiplas interpretações sobre onde e como os equipamentos devem operar. A Nextel vive uma situação surreal provocada por esse cipoal legal. No Rio de Janeiro, a Assembleia Legislativa está processando a empresa para que amplie os investimentos em antenas e ofereça cobertura 100%, algo tecnicamente impossível porque há locais em que o sinal pode falhar. Ao mesmo tempo, a empresa se defende de vários processos do Ministério Público Estadual que exigem o inverso – a retirada de antenas. Um deles quer desligar o equipamento próximo ao presídio de Bangu. Lá há um bloqueador de celular, mas, como ele é constantemente desligado, um procurador achou melhor cortar o sinal. Apenas na cidade do Rio há 11 leis dedicadas às antenas – há excesso de regras e falta comunicação entre os órgãos para aplicá-las.

 

O luxo avança – apesar da crise

Uma pesquisa com 62 das maiores empresas que atuam no mercado de luxo no Brasil, seja com produtos, seja com serviços, identificou uma redução no ritmo de crescimento das vendas neste ano. Mas, embora a expansão em 2012 não vá repetir os 2 dígitos dos últimos anos, a perspectiva ainda é de uma robusta taxa de 8% num cenário em que a previsão de alta do produto interno bruto é de 1,5%.Isso é possível porque o número de consumidores continua a crescer e porque as empresas reforçam os negócios fora de São Paulo.

 

A China escolhe seu caminho. E nós?

            Quem andasse pelas ruas de Pequim a dez dias do inicio do 18ª Congresso do Partido Comunista chinês, marcado para 8 de novembro, não perceberia nenhum sinal da aproximação do evento de escolha do novo presidente e da cúpula do governo do país pelos próximos dez anos. Num processo diametralmente oposto à recente eleição presidencial americana, o Congresso pouco desperta a atenção da população da segunda maior potência econômica do planeta. Uma estudante universitária de Xangai, coração econômico do país, chegou a dizer que teria de pesquisar no Baidu, a versão chinesa do Google,para saber a data da mudança. Não que ela se importasse muito com a iminente troca de guarda de seu país. “Isso aqui é a China”, disse ela, pedindo para não ser identificada. “Minha opinião não faz a menor diferença. Além disso, o próximo presidente já está escolhido há anos. Todos sabem disso.” É verdade. Todos já sabem que Xi Jinping, atual vice-presidente do país, é o escolhido para ser o secretário-geral do PC e, portanto, também o próximo presidente do país. A opinião da estudante é a mesma de quase três dezenas de chineses ouvidos por EXAME nas cidades de Hangzhou, Xangai e Pequim durante a segunda quinzena de outubro. Os chineses também pouco sabem sobre Xi,além do fato de ele ser filho de um dos líderes da revolução chinesa próximo do ex-timoneiro Mao Tsé-tung e de ser casado com uma cantora do Exército. Aos 59 anos, Xi é formado em engenharia química e doutor em direito. É conhecido por posições liberais e por apoiar a continuidade das reformas econômicas.

Em um país com 4 000 anos de história, e onde democracia nunca passou de uma ideia estrangeira, esse desinteresse é compreensível. A transformação da China nos últimos 30 anos é algo sem precedentes, e as políticas de abertura econômica não serão alteradas pelo novo presidente, muito pelo contrário. O maior desafio de Xi Jinping será manter o país no mesmo rumo que tirou 300 milhões de pessoas da pobreza nas últimas duas décadas e tornou a China um dos motores vitais da economia mundial. As decisões do novo presidente serão acompanhadas com lupa por governos e empresários do mundo todo. O objetivo é claro – levar a prosperidade para o próximo bilhão de chineses. Mas o caminho, não. O modelo de exportação de manufaturados e pesados investimentos em infraestrutura terá de ser refinado. Mais chineses terão de trocar o campo pela cidade. E todos terão de gastar mais.A revolução que começou com as quinquilharias de 1,99vai subir de patamar: as empresas terão de passar dos carrinhos de brinquedo para os carros elétricos de verdade. Foi quase impossível lutar contra a China dos produtos baratos. Agora será a vez de enfrentar uma China cada vez mais sofisticada.

“Essa mudança é importantíssima para a Ásia,para o mundo e, sobretudo, para o Brasil”, diz o ex-ministro de Desenvolvimento da Indústria e Comércio Exterior Sergio Amaral, atual presidente do Conselho Empresarial Brasil-China. As exportações de bens primários continuarão crescendo em ritmo acelerado. Mas isso não significa que o Brasil esteja fadado a mandar somente soja,minério de ferro e celulose para o outro lado do mundo. Mais de 520 milhões de pessoas devem ascender à classe média na China até 2021, estima o analista Homi Kharas, do centro de pesquisas americano Brookings Institution. Se até 2030, como está planejado, a renda per capita triplicar e a classe média urbana chinesa chegar a 1bilhão de pessoas, o país terá um potente mercado consumidor para qualquer produto. As empresas brasileiras podem estar diante de um mercado inesgotável, mas também terão de enfrentar uma nova geração de empresas concorrentes endinheiradas, qualificadas e potencialmente letais – na China, os parques tecnológicos passam de 300, e 2,2%do PIB é investido em pesquisa e desenvolvimento.

O casal Zhang Hui Hai, de 38 anos, e Weiwei Ma, de 32, representam bem a classe média chinesa. Casados há quatro anos, os dois vivem com o filho de 1ano e 4 meses num apartamento próprio em Xangai.Ambos saíram de suas cidades no interior para estudar e trabalhar. Zhang é gerente de recursos humanos numa fábrica de exaustores de cozinha e ganha por ano o equivalente a 83 000 dólares. A mulher é tradutora e trabalha como autônoma para ter mais tempo para o filho. “Quando criança, ter um carro ou viajar de avião eram sonhos impossíveis”, diz Weiwei. Não mais. Ocasal tem um sedã japonês Mazda na garagem do prédio. Zhang e Weiwei levam uma vida confortável em uma das cidades mais ricas do país e sonham com o fim da política de um filho por casal- um novo filho significaria mudança para uma casa maior.

Histórias parecidas existem aos milhões mas os chineses passam do bilhão. O país é muito maior e mais complexo que meia dúzia de cidades que se transformaram em mecas de consumo na última década, como Xangai, Pequim e Shenzhen, classificadas pelo governo como cidades tier 1,ou de primeiro nível. A renda média per capita chinesa nas áreas urbanas é de 10 000 dólares anuais – próxima da média brasileira -, enquanto na zona rural não passa de 3 000 dólares. Mais: 10% dos domicílios mais ricos do país detêm 85% dos ativos pertencentes às famílias chinesas, segundo revelou uma pesquisa realizada pela Universidade do Sudoeste da China. Mobilidade social é uma coisa; a inevitável tensão entre ricos e pobres é outra. “A disparidade é o principal desafio que o país tem de resolver”, afirma Fan Gang,presidente do Instituto Nacional de Pesquisa Econômica e professor da Universidade de Pequim. Atualmente, cerca de 400 milhões de pessoas ainda vivem abaixo da linha de pobreza, ou seja, com menos de 2 dólares por dia.

Uma das principais transformações que Xi terá de comandar é o desenvolvimento de uma rede de proteção social. Ironicamente, poucas sociedades assimilaram tão bem o conceito de Estado mínimo quanto a China “comunista” – isto é, no aspecto da prestação i de serviços públicos. O único serviço i gratuito prestado à população pelo Estado é a educação básica (os 12 anos de ensino compulsório). E, mesmo assim, se o aluno tirar notas tão ruins a ponto de não conseguir se classificar para uma escola de ensino médio, sua família terá de pagar pelo ano repetido. Universidade pública, como se conhece no Brasil, não existe. As universidades são, sim, do governo, mas todas são pagas. Nos hospitais públicos, se o paciente não tiver dinheiro, não é atendido. Mas o que acontece se ele estiver com uma doença grave? “Volta para casa e espera pela morte”, diz uma médica, que pede para não ser identificada. Apesar de o governo ter começado a implantar um sistema de aposentadoria há cerca de 20 anos, os benefícios são baixíssimos e cobrem apenas parte da população. Qualquer aumento de renda entre os chineses mais pobres se transforma em consumo de itens de primeira necessidade.

Por isso mesmo, no Brasil o segmento que mais deve se beneficiar dessa expansão da população urbana chinesa é o agronegócio. A expectativa é que até 2020 o consumo chinês de soja cresça 67%; o de frango, 55%; e o de suínos, 42%. “O governo chinês tem grande preocupação com a segurança alimentar e quer garantir comida para a população”, diz Marcos Molina, presidente do Marfrig, frigorífico que detém a marca Seara. “A China será o maior consumidor de alimentos do mundo, e vamos participar disso.” Para aproveitar esse potencial, Molina resolveu seguir a recomendação da cartilha chinesa: por meio da subsidiária Keystone Foods, fornecedora americana de hambúrgueres adquirida pelo Marfrig em 2010, ele formou no ano passado duas sociedades na China. Uma parceria é com a estatal Cofco,para distribuição, e a outra com a privada Chinwhiz, voltada para a produção. O objetivo é abastecer 2 600 restaurantes na China, em Hong Kong e no Japão. A Cofco é a maior produtora de comida industrializada da China e líder em importação e exportação de grãos, óleos e alimentos. É uma das 53 empresas chamadas de “supergrandes”, administradas diretamente pelo Conselho de Estado chinês. Graças ao poder de fogo do parceiro, hoje mais de 5 500 pontos de venda na China têm 70 produtos da marca Seara, produzidos no Brasil e exportados. No início do ano, a concorrente BRFusou estratégia semelhante à do Marfrig. Criou uma sociedade meio a meio com a Dah Chong Hong para distribuir produtos no mercado chinês, processar carnes e desenvolver a marca Sadia. “Apopulação rural que migra para as cidades tem menos tempo para tarefas domesticas, e isso aumenta a demanda por alimentos em que somos especializados”, afirma José Antonio Fay, presidente da BRF. Ele cogita abrir uma fábrica no país em 2014.

No terreno das matérias-primas, o cenário também é positivo para os setores que lidam com a exploração de minérios, em especial o minério de ferro. Os investimentos em infraestrutura tendem a diminuir, mas a migração nos próximos 20 anos de 300 milhões de camponeses – o equivalente a praticamente um Estados Unidos – para as cidades vai manter o fôlego da construção civil. Estima-se que em 2030 mais de 200 cidades terão mais de 1milhão de habitantes – hoje são 146.Para efeito de comparação, em 2010 a Europa inteira tinha apenas 35cidades com esse número de habitantes. A China absorve aproximadamente metade do minério de ferro brasileiro. Na Vale, principal empresa do setor,em dez anos as vendas à China cresceram oito vezes. A Suzano, do setor de papel e celulose, começou a exportar para a China 20 anos atrás. Hoje, 34% de sua produção de celulose vai para lá – e o plano é vender ainda mais. “Nos próximos dez anos, nossa intenção é dobrar a participação no mercado chinês”, diz Alexandre Yambanis, diretor da unidade de negócio de celulose da Suzano.

Antes de contar com essa bonança, porém, é preciso entender que a idéia de tirar os chineses do campo e colocálos nas cidades requer equilíbrio, controle e cautela. Entre as peculiaridades da China, uma das menos conhecidas, mas das mais importantes na estabilidade de um país com 1,3bilhão de habitantes, é o sistema hukuo. Todo chinês se registra junto às autoridades locais e recebe a classificação de trabalhador urbano ou rural. Isso permite ao governo controlar a migração para as cidades, mas gera duas “classes” de cidadãos. Entre os trabalhadores das cidades, 40% têm direito a aposentadoria, ante 60% dos que são do campo. Mas a relação entre os valores é inversa: na cidade o benefício é de 3 000 dólares anuais; e na área rural, 1000. Mudar o sistema, o que na prática seria remover os obstáculos para uma urbanização mais agressiva, está no topo da agenda do Partido Comunista. A questão é como fazê-lo sem gerar um êxodo em massa para as cidades.

Apenas nos anos 90, 126 milhões de pessoas deixaram o campo rumo às cidades para ocupar uma vaga nas fábricas voltadas para a exportação. Esse exército de migrantes permitiu que a China ganhasse uma escala sem paralelo no mundo. As Ferraris, as bolsas Louis Vuitton, as joias da Tiffany e até o prosaico café no Starbucks, que na China também é símbolo de status, mostram que as palavras de Deng Xiaoping (“Enriquecer é glorioso”) foram levadas ao pé da letra. Deng assumiu o poder em 1976,após a morte de Mao Tsé-tung, e deu início à política de abertura econômica. Mas, por causa do hukuo, apenas uma parcela dos chineses conhece a glória da prosperidade, como mostra um episódio vivido por um entrevistado de EXAME. Ele relatou a história sem o menor tom de indignação. Assim que sua filha nasceu, um oficial da comunidade (espécie de síndico e representante do governo chinês, que supervisiona parte do bairro) bateu à porta de sua casa para perguntar quem eram as duas pessoas que estavam hospedadas lá havia duas semanas. Eram seus sogros, vindos do campo para ajudar a cuidar da neta recém-nascida. O oficial anotou as informações, tirou fotografias e deu permissão de permanência temporária. É assim a vida na China comunista.

Além do gerenciamento das tensões sociais, a manobra capitaneada por Xi nos próximos anos será executada em um ambiente político em transformação. Segundo o instituto internacional de pesquisas Pew Research, nos últimos quatro anos a parcela da população chinesa que considera muito preocupantes temas de responsabilidade direta do Estado cresceu fortemente. A preocupação com a corrupção passou de 39%para 50%.No início do mês, o PC formalizou a expulsão de Bo Xilai, um alto integrante do partido acusado de enriquecimento ilícito e cuja mulher foi condenada pelo assassinato de um empresário britânico. Do lado da economia, o cenário também inspira cuidados. Os efeitos da crise internacional já se fizeram sentir a ponto de a China ter mudado de patamar de crescimento. O cenário mais aceito por analistas é que a economia deve passar a crescer de 7% a 8% nos próximos anos e, depois, baixar para algo entre 6% e 7%.É muito menos do que a média de 10% que perdurou por 20 anos até a crise de 2008? “Sim, mas é preciso notar que os 7,5%de crescimento vão representar bem mais do que os 10% de anos atrás”, diz Silvio Campos Neto, economista da consultoria Tendências. Afinal, são 7,5%sobre um PIB de 7,3 trilhões de dólares. Há cinco anos, o PIE chinês era de 2,3 trilhões, equivalente ao do Brasil atual.

O poder de compra dos chineses, porém, avança mais devagar. Para manter a indústria competitiva, os reajustes salariais sempre ficaram abaixo dos ganhos de produtividade. Como quase não há seguridade social, o chinês prefere guardar para a aposentadoria a consumir, o que prejudica a expansão do mercado interno. Para complicar, o dinheiro depositado nos bancos tem taxas de remuneração negativas para bancar empréstimos a juros baixos para os investimentos em infraestrutura. Em busca de um rendimento melhor, os chineses investem na compra de imóveis, o que gera o medo de uma bolha nesse setor. A esta altura, a renda per capita dos chineses ainda é de apenas 5 450 dólares, cerca de metade da brasileira. “A China pode cair na armadilha da renda média: conseguir sair da miséria, mas não dar o salto até o nível dos países ricos”, diz o economista Eduardo Costa Pinto, professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Por isso, a nova cúpula comandada por Xi precisará apertar o passo. “Há um consenso de que a transição de um modelo para o outro precisa ser acelerada”, diz Tatiana Rosito, conselheira para assuntos econômicos da embaixada do Brasil em Pequim.

Quaisquer que sejam, essas medidas terão enorme repercussão para o Brasil para o bem e para o mal. Na avaliação do economista Roberto Dumas, da escola de negócios Insper, o novo modelo de crescimento vai tornar a China um país ainda mais onipresente na economia internacional e afetar a vida de empresas de todos os setores. Dumas viveu na China quatro anos como executivo do banco Itaú BBA e fez mestrado em economia chinesa na Universidade de Fudan. “É preciso definir como vender para o país, avaliar como fazer parcerias com empresas chinesas ou optar por produzir na China”, diz Dumas. “Quem não fizer nada disso será cobrado pelo acionista, porque a força econômica da China só tende a aumentar.” No discurso, o governo brasileiro, por intermédio da Agência de Promoção às Exportações, vem incentivando as vendas de produtos que possam cair no gosto da nova classe média, como vinho, café, sucos, chocolate e até calçados, um dos setores da indústria brasileira mais prejudicados pela concorrência chinesa. Na prática, porém, governo e empresários brasileiros vêm perdendo oportunidades de conhecer o mercado chinês. Apenas quatro empresas brasileiras enviaram representantes à cidade de Hangzhou, em outubro, a um evento de promoção do comércio entre China e países da América Latina, realizado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) – as empresas participantes foram BRF,Odebrecht, Stefanini e Tecsis. A Apex nem sequer indicou um empresário de pequeno ou médio porte, que teria as despesas pagas pelo BID. No evento, foram realizados mais de 1500 encontros de empresários chineses e latino-americanos. “O momento é ímpar para o comércio global”, diz Marcos Lélis, coordenador da Unidade de Inteligência Comercial da Apex. “A segunda economia do mundo é um país em desenvolvimento, com um mercado em franca expansão, o que abre oportunidades para empresas de todos os setores.

Se existem avenidas para entrar no mercado chinês, elas são de mão dupla: a China quer que suas empresas se tornem ainda mais competitivas, especialmente fora do país. Um estudo coordenado por Lia ValisPereira, economista da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro, identificou que o país asiático avançou nos nossos vizinhos latinos, em detrimento dos exportadores brasileiros. A participação da China nas importações da América do Sul passou de 5%em 2002 para 16% em 2011.A do Brasil, ao contrário, que chegou a 17%em 2006, caiu para 13%. De 2008 a 2011,o Brasil perdeu 7 bilhões de dólares em transações nessa parte do continente. A diversidade de setores atingidos impressiona: máquinas, móveis, brinquedos, aço, plásticos, tratores, carros e equipamentos elétricos são apenas alguns dos itens. As perdas foram especialmente altas em setores como máquinas e equipamentos 61%ao todo, sendo que mais da metade da retração representa perda de mercado para produtos chineses.

“As empresas ocidentais, listadas em bolsa, precisam elevar os lucros para valorizar as ações e remunerar os acionistas. As chinesas aceitam retornos muito baixos e em sua maioria são estatais, beneficiadas com empréstimos a juros camaradas”, diz Rubens Besi, diretor de estratégia da Marcopolo, fabricante gaúcha de carrocerias de ônibus. (E Besi nem precisa mencionar o custo Brasil.) Desde o início da crise de 2008, a Marcopolo perdeu 40% de seu mercado no Chile, 30% no Peru e 10% no Uruguai – adivinhe para empresas de que país? No ano passado, Besi participou de um programa da escola de negócios Fundação Dom Cabral que mostra como fazer negócios com os demais países do bloco Bric. “Na rodada chinesa, o representante do governo disse que o país tinha 3 trilhões de dólares em caixa e havia separado 1trilhão para ajudar empresas chinesas, de setores considerados estratégicos, a comprar empresas estrangeiras”, diz Besi. “Isso me assustou:’ Na lista apresentada estavam setores em que o Brasil se destaca, como mineração, petróleo e alimentos. De 2008 para cá, a China anunciou 30 bilhões de dólares em investimento na aquisição e na instalação de empresas no Brasil, em sua maioria com representantes da nova geração de negócios chineses.A Sinopec, estatal de petróleo, comprou 40% da Repsol Brasil. A Huawei, fabricante de produtos de telecom, assinou acordo para a instalação de um centro de pesquisa em Campinas. A Chana Motors, terceira maior montadora de veículos da China, vai construir uma unidade em Anápolis, em Goiás. A Foxconn, montadora de celulares, em Manaus desde 2005, anunciou uma nova fábrica para montar tablets em Itu, no interior de São Paulo, ao lado da Lenovo, conterrânea que fabrica computadores. A estratégia da China é usar o Brasil e demais emergentes como uma espécie de laboratório para o aperfeiçoamento de produtos chineses até que eles tenham qualidade e sofisticação para disputar com o que há de melhor em países como Estados Unidos e Alemanha.

A dificuldade dos produtos brasileiros em competir com os chineses cresce na mesma proporção que pioram nossos problemas estruturais – além das vantagens construídas pelos chineses, temos de lidar com obstáculos que são de nossa responsabilidade. “Utilizar a China como bode expiatório não é o melhor caminho. O destino de nossa indústria depende de um conjunto de ações internas para superar nossas deficiências estruturais”, afirma o economista Alexandre de Freitas Barbosa, da Universidade de SãoPaulo, autor de um estudo sobre o impacto da concorrência chinesa sobre a indústria brasileira de manufaturados. O segredo da revolução econômica chinesa foi, antes de tudo, o planejamento. “Nas últimas décadas, a China teve a economia mais bem gerenciada do mundo”, diz Paulo Vandor, da consultoria Monitor Group, que tem se dedicado a estudar a estratégia dos orientais. “Os chineses têm objetivos e planejamento de longo prazo, revisados permanentemente. Os planos qüinqüenais são detalhados com o que cada setor tem de fazer.”Acúpula chinesa é formada por uma maioria absoluta de engenheiros. Isso pode ser discutível, por deixar de lado visões humanísticas. Mas Xi e seus pares são planejadores pragmáticos. E devem buscar o que a China precisa em sua nova etapa. “Em dez anos os chineses deverão ter as melhores universidades do mundo e os maiores centros de biotecnologia”, afirma Vandor. A China acaba de escolher sua liderança para os novos caminhos, e tem clareza do que quer. Precisamos de uma clareza semelhante – quanto antes.

 

A vez da inovação

            A China, como todos os demais países, á exceção dos estados unidos, não tem um empreendedor que chegue aos pés de Steve Jobs, em termos de capacidade de inovar. Também não tem uma montadora do nível da alemã Mercedes-Benz, conhecida pela alta tecnologia dos automóveis por sinal, muito apreciados pelos novos ricos chineses. O que diferencia a  China dos outros países que estão no seu estágio de desenvolvimento é a ambição de virar o jogo. O objetivo declarado é deixar de ser a fábrica de quinquilharias e eletrodomésticos do mundo. E conseguir rivalizar com americanos e alemães nas próximas décadas. O caminho é o mesmo percorrido por outras nações asiáticas, como o Japão e a Coreia do Sul, ex-fabricantes de produtos baratos que hoje se destacam por suas inovações.

Uma boa medida do ímpeto chinês é o bairro de Zhongguancun, na zona oeste de Pequim, uma espécie de embrião do que poderá ser o Vale do Silício chinês. Esse foi o lugar escolhido pelo governo para criar, no ano 2000, o Zhongguancun Park, ou ZPark, um centro de pesquisa impecável e com tudo o que há de mais moderno. Entre a decisão de criálo e a inauguração foi gasto apenas um ano, o que dá bem a medida de como as coisas andam rápido por lá (ainda mais em comparação com a lentidão brasileira …). Os seis prédios de arquitetura futurista abrigam 220 empresas – de chinesas como a Lenovo, líder global na venda de PCs, a multinacionais estrangeiras, como a americana IBM e a alemã Siemens. “A ideia era atrair uma grande quantidade de companhias de tecnologia para criar o ecossistema necessário à inovação”, afirma Liu Ke Deng, diretor do parque tecnológico. Próximo ao centro de pesquisa há oito universidades, o que garante o acesso a mão de obra especializada. Duas delas, a Universidade Tsinghua e a Universidade de Pequim, são as melhores do país. Com uma fila de espera de 100 empresas, a direção do ZPark promete entregar uma nova ala de 100 000 metros quadrados até 2015. Em todo o país, há mais de 300 parques tecnológicos – a maior parte deles muito mais avançada do que os cerca de 90 existentes no Brasil.

Aos poucos, a ideia da inovação começa a ganhar corpo fora dos muros dos centros movidos a dinheiro estatal. A empresa Fun Guide, fundada em 2008, desenvolve aplicativos para celulares e tablets. Na sua sede em Pequim, coberta de obras de arte, funcionários de calça jeans, tênis e camiseta jogam bilhar no horário do almoço – no melhor estilo Google. “Nunca recebemos ajuda alguma do governo”, diz Lu Xiao, o fundador. Sua primeira empresa, que desenvolvia jogos para celulares, recebeu aportes da Siemens e, em 2004, foi vendida para investidores americanos. O setor da Fun Guide, a área de TI, é um dos sete definidos como estratégicos pelo governo chinês. Os outros que vão concentrar os investimentos em ciência e tecnologia nos próximos anos são os de energia, biociências, novos materiais, proteção ambiental, carros elétricos e maquinário para a indústria. À primeira vista, a China já está bem na foto em termos de inovação. O país testou sua bomba atômica nos anos 60 e lançou seu primeiro satélite na década de 70, dois feitos tecnológicos na época. Do total das exportações industriais, 30% são classificadas como de alta tecnologia. Um exame mais detalhado, porém, mostra outra realidade. Apesar dos progressos, a China não é um país inovador. Nos produtos de alta tecnologia enviados ao exterior, os chineses agregam menos de 20% do valor. Daí surge a questão: quanto das exportações chinesas é realmente made in China?

A resposta depende do setor. O caso do iPhone, o telefone da Apple, é revelador. O valor agregado pelo país não chega a 4% do preço final, participação inferior à da Coreia do Sul, embora o produto seja montado na China. O grosso do ganho, quase metade, fica com a Apple, responsável pela marca e pelo designo No segmento de computadores, equipamentos de comunicação e máquinas de precisão, a situação é um pouco melhor, mas ainda sofrível – cerca de 50% das peças são locais. É esse quadro que os novos líderes chineses estão dispostos a mudar. Para eles, os ganhos de produtividade resultantes da compra de tecnologias dos países ricos já não bastam. O motivo é algo que os economistas chamam de lei dos rendimentos decrescentes – em poucas palavras, sem avanço tecnológico, o retorno dos investimentos caí ao longo do tempo.

Até o século 17,a tecnologia chinesa era a mais avançada do mundo. Para Francis Bacon, o grande filósofo britânico, as três invenções responsáveis pela transição europeia da Idade das Trevas para a modernidade foram a pólvora, a bússola e a imprensa – todas originadas na China. Por que, então, os chineses perderam o bonde da revolução científica e industrial que veio em seguida? Na visão do economista chinês Justin Yifu Lin, ex-vice-presidente do Banco Mundial, quando o avanço científico estava baseado na observação, o país, por já ser o mais populoso, tinha uma vantagem em relação aos demais. Quando a ciência passou a depender de experiências em laboratório, faltou gente com conhecimento em matemática e experimentos.

Como mostra o exemplo do ZPark, o governo está disposto a recolocar a China na vanguarda tecnológica e, para atingir seu objetivo, abriu os cofres. Desde a década passada, o montante aplicado em pesquisa e desenvolvimento dá saltos ano após ano. Graças a isso, a China conseguiu, em 2009, ultrapassar o Japão e chegar ao segundo lugar no ranking dos países que mais investem nessa área – o Brasil é o nono. O número de cientistas e engenheiros, que era de 712 para cada grupo de 1milhão de habitantes em 2004, passou para 1200 em apenas quatro anos. Na década passada, a China se tornou o país que mais envia jovens para as universidades de ponta nos Estados Unidos e na Europa. Atualmente, cerca de 1,3 milhão deles estão estudando no exterior. Não por coincidência, a produção de artigos científicos também aumentou nos últimos anos. Entre 2006 e 2011, somou 2,2 milhões, atrás somente da americana, segundo o SClmagoJoumal, publicação que compila esses dados.

O cartão de visita dos chineses quando o assunto é inovação chama-se Huawei, a maior fabricante de equipamentos de telecomunicações do mundo. Seu fundador, Ren Zhengfei, abriu a empresa no fim dos anos 80, em Shengzhen, primeira zona especial econômica criada pelo governo. No início, a Huawei era só uma revendedora de produtos de telecomunicações. Hoje, é um colosso presente em 140 países, com faturamento de 32 bilhões de dólares. Sua área de P&D fica num prédio em Xangai, onde há uma sala em que as paredes são cobertas do chão ao teto com os comprovantes das patentes registradas.

O problema da China é que, por enquanto, não há muitas Huaweis. Das 1000 empresas mais inovadoras do mundo, apenas 47 são chinesas, segundo a consultoria Booz &Company – as brasileiras somam sete. Mesmo com todo o investimento já feito, o país não é páreo para americanos e japoneses no registro de patentes feito nos Estados Unidos. “A China investe em educação e tem custos competitivos, mas não superou os Estados Unidos em nenhuma área da inovação”, diz Gary Shapiro, presidente da Consumer Electronics Association, entidade que reúne mais de 2000 indústrias eletroeletrônicas americanas. Em certa medida, o esforço chinês demonstra como é difícil fazer a ponte entre a produção de conhecimento e a criação de produtos e serviços inovadores. Quem acompanha esse processo de perto diz que é cedo para julgar o esforço da China. “Eles ainda estão no inicio diz o americano John Orcutt, autor do livro Shaping China’s Innovation Future (“Moldando o futuro da inovação na China”, numa tradução livre). Dado o histórico recente, é bom considerar a hipótese de que os chineses vão conseguir dar o salto que falta. Oliver Gassmann, diretor do Institute ofTechnology Management, da Universidade St. Gallen, na Suíça, resume a impressão geral: “Este ‘será um século asiático, e o domínio chinês em inovação faz parte do cenário mais provável”. E melhor se preparar.

 

Lição de casa à chinesa

“Yali”, em chinês, significa “pressão”, e não por acaso que a palavra é uma das mais repetidas pelos estudantes de Xangai. A rotina do aluno Ji Yu Zhou, de 15 anos, mostra por quê. Estudante do lOQ ano do ensino básico chinês, o equivalente ao 111ano do ensino médio no Brasil, Ji tem uma rotina tão ou mais pesada que a de um adulto. Chega à escola às 7h40 e só sai, na melhor das hipóteses, às 16h30. Por volta das 7da noite, depois do jantar e de um rápido descanso, é hora da lição de casa, ou mais 4 horas de estudo, em média. Ji só consegue fechar os livros e os cadernos às 11horas da noite. No ano passado, a vida dele estava ainda mais difícil. Para prestar o Zhong Kao, exame de ingresso no ensino médio, Ji entrava mais cedo e saía mais tarde da escola. Oesforço foi recompensado: Ji conseguiu 595,5 pontos, um resultado excelente perto dos 630 possíveis, mas só pouco acima dos 590 exigidos pelas escolas de elite de Xangai. Os adolescentes da maior cidade chinesa enfrentam pressão semelhante: a nota do Zhong Kao define a qualidade da escola em que o aluno fará o ensino médio, o que, por sua vez, será responsável pelo desempenho no Gao Kao, o vestibular chinês.

Essa yali é massacrante para os jovens, mas traz consigo um contraponto: nenhum estudante no mundo aprende mais durante a fase escolar do que o de Xangai. Em 2009, os jovens de 15anos da cidade foram os primeiros colocados em um ranking mundial que mede a capacitação dos alunos em matemática, língua materna e leitura foi a primeira vez que participaram do teste. Aprova, chamada Pisa, é realizada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) em 75 países (o Brasil está em 5311lugar). Para um país cujo regime fechou universidades, queimou livros e mandou professores para a lavoura durante a Revolução Cultural, pouco mais de 40 anos atrás, o resultado obtido pelos estudantes de Xangai é formidável. Garantir aos filhos educação de qualidade é um dos valores mais importantes da geração atual de chineses. No acelerado processo de urbanização em curso, o diploma de uma boa universidade garante emprego, dinheiro para consumir e segurança para a família, já que os chineses não sabem o que é previdência privada ou emprego para os mais velhos.

Xangai é uma ilha de excelência no país mais populoso do mundo. Éuma ilha enorme, com 12 milhões de habitantes, mas ainda assim um exemplo isolado. Um dos grandes desafios do novo governo chinês é multiplicar o sucesso da cidade. Os demais alunos chineses não foram avaliados pela prova da OCDE, e não há como comparar Xangai com o restante do país. Mas existem pistas. Segundo o Banco Mundial, há oito alunos para cada professor em Xangai. Em Guizhou, a província mais pobre da China, cada professor tem de dividir a atenção por 164 alunos. Xangai gasta quase 3000 dólares por aluno ao ano; em Lancang, no interior, o valor é inferior a 1dólar. Cerca de 16milhões de bebês nascem por ano na China, 60% deles no campo. Aos 6 anos, as crianças dessas áreas pesam, em média, 1,7 quilo a menos e são 2,6 centímetros mais baixas do que as das cidades. “Aredução da diferença educacional começa quando houver menos desigualdade social”, diz Andreas Schleicher, diretor de educação da OCDE responsável pelo Pisa.

Algumas das práticas inovadoras de ensino idealizadas nas grandes cidades começam a se espalhar. “Exames médicos são feitos para garantir que nenhuma criança deixe de aprender por falta de óculos, por exemplo”, diz Gustavo Ioschpe, economista especializado em educação que foi à China recentemente para estudar o sistema educacional do país. Tornou-se famosa a promoção dos encontros de professores de mesmas séries e disciplinas pelo menos uma vez por mês para discutir métodos e melhores práticas. “No Brasil, nem o que funciona nem o que não funciona servem de exemplo”, diz Ioschpe. Dados prévios da OCDE indicam que até mesmo províncias menos desenvolvidas na China têm apresentado desempenho superior a regiões de perfil semelhante em outros locais do mundo, incluindo o Brasil.

Mas é o êxito de Xangai que é observado de perto, e não somente pelos brasileiros. As provas da cidade são elaboradas pelo governo local, ao contrário do que ocorre no resto do país. As questões de múltipla escolha foram substituídas por questões discursivas, que muitas vezes têm relação com o cotidiano, numa tentativa de motivar os jovens com temas mais palpáveis. As cobranças não recaem apenas sobre os alunos. Os professores também sofrem com ayali. Wang, uma professora de inglês que pediu para ser identificada apenas pelo sobrenome, diz que seu desempenho está ligado ao resultado obtido pelos alunos. “Se eles vão mal, significa que falhamos”, diz Wang. Por esse motivo, os professores chegam mais cedo e saem mais tarde mesmo sem ganhar hora extra. O inglês é uma das cinco matérias testadas no Zhong Kao. Em Xangai, é disciplina obrigatória desde o primeiro ano escolar. As outras matérias consideradas prioritárias são chinês, matemática, física e química (história e geografia não entram no exame).

Apesar da pressão descrita por Wang, que se aposentará em 2013 aos 55 anos, sua rotina de trabalho é de fazer inveja aos professores brasileiros. Das 8 horas diárias que permanece na escola, Wang só passa 2 em sala de aula. O restante do tempo ela usa no preparo das aulas do dia seguinte, na correção de exercícios e na comunicação com estudantes e pais. (Quando tem de mandar um recado ao pai de um aluno, a professora acessa um website da escola, que envia a mensagem automaticamente ao celular do pai ou da mãe.) Os professores só podem trabalhar em uma escola, algo muito diferente do que se vê nas instituições brasileiras. Outra diferença marcante é a infraestrutura. Bem pintadas, limpas, com ginásio de esportes e todas as classes equipadas com recursos multimídia, as escolas de Xangai em nada lembram os prédios decrépitos da rede pública brasileira. Ovalor dado à educação nos países asiáticos – o que se vê na China e também no Japão e na Coreia do Sul- não é algo que se possa copiar facilmente. Trata-se de um valor cultural que, infelizmente, não foi herdado nem desenvolvido, pelo menos por enquanto, por nós, brasileiros. Mas as lições chinesas são muitas e elas são um ótimo começo.

 

Preso aos anos 40

            A CIMCORP, UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA de São Paulo, tem 220 funcionários, 120 milhões de reais de faturamento e uma certeza: vai perder uma batalha na Justiça do Trabalho. Uma ação movida por quatro ex-executivos deve fazer a empresa gastar milhões de reais em indenizações. Os quatro haviam assinado com a Cimcorp contratos individuais para prestar serviços como pessoa jurídica – e aí começou o problema da empresa. Em países como os Estados Unidos, origem do capital da Cimcorp, é comum que altos executivos façam acertos do gênero. Com eles, ambas as partes pagam menos impostos. Mas a Justiça no Brasil não costuma validar esses arranjos, que não estão previstos na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) – composta de 922 artigos que são a viga mestra da legislação trabalhista. Assim, ainda que tenha assinado acordo por vontade própria, um executivo pode acionar a empresa na Justiça pedindo direitos iguais aos de um funcionário comum e com enorme chance de ganhar.

O processo movido contra a Cimcorp por ex-executivos mostra um Brasil anacrônico. A CLT, criada em 1943, nasceu com o espírito de proteger os trabalhadores de um país rural e analfabeto. O Brasil de hoje é outro – mas as normas que regem as relações entre empregadores e empregados ainda são as de 69 anos atrás. “O Brasil tem a pior legislação trabalhista do mundo”, diz o americano Nana Baffour, presidente da Cimcorp, com a experiência de quem já trabalhou na Europa, na África e na América do Norte. Ressabiados com os processos, os acionistas da empresa nos Estados Unidos já repensam os investimentos no Brasil. A seguir, cinco episódios confirmam por que Baffour tem razão ao protestar.

NO BRASIL. AS EMPRESAS ESTÃO SEMPRE TENTANDO     ADIVNIAR o que ainda é legal ou não. Uma atitude correta ontem pode não ser mais hoje. É assim que vivem no momento as usinas de açúcar e etanol paulistas. Em 2007, o setor assinou um protocolo com o governo do estado se comprometendo a acabar até 2017com a queima da palha da cana – um velho método para facilitar a colheita manual. Ele daria lugar gradualmente à mecanização, que dispensa a queima, eliminando um problema de poluição. Neste ano, porém, a despeito do acordo para a transição, ações na Justiça movidas pelo Ministério Público Federal têm impedido a queima. Por isso, na prática, parte da produção pode se perder, pois, sem a queima, a colheita manual é mais demorada e a temporada de chuvas começa neste mês de novembro.

O Ministério Público quer que as autorizações para a queima sejam feitas pelo Ibama, que é federal, e não mais pela Cetesb, estadual. “Os critérios para a liberação de licenças estão muito frouxos”, diz Thiago Lacerda Nobre, procurador do MPF. Ações do gênero são movidas todo ano. Só agora, em 2012, é que a Justiça acolheu 12 ações. Nove foram derrubadas, mas três; que abrangem os municípios de Piracicaba, Jaú e Araraquara, estão de pé. Os mais afetados têm sido os produtores independentes, que plantam para fornecer às usinas. Esteja correto o argumento do Ministério Público ou não, o fato é que um acordo firmado há cinco anos, e que ainda tem cinco anos para ser concluído, foi posto de lado pela Justiça. É isso o que, na prática, é chamado de insegurança jurídica.

EIS UM EXEMPLO DE COMO AS boas intenções PODEM PARIR situações estapafúrdias. Desde junho, todos os 750 000 caminhoneiros do país são obrigados a cumprir jornadas de 8 horas de trabalho, respeitando 30 minutos de descanso ao fim da quarta hora. Três meses atrás, um caminhão do grupo mineiro Martins, o maior atacadista do país, tentava chegar a Goiânia sem extrapolar esse limite. O veículo estava a 70 quilômetros do destino, trajeto que poderia percorrer em mais 1hora. Ainda assim, para obedecer à nova lei, o motorista teve de parar. Em um lugar ermo da rodovia GO-070, perto do município de Inhumas, em Goiás, ele estacionou o caminhão em um posto de combustível mal iluminado, sem condições de oferecer segurança a quem dorme ali.Na hora de seu ócio obrigatório, tudo o que o motorista não teve foi descanso: ladrões levaram a carga que estava no caminhão. Insatisfeitos com o resultado do roubo – a carroceria não estava cheia -, os bandidos incendiaram o veículo. O caminhoneiro saiu ileso.Mas,para ele,em vez de descanso, a nova lei trouxe tormento.

Antes, não tínhamos nenhuma norma sobre o descanso. “Agora estamos no extremo oposto, sem nenhuma margem de tolerância”, diz Walter Faria, presidente do grupo Martins. “Por causa da rigidez da nova regra, perdemos o caminhão, a carga e um motorista correram risco de vida.”A lei nasceu para tentar acabar com as jornadas extremas dos caminhoneiros, especialmente os autônomos, que ganham por viagem. Ótima ideia. Mas os legisladores não pensaram na estrutura necessária para realizar os descansos. As estradas brasileiras não têm pontos de parada para os caminhoneiros. Para dormir, eles se aboletam em postos de combustível sob sua conta e risco. “O resultado é que o custo do frete já está subindo”, diz Cassio Macedo, diretor de logística do Martins. As altas chegam a até 32%, segundo estudo feito pelo Instituto de Logística Ilos .A economia brasileira paga por mais uma barbeiragem bem-intencionada.

o TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO TEM FEITO REVIS6Es periódicas de sua jurisprudência. Por um lado, essa disposição é bem-vinda, pois permite padronizar o entendimento que juízes de todo o país têm das normas das relações de trabalho. Mas tão freqüente quanto as revisões é o pandemônio que elas causam nas empresas. Em setembro, na mais recente revisão, o TST mudou a interpretação sobre compensações financeiras para quem trabalha a céu aberto. Segundo a nova leitura, o trabalhador que se expõe a raios solares tem direito a receber um adicional. Mas determinar de quanto será o adicional não é simples. Há níveis diferentes de calor para defini-lo – e há também um nível acima do qual trabalhar é proibido. A Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro avaliou oito capitais, entre elas Porto Alegre, Recife e Salvador, e descobriu que em nenhuma delas o calor sob o sol fica abaixo do limite tolerável. Em resumo: agora, trabalhar sob o sol é, segundo a orientação do TST,praticamente proibido em boa parte do Brasil.

Amudança afeta um sem-número de atividades, da agricultura à construção e à manutenção de redes elétricas. Empresas desses setores ficam sujeitas a penalizações na Justiça. Em São Paulo, há anos empresas de limpeza urbana e sindicatos de trabalhadores têm renovado um acordo em que elas garantem ceder protetor solar aos funcionários. Agora,com ou sem protetor, as empresas podem ser multadas. “Ao mexer nas súmulas, o Judiciário acaba fazendo também o papel de legislador”, diz Ariovaldo Caodaglio, presidente do Sindicato das Empresas de Limpeza Urbana no Estado de São Paulo. O cálculo dos limites de tolerância para a exposição de trabalhadores ao sol foi criado na década de 50, o que dá uma ideia de seu arcaísmo. “Se essa mudança for levada ao pé da letra, o país para”, diz Emerson Casali, gerente executivo de relações de trabalho da Confederação Nacional da Indústria. “Não haverá mais obra do PAC que ande.

A insegurança causada pelas revisões de normas explica por que alguns preferem se antecipar aos problemas, mesmo que isso exija mais gastos. A

transportadora JSL tem 18 advogados em seu departamento jurídico. Quase todos estão defendendo a empresa em causas trabalhistas ou tentando achar novas cascas de banana jurídicas em que ela pode escorregar. “Sem essa estrutura, seríamos ainda mais expostos a processos trabalhistas”, diz Fernando Simões, presidente da JSL. Masa cautela não a livra de dores de cabeça. A JSL tem 22 000 funcionários. Todo ano, a empresa enfrenta uma média de 1500 ações na Justiça do Trabalho.

O QUE GANHADO ESTADO UMA EMPRESA QUE FORNECE TRANSPORTE gratuito a seus funcionários? Um lugar no banco dos réus. Por obra da criatividade de alguns inigualáveis legisladores brasileiros, desde 1978 as empresas que fornecem transporte aos trabalhadores correm o risco não apenas de pagar pela condução mas também pela “hora extra” cumprida pelo funcionário no trajeto entre sua casa e o local de trabalho, e vice-versa. É o que se chama de horas in itinere. A lei brasileira manda que os empregadores forneçam transporte a seus funcionários quando o local de trabalho não é atendido por transporte público. É o caso especialmente de grandes obras de infraestrutura, como a construção de hidrelétricas, distantes dos centros urbanos. Ocorre que a Justiça do Trabalho tem entendido que, uma vez sentado no ônibus da empresa, o funcionário já está à disposição dela ainda que nem sequer tenha chegado ao local de trabalho.

Em março, a suspensão do pagamento das horas in itinere foi tida como um dos estopins para mais uma paralisação das obras de construção da hidrelétrica de Belo Monte, no Pará. Em 2011, a construtora Camargo Corrêa foi condenada a pagar o equivalente a 3 horas extras por dia pelo deslocamento de operários entre Porto Velho e o canteiro da usina de Jirau, em Rondônia, a 100 quilômetros de distância. Caso semelhante a empresa enfrentou em Cristalina, em Goiás, na construção da usina Batalha.

Procurada, a Camargo Corrêa não quis se manifestar. “As empresas dão transporte para suprir uma deficiência do poder público”, diz Otavio Pinto e Silva, sócio do escritório de advocacia Siqueira Castro. “Mas, em troca, elas são punidas.

São litígios como os enfrentados pelas empresas ao oferecer transporte para operários que muitas vezes geram adendos nos contratos de licitação. Eles encarecem e atrasam as obras públicas. Esses litígios também elevam o custo do trabalho. Por causa de encargos, impostos e outras j obrigações legais, um trabalhador da indústria com salário de 670 reais pode custar mais de 2 000 reais para seu empregador. A esse valor, volta e meia, ainda cabe somar um passivo gerado por intervenções da Justiça do Trabalho sempre capaz de surpreender.

Com uma alegada intenção de coibir fraudes, o  Ministério do Trabalhoobrigou todas as empresas do país quetêm mais de dez funcionários a substituirseus relógios de ponto. A mudançaresume em si muito do espírito anárquicoque rege as relações de trabalhono Brasil. E é também um monumentoao anacronismo: em um mundo em quea tecnologia permite que as pessoas trabalhem fora dos escritórios, a nova regra jogou holofotes sobre um equipamento que simboliza horários e locais de labuta pétreos – a cara do mercado de trabalho da primeira metade do século passado. As empresas protestaram, mas a regra foi mantida. Agora, o novo relógio de ponto tem de emitir um comprovante para que o trabalhador o guarde em casa. Mas a norma deixou um atalho: se a empresa não quiser comprar um novo relógio, ela pode adotar o antigo cartão de ponto. Ou, em lugar de ambos, o ainda mais ultrapassado livro de presença o que deu ar retrô a uma regra pretensamente modernizadora. Inseguras, muitas empresas decidiram dar um passo atrás na adoção da tecnologia. A paulista UItracargo, que atua na armazenagem de granéis líquidos, foi uma delas. As oito unidades da companhia adotam agora um controle manual de presença: a ficha é preenchida mensalmente pelos 555 funcionários e entregue ao departamento de recursos humanos, que guarda o documento. ”As indefinições da nova portaria criaram incertezas. “Optamos pelo controle manual por causa disso”, diz Hélio Araújo, responsável pelo RH da Ultracargo.

A nova regra traz ainda algumas armadilhas. A homologação dos equipamentos de ponto é uma delas. O texto que regulamenta o tema diz que só serão válidas as máquinas homologadas pelo Ministério do Trabalho. Ocorre que a validação virou um samba do crioulo doido. O ministério está autenticando equipamentos que já existem. Em paralelo, convidou o Inmetro para definir os padrões para a certificação, um trabalho que só ficará pronto em 2014. Em resumo: daqui a dois anos, haverá dois tipos de equipamento, os homologados pelo ministério e os que seguirão o Inmetro. Como o ministério ainda não decidiu o que fará para evitar dois padrões diferentes, existe o risco de que equipamentos comprados em 2012 tenham de ser trocados outra vez daqui a dois anos.

Dos 2 milhões de empresas que precisam se sujeitar à norma – criada em 2009, mas efetivada só em 2012 -, 15% já estão usando o novo relógio. Setodas tiverem de substituí-los, o gasto somará 6 bilhões de reais, calcula a Confederação Nacional da Indústria. Anova regra mais que duplicou o número de fornecedores de relógio de ponto no país, de 15para 39.Mas até quem produz a máquina critica a confusão causada. “Essas mudanças complicaram a vida das empresas”; diz Lucienne Couto, dona da Mensis, fabricante de relógios de ponto de Belo Horizonte. “E pior: as fraudes não vão acabar.

 

Pensou. E fez

Pouco depois de terminar a licitação dos últimos terrenos do Parque Tecnologico do Rio, em junho do ano passado, Maurício Guedes, diretor executivo da instituição,experimentou uma frustração. Ele não se conformava em ter de dizer, às empresas que continuavam batendo à sua porta, que não havia mais vagas. Foi assim até que Guedes – também o idealizador do parque, instalado na Ilha do Fundão, na zona norte carioca, junto ao campus da Universidade Federal do Rio de Janeiro – prestou mais atenção na área militar que avistava da janela de seu escritório. Com 240000 metros quadrados, o terreno seria perfeito para uma ampliação de 70% no tamanho do parque. Guedes então passou a ligar para secretários dos governos estadual e municipal e insistir que seria essencial liberar a área. As negociações levaram quase um ano e o argumento que Guedes usou é o mesmo que continua a repetir até hoje em dezenas de apresentações para empresas mundo afora: as pesquisas que serão desenvolvidas ali poderão fazer do Brasil uma potência tecnológica. Mas o Exército só foi convencido quando a prefeitura carioca ofereceu 13 milhões de reais por parte do terreno – agora destinado a abrigar o primeiro centro de inovação da multinacional americana GE no país. Outros trechos deverão ser adquiridos pelo governo fluminense e serão cedidos para receber a fabricante de cosméticos francesa L’Oréal e pelo menos mais oito empresas. Até agora, 11grandes companhias têm centros de pesquisa prontos no parque tecnológico carioca. O investimento privado no local soma 1bilhão de reais. Com mais ocupantes, o objetivo de Guedes é,até 2014, concentrar no parque 5 000 pesquisadores, dos quais 3 700 mestres e doutores nenhum outro lugar do Brasil vai ter tantos cérebros trabalhando tão próximos entre si.”O Fundão reúne hoje as melhores condições para produzir as tecnologias que farão do Brasil uma referência mundial de inovação”, diz ele.

 

Inspiracao em Stanford

O Parque Tecnológico do Riojá é considerado o maior do país, comparável apenas ao arranjo formado em tomo da Embraer e do Centro de Tecnologia Aeroespacial, em São José dos Campos, no interior paulista. A maioria dos 90 parques tecnológicos que existem no Brasil ainda é pouco mais do que incubadoras e não conta com centros de pesquisa privados. A evolução é dificultada pela falta de recursos para a infraestrutura dos condomínios, que compreende desde água até prédios administrativos. “Aqui, foram gastos 20 milhões de reais na estrutura básica”, diz Guedes. “O orçamento do Ministério da Ciência e Tecnologia para apoiar os parques não chega nem perto disso para todo o país!

Nas três décadas em que vem se dedicando a promover a integração entre universidade, empresa e setor público, Guedes, de 59 anos, desatou muitos nós para concretizar suas ideias. Formado em engenharia de produção na UFRJ em 1975,ele foi trabalhar como assessor da Secretaria de Tecnologia do Ministério da Indústria e Comércio. Logo depois, em uma viagem aos Estados Unidos representando o governo brasileiro, conheceu o ainda incipiente modelo de desenvolvimento tecnológico cooperativo da Universidade Stanford, na Califórnia. A instituição havia cedido espaço no campus para a instalação de empresas. Ali nasceu o que ficou conhecido como vale do Silício, onde brotaram ícones da tecnologia digital, como HP, Microsoft e Apple. O Vale do Silício virou a grande inspiração de Guedes. Na década de 80, de volta à UFRJ, assumiu a gestão da Fundação Coppetec, o primeiro escritório de transferência de tecnologia de uma universidade no país. Em 1994, criou uma incubadora de empresas. Também a primeira do gênero, acabou inspirando outras 400 iniciativas em centros universitários no Brasil.

Mas a formação de pequenas empresas com base na pesquisa desenvolvida nas universidades ainda era pouco para Guedes. Ele não desistia da ideia de reproduzir no Brasil o canal produtivo entre academia e mercado que viu em Stanford e nos países que visitou em busca de experiências parecidas, como os primeiros parques da França e da Escócia. Virou um ativista do modelo e, como tal, chegou à presidência da Associação Internacional de Parques Tecnológicos.Em 2003, após enfrentar muita resistência em debates na universidade, Guedes conseguiu aprovar a criação do Parque Tecnológico do Rio. No modelo, as empresas disputam em licitações o direito de alugar por 20 anos (renováveis) terrenos no campus, onde podem construir centros de pesquisa. Também se comprometem a contratar pesquisadores e estagiários entre os 46000 alunos da UFRJ.

A perseverança e a paciência que exercitou ao enfrentar as críticas de que promoveria a privatização dos interesses da universidade, Guedes teve de usar também para atrair as primeiras empresas. Tomava chá de cadeira na ante sala de executivos. O jogo só mudou em 2007, quando foram descobertas as reservas de petróleo do présal. A exploração da riqueza a profundidades de até 7 000 metros obriga o desenvolvimento de tecnologia específica. Só então as empresas passaram a aceitar que é vantagem estar no Fundão, ao lado da Coppe e do Cenpes, o centro de pesquisas da Petrobras localizado ali desde 1970.Com 1300 pesquisadores, o Cenpes é a âncora do parque. Hoje, são as empresas que disputam a agenda de Guedes. Avocação natural do parque é o setor de óleo e gás, mas ele quer fazer dali um centro de inovação capaz de abrigar empresas de vários setores, como energia, tecnologia da informação e meio ambiente. O mais importante, diz, é proporcionar grande interação entre os pesquisadores, como ocorre no Valedo Silício.Por isso, Guedes bola estratégias para aumentar a circulação de cabeças privilegiadas. Carros elétricos ligam os centros em funcionamento ao restaurante Couve Flor, atual ponto de encontro dos pesquisadores. “Muitas ideias e parcerias saem desse contato pessoal”, diz Paulo Couto, vice presidente de tecnologia da americana FMC, fornecedora de equipamentos para a Petrobras, que investiu 70 milhões de reais num centro inaugurado em janeiro.

A maioria dos centros de pesquisa deve estar pronta em 2014,mas ainda há deficiências por resolver.Falta estrutura de telefonia, de transportes, sem falar na poluição da baía de Guanabara, que deixa um cheiro desagradável no ar. Uma nova ponte estaiada e o início da revitalização do mangue animam, mas ainda são promessas projetos como a ligação do Fundão ao centro e ao Aeroporto do Galeão por meio de corredores de ônibus eum veículo leve sobre trilhos. Resta saber se Guedes conseguirá desatar mais esses nós.

 

Alguma coisa vai mudar?

            UMA DAS DIFICULDADES MAIS ABORRECIDAS NA TAREFA DE ESCREVER ARTIGOS sobre o que está mudando “no país” é que, com incômoda frequência, quem escreve não sabe realmente quais mudanças são essas ou, até, se há mesmo alguma mudança. As pessoas a quem consulta, na esperança de instruir-se melhor sobre o tema, em geral sabem as mesmas coisas que ele; merecem agradecimentos, é claro, pela colaboração, mas não resolvem o problema. Asfontes de informação que pode utilizar apresentam dados que se contradizem. E insatisfatório, igualmente, o esforço de concentrar-se apenas na exposição de fatos indiscutíveis, porque muitas vezes os fatos são escassos e têm a tendência de ser altamente discutíveis. “Que fazer?”, perguntaria Lênin – como fez quando ele próprio se viu obrigado a tomar decisões críticas para levar adiante seus projetos de mudar o mundo. Mas Lênin não tinha de escrever artigos para revistas de negócios e economia; sua atividade profissional era fazer uma revolução comunista na Rússia e, além do mais, ele já não está disponível para responder a pergunta nenhuma. Resumo da ópera: o leitor paga para ficar sabendo mais do que sabia antes de ler a publicação que comprou, e isso inclui, justamente, informar-se sobre mudanças que podem influir em seu futuro. Como se narrou acima, trata-se de uma encomenda difícil de entregar. Mas ela é 100% legitima – e não há outra saída que não seja tentar atendê-la.

O mais razoável a dizer neste momento, quando vai se encerrando ojulgamento do maior caso criminal da história política brasileira e, ao mesmo tempo, se fazem projeções sobre os efeitos futuros das eleições municipais, talvez seja chamar a atenção para algo que não vai mudar – não no futuro visível.Aprincipal dessas não mudanças, provavelmente, é amoralização da política brasileira depois das condenações em massa do mensalão. Muitas esperanças se levantaram quanto a isso – e com o tempo é perfeitamente possível que aconteçam, mesmo, avanços importantes nessa área. Na data de hoje, porém, o que se vê é justamente o contrário. Está mais do que óbvia, após todo o rigor das sentenças do Supremo Tribunal Federal, a absoluta ausência de qualquer gesto de arrependimento por parte dos envolvidos nesse desastre. Como observou há pouco a colunista Dora Kramer, em O Estado de S. Paulo, os partidos ignoraram solenemente as condenações e continuam, na prática, dando toda a “força” à gente sentenciada por corrupção ativa e passiva, formação de quadrilha e lavagem de dinheiro. Os condenados do PT,em vez de ser expulsos do partido, como mandam seus estatutos, são oficialmente considerados “presos políticos” e recebem medalhas de honra ao mérito. Nos demais partidos, os sentenciados continuam dando as ordens. Podem até ir para a cadeia, mas continuam à frente de suas quadrilhas; não vão largar, enquanto lhes for possível, o osso que têm.

Quanto à eleição, o que se pode perceber são as mudanças inevitáveis – aquelas que se devem menos à política do que às realidades da vida. É a história de sempre. Durante a campanha, a prioridade é atirar no inimigo; agora, chegou a hora em que o principal é atirar nos amigos, uma batalha que começa já na noite de comemoração da vitória. Não adianta nada, afinal, ganhar a eleição e ver o companheiro que festeja a seu lado ir para o lugar que você queria no governo. Como na eleição, não dá para evitar que em tal disputa haja vencedores e perdedores – e é conforme esse resultado que começa a se desenhar o futuro. É indiscutível que ele vai se basear na renovação; não se trata, aqui, de previsão política, mas apenas de registrar a passagem do tempo. Ela inclui o principal personagem político do Brasil, o ex-presidente Lula. Apesar de tudo o que se diz sobre a vitória de seu candidato-poste em São Paulo, ninguém que caminha para os 70 anos de idade está em ascensão. E a vida.

Mais cedo ou mais tarde, o jogo terá um novo baralho. Eis aí, com certeza, algo que está mudando.

 

A novata virou líder

            Pode-se separar as incorporadas brasileiras em dois grandes grupos. De um lado estão as 20 empresas com ações listadas na bolsa brasileira. Com obrigação de apresentar bons resultados trimestrais, elas investiram pesado nos últimos anos e lançaram novos imóveis em volume recorde. São elas que costumam brigar pela liderança do setor e não só por vaidade. Ser a maior, afinal, traz ganhos de escala, melhora as margens e ajuda a ganhar pontos com investidores e analistas. Na outra ponta desse setor estão as companhias fechadas. Sem obrigações de curto prazo, podem tocar seus projetos com mais calma. Para elas, brigar pela liderança nunca fez parte dos planos – até porque a distância em relação às maiores, como Cyrela e PDG, era simplesmente grande demais. Mas agora, a poucas semanas do fim do ano, a trajetória de uma companhia em particular está unindo os dois mundos. Longe dos holofotes e da Bovespa, a Odebrecht Realizações Imobiliárias superou as concorrentes e deve terminar o ano como a maior incorporadora do país. Nenhuma empresa vai lançar tantas obras quanto o braço imobiliário do conglomerado baiano, criado em 2004. Serão cerca de 6,5 bilhões de reais em novos projetos – 500 milhões a mais do que a segunda colocada, a Cyrela.

Como a diferença é apertada, as posições podem até mudar nas próximas semanas, mas a disputa é simbólica. Depois da euforia dos últimos anos, as empresas de capital aberto precisaram diminuir o ritmo para arrumar a casa. APDG, por exemplo, depois de lançar empreendimentos no valor de 11,4bilhões de reais em 2011 – um recorde histórico -, reduziu o volume para 4 bilhões neste ano. Cyrela, Rossi, Gafisa e MRV também revisaram suas previsões de lançamentos para baixo e buscam se livrar dos imóveis em estoque. “Na ânsia de ganhar mercado, muitas empresas estouraram orçamentos e prazos. Esqueceram o mais importante, que é entregar os imóveis no prazo”, diz Sérgio Freire, presidente da imobiliária BRBrokers. E aí, no planejamento rigoroso, que a Odebrecht Realizações Imobiliárias – ou OR,como é conhecida – encontrou seu filão. Pode até parecer trivial, mas é uma qualidade que estava em falta no setor. AOR cresce no ritmo que sua estrutura permite. Na Bahia,onde a Odebrecht faz projetos de incorporação desde a década de 40, quando foi fundada, a empresa se compromete com o dia e o horário de entrega das chaves. E, dizem corretores do estado, cumpre.

A estratégia da OR foi levar para o mercado de incorporação nacional sua experiência em grandes obras de infraestrutura e a boa reputação que acumulou no setor imobiliário em seu estado de origem. Diferentemente das empresas abertas, que têm ampla gama de casas e prédios menores, quase todas as obras da OR são de grande porte – que geralmente demoram mais de um ano para ser aprovadas e podem ser vendidas por pelo menos 300 milhões de reais. Cada projeto é tocado por uma única equipe, “dona” do negócio, que o acompanha da compra do terreno à entrega das chaves, exatamente como a Odebrecht faz com obras de aeroportos e hidrelétricas. “Na OR, os empreendimentos precisam ter uma massa crítica mínima para justificar o deslocamento de uma equipe. Esse time dá ao negócio específico um tipo de atenção que não é comum às empresas do mesmo tamanho, que têm muitos projetos de menor valor”, diz Viktor Andrade, diretor de fusões e aquisições para o setor imobiliário da auditoria Ernst & Young Terco. No dia 16 de setembro, a OR deu uma prova de seu apetite ao lançar o Parque da Cidade, maior empreendimento imobiliário em curso na cidade de São Paulo, com cinco torres corporativas, duas residenciais e ainda um hotel e um shopping center. O terreno, com mais de 500 000 metros quadrados às margens do rio Pinheiros, tem um potencial de vendas de 4 bilhões de reais. É só uma fração do que a OR tem no bolso. Estima se que a empresa disponha de 40 bilhões de reais em estoque de terrenos pelo Brasil um dos maiores do setor.

Além de herdar acultura empresarial, fazer parte de um dos maiores conglomerados brasileiros traz outras vantagens. Nos últimos dez anos,a Odebrecht diversificou sua atuação para setores tão distintos quanto saneamento básico e produção de etanol. Já são 15negócios que dividem informações e experiências. No Rio de Janeiro, a Odebrecht é parte do consórcio que está tocando as obras de reurbanização da região portuária junto com a OAS e a Carioca Engenharia. Na mesma área, a OR deve lançar em novembro sete torres comerciais com um valor geral de venda previsto para 800 milhões de reais. Ter informações sobre os grandes projetos também permite à empresa investir em lugares para os quais o mercado não está olhando. Veja o caso do projeto Reserva do Paiva, em Pernambuco, que nasceu há oito anos após uma permuta com dois grupos locais. Trata-se de um terreno de 1000 hectares na região metropolitana de Recife, a 22 quilômetros o porto de Suape. Antes só havia pasto ali, e a área ficava isolada da capital pelo rio Jaboatão. Para viabilizar a exploração da região, a Odebrecht e seus parceiros propuseram ao governo do estado uma parceria público-privada para a construção e a administração de uma ponte e de uma via litorânea. Desde então, a empresa lançou por lá seis empreendimentos, de condomínios de casas a prédios comerciais, vendidos a um valor estimado de 1bilhão de reais.

CUIDADO NAS PARCERIAS Para dar conta de projetos tão grandes em regiões distantes, a OR faz parcerias com grupos locais – o que, nos últimos anos, se mostrou um enorme risco para as grandes incorporadoras. Muita gente se aliou a construtoras pequenas que nem sempre tinham a capacidade de entrega necessária No fim, o prejuízo foi grande – tanto financeiro quanto de imagem. A Cyrela, por exemplo, após sofrer com problemas em grandes empreendimentos pelo Brasil, resolveu diminuir o número de parcerias e mirar a Região Sudeste. “É preciso conhecer bem o parceiro e ter calma. Muitas incorporadoras se perderam no processo de terceirização”, diz Marcelo Motta, analista do banco JP Morgan. Para evitar os problemas ocorridos com as concorrentes, a OR delega pouco às empresas locais. Ou seja, ela participa efetivamente da construção das obras. De acordo com analistas e investidores, ir à bolsa passa longe dos planos da Odebrecht – que, procurada, não quis dar entrevista. Isso pode mantê-la protegida das pressões dos investidores. Mas também pode afastá-la das alegrias de uma eventual recuperação da Bovespa, Se a maré ruim no mercado financeiro passar, as empresas listadas terão fôlego extra para investir. Para a OR, manter o primeiro lugar poderá ser mais difícil do que ter chegado à liderança.

 

De Marília para o mundo

            Fica na cidade de Marília, a 420 quilômetros de São Paulo, a maior concorrente das multinacionais Kraft e Mars no mercado de confeitos de chocolate – aquelas pastilhas coloridas e recheadas. Não é pouca coisa. As marcas Confeti, da Kraft, e M&M’s, da Mars, são líderes em dezenas de paises ao redor do mundo. Mas, por aqui, metade do mercado está na mão da Dori, dona da marca Disqueti. A empresa não é forte apenas nesse mercado superespecífico. Fundada há 45 anos no interior paulista, a Dori bate de frente com as maiores empresas de balas e confeitos do mundo. No Brasil, além da liderança nos confeitos de chocolate, é a primeira em diversas categorias, como amendoins confeitados e balas de goma de amido. Além disso,

seus doces são exportados para 54 países. Nos últimos três anos, o faturamento da empresa cresceu 60% e deve fechar o ano em 520 milhões de reais – impulsionado, principalmente, pela explosão no consumo doméstico. De suas três fábricas, localizadas em Marília e em Rolândia, no Paraná, saem 400 toneladas de doces por dia. Agora, a Dori se prepara para o passo mais ousado de sua história: construir uma fábrica no mercado mais competitivo do mundo, os Estados Unidos.

A América do Norte já é destino de 35% das exportações da Dori. “Seria um desperdício não ir para lá. É o maior mercado do mundo”, diz Carlos Barion, da segunda geração da família e há dois anos presidente da companhia. A ideia começou com a instalação de um escritório comercial em Miami. Agora, a prioridade é construir uma fábrica nos Estados Unidos. As máquinas já foram encomendadas na Europa e serão entregues até junho. Até lá, se tiver qualquer contratempo, a Dori pode optar por trazer a linha para o Brasil e ampliar seu portfólio de três para quatro fábricas por aqui. Mas a companhia já tem um diretor escolhido para tocar a operação americana e contratou também a consultoria americana Knechetel para mapear o mercado e identificar as oportunidades e os produtos ideais a ser lançados por lá.

Aparentemente, os Barion estão cientes do risco de sair do interior de São Paulo para construir uma unidade no maior mercado do mundo. Há oito anos, a empresa fez uma tentativa de ir para os Estados Unidos. Na época, desistiu por achar que não teria poder de fogo para criar uma marca forte. Por isso, desta vez a empresa decidiu deixar o marketing de lado e apostar no que faz de melhor: produtos inovadores a preço competitivo. No início de 2013, a Dori vai inaugurar um centro de inovação em Mairinque, no interior de São Paulo. A ideia é ampliar ainda mais a gama de produtos, que já tem 165 itens, e incluir tabletes de chocolates no portfólio. “Vamos atuar como fornecedores de grandes varejistas americanos. Já temos parcerias com o Walgreens, o Walmart e o Sam’s Club”, diz Vitor Barion, irmão de Carlos e presidente do conselho de administração. Vitor acredita que seu tamanho menor lhe dará agilidade frente à concorrência. A Dori poderá atender pedidos em lotes menores – por exemplo, numa promoção de última hora das grandes varejistas, um tipo de negócio que nem sempre interessa às grandes fabricantes de doces.

Enquanto estuda expandir as fronteiras, a Dori enfrenta também um desafio doméstico. A gestão da empresa ainda é tipicamente familiar: 92% das ações estão nas mãos da família.CarlosBarion continua a cumprimentar os funcionários pelo nome. E sabe o funcionamento de cada máquina. Como costuma acontecer com empresas familiares em forte expansão, o crescimento dos últimos anos trouxe problemas. Em 2011,a empresa fechou no vermelho. Mesmo assim, distribuiu um prêmio para os 2400 funcionários sob a alegação de motivá-los para 2012. Por enquanto, vem dando certo: até outubro, a Dori estava no azul. O plano, agora, é explorar nichos de mercado – como o de balas de goma e amendoim. A Dori acredita que as grandes multinacionais ainda deixam brechas – curiosamente, até mesmo nos Estados Unidos.

 

“Não me preocupo em ser o maior”

O americano Jeff Fetting comanda há oito anos a Whitlpool, maior fabricante mundial de eletrodomésticos, com receita de 19 bilhões de dólares e 68 000 funcionários. Mas seu trabalho nunca foi tão difícil quanto nos últimos meses. Fettig precisa lidar com o aumento do custo da mão de obra e das matérias-primas, e uma demanda abaixo do esperado em seus principais mercados. Ainda assim, a empresa conseguiu dobrar sua margem de lucro nos últimos dois anos graças a um pesado programa de corte de custos – que eliminou mais de 5000 vagas ao redor do mundo. Fettig, que está na empresa desde 1981,diz que não cortou os gastos com inovação – “o combustível de nosso negócio”. Em visita a São Paulo, ele falou a EXAME.

A Whirlpool anunciou resultados acima das expectativas dos analistas nos últimos trimestres. É um sinal de que a crise passou? Tivemos resultados muito bons nos primeiros nove meses do ano, mas a crise ainda é muito severa nos Estados Unidos, na Europa e agora até na Ásia, onde a demanda foi muito fraca nos últimos meses. Aliás, a única região positiva do mundo é o Brasil e a América Latina. Mas não podemos esperar pela recuperação. Temos de nos ajustar à demanda mais fraca.

o que dá para fazer em um cenário de demanda em queda? Primeiro, acelerar o investimento em novos produtos e inovação. É isso que dá combustível à nossa empresa. Ao mesmo tempo, precisamos eliminar capacidade improdutiva, reduzir custos fixos e continuar a tomar fortes ações de produtividade. Está funcionando. Fomos capazes de dobrar as margens desde 2010 para um nível muito bom neste ano graças à disciplina e ao lançamento de produtos de maiores margens.

Cortar é uma decisão difícil.. É difícil, mas necessária. Já estamos no ano número 4 da recessão. Ainda que eu veja sinais de recuperação, especialmente nos Estados Unidos, não sei se ela vai chegar em seis meses ou dois anos. Então, fizemos o certo. Na América Latina, a situação é bem diferente. Aqui também vivemos um ano desafiador, mas tivemos recorde de faturamento e lucro. Aliás, o Brasil já é o nosso segundo maior mercado, atrás só dos Estados Unidos. Temos dois grandes desafios aqui, que nos obrigam a ser mais produtivos: a variação do câmbio e a inflação.

Como lidar com mercados em situações tão diferentes? É parte da tarefa de liderar uma companhia global. Por sorte, eu tive a oportunidade de ter muitas experiências distintas. Comecei minha carreira nos Estados Unidos, depois fui para a Europa e então para a Asia. Isso acontece com muita gente na Whirlpool. O melhor jeito de liderar um negócio global é viver em um ambiente global. Pelo menos 50% de nossos altos executivos no Brasil, por exemplo, já viveram em outros países. Lidar com a complexidade é muito mais fácil quando você já viveu em outros mercados.

Recentemente, a Whlrlpool entrou em uma disputa por patentes com a coreana LG. Essa é a melhor forma de lidar com a concorrência asiática? Investimos milhões de dólares por ano em tecnologia. Quando as pessoas violam isso, é nossa obrigação tentar resolver de forma particular e, se não der certo, levar para a corte. No caso da LG, eles violaram nossa patente, então processamos. Isso não é novo. Já tivemos muitos litígios com algumas dessas mesmas empresas. Nós acreditamos em servir a lei em todos os mercados que atuamos. E esperamos que os outros façam o mesmo.

Mas, além disso, como competir com empresas chinesas e coreanas? Sendo os melhores no mercado. É tão simples quanto isso. Nós somos líderes globais e estamos no mercado há 101 anos. E acreditamos que todos os dias precisamos reconquistar os consumidores. Acreditamos em grandes marcas, em grandes produtos, em grandes pessoas. Se tivermos esses três elementos, estaremos no jogo.

E preço? É Importante ter um preço mais baixo que o da concorrência? Nós investimos em novos produtos para torná-los mais acessíveis. Assim, mais gente no Brasil poderá comprá-los. Mas também fazemos provavelmente os produtos mais caros do mercado. E todos oferecem grande valor para os consumidores. Esse é o segredo. Pode ser uma máquina de lavar que custa 700 ou 2 700 reais – quem compra precisa ver valor no produto. Não acreditamos em vender produtos para perder dinheiro. Se fizéssemos isso, não poderíamos reinvestir em inovações e ficaríamos para trás.

A Whirlpool está trazendo de volta para os Estados Unidos a fabricação de alguns produtos. A manufatura vai voltar aos países desenvolvidos? Oito em cada dez produtos vendidos nos Estados Unidos já são fabricados no país. No Brasil, a média é de 90%. Na China e na Índia acontece a mesma coisa. Mas as coisas mudam muito rápido. No último ano, trouxemos produtos da China, da Alemanha e do México de volta para os Estados Unidos. Mas trocamos fornecedores dos Estados Unidos para México e China. O ponto é: a cadeia muda, o custo muda, o câmbio muda, os custos de logística também mudam. Queremos sempre saber onde os melhores custos e a melhor qualidade estão. Olhamos isso o tempo todo e ajustamos todo dia, todo mês, todo ano. O país ideal é aquele em que conseguimos fabricar com o melhor preço e a melhor qualidade. E perto do cliente.

Obviamente é bom ser o número 1.Mas é importante? Eu não me preocupo em ser o maior, mas em ser o melhor. Afinal, liderança em vendas pode mudar do dia para a noite. Alguém pode comprar alguém. Queremos ser a empresa que dá os melhores retornos para que os acionistas queiram investir mais em nossos papéis. Eu posso vender mais de 1milhão de unidades e perder dinheiro. Algumas empresas fazem isso. Nós, não.

Onde está a maior oportunidade: no topo ou na base da pirâmide? É preciso ter uma renda mínima para comprar um eletrodoméstico. Varia de país para país, mas o número mágico é uma renda anual de 5 000 dólares por casa. Na maior parte dos mercados, como Brasil e Índia, atingimos 90%das pessoas. É apenas na base dos 10% mais pobres que ainda não descobrimos uma forma de ganhar dinheiro. É um desafio. Mas acreditamos na inovação para as massas e temos conseguido encontrar soluções em diversos países. No Brasil, fazemos uma máquina de lavar que é a mais barata do mercado. Custa apenas 700 reais. Na Índia, nosso produto mais vendido é um refrigerador de 180 litros que não tem sistema de descongelamento automático. Ele custa só 200 dólares.

Qual é o maior desafio de liderar uma multinacional com 68 000 funcionários e presença em dezenas de países? É fazer com que a Whirlpool se porte como uma empresa pequena, em que todos saibam as prioridades. Numa empresa grande, essa comunicação é difícil. Eu viajo 50%do meu tempo para me encontrar com centenas de executivos ao redor do mundo. E estimulo todos do meu time a fazer o mesmo.

 

 

 

Visão Global

Original e Imbatível

James Bond, o agente secreto mais famoso do mundo, está completando 50 anos. Foram 22 filmes, mais de 50 mulheres, 32 carros e inúmeras perseguições. Até hoje, seis atores interpretaram o 007. Pierce Brosnan foi o maior conquistador, enquanto Daniel Craig, que atualmente dá vida ao personagem, foi o que mais tomou martini. Quando o assunto é bilheteria, o grande termômetro do sucesso financeiro de um filme, as glórias vêm do passado. Sean Connery, o James Bond original, foi o que mais deu retorno, uma média de 29 dólares de lucro para cada dólar que foi investido. Seu ponto alto foi o primeiro filme da série, O Satânico Dr. No, com lucro de quase 59 dólares por dólar investido. Bem diferente de Craig, cujo retorno tem sido de 3 dólares em média desde que assumiu o posto – metade da rentabilidade do último filme de outra grande franquia, Guerra nas Estrelas, de 2005.

 

Um rastro de destruição

A reconstrução das cidades americanas atingidas pela passagem do furacão Sandy pode torná lo um dos seis desastres climáticos mais caros desde 1980. As estimativas indicam perdas de 20 bilhões a 50 bilhões de dólares nos oito estados que estavam na rota do furacão. Metade desse valor deve reparar os prejuízos causados na cidade de Nova York, onde tudo parou por dois dias, inclusive a bolsa de valores. Estão incluídos nas previsões os custos dos danos à infraestrutura urbana, às propriedades particulares e aos veículos, além de quanto as cidades deixaram de faturar no período que estiveram sob o impacto de Sandy. Se os prejuízos chegarem aos 50 bilhões de dólares, a fatura do furacão vai superar a de outros desastres recentes, como o terremoto no Chile em 2010. Boa parte da conta americana deve ser paga pelas seguradoras. Mas ainda é cedo para dizer quando tudo voltará ao normal.

 

Tem sempre razão não vai levá-lo muito longe

            Acredito profundamente que um dos maiores e também mais recorrentes erros que se cometem numa empresa é achar que um diretor ou um gerente tem de dominar o conhecimento técnico de seu cargo. Para dar exemplos fora do mundo corporativo: um ministro da Educação não tem de ser necessariamente professor para ser bom gestor. Da mesma forma, o ministro da Saúde não tem de ser necessariamente médico. Qualquer pessoa que ocupe um cargo de chefia tem de ser é líder um termo já bem desgastado, mas que, para resumir em poucas palavras, significa aquele que bate metas com o apoio de sua equipe e do jeito certo.

Pela minha experiência, vejo que um bom gerente industrial numa fábrica de chocolates pode perfeitamente passar a ser o bem-sucedido diretor-geral de um hospital. A condição para que isso seja possível é uma só – ele deve ser um bom líder. Deve saber ouvir e cuidar das pessoas. Afinal, quem bate metas e as executa é a equipe. Quando um técnico que não é líder de verdade ocupa um cargo de chefia, o resultado invariavelmente tende a ser um desastre. Ele acha que precisa ter a solução para todos os problemas. Cai na tentação de se tornar um chefe centralizador e, dessa maneira, só acaba atrasando as decisões da organização. É claro que nada impede que o chefe seja profundo conhecedor de sua área de atuação. Mas existe o perigo de que ele ceda à tentação de achar que sua solução é a única ou a melhor – o que, para todos os efeitos, dá no mesmo. Às vezes, ele sente que sua tarefa consiste em ter sempre razão ou entregar a melhor resposta pronta. Na verdade, não é nada disso. O bom chefe sabe buscar na equipe a resposta mais adequada a cada situação. E também sabe fazer as perguntas corretas na hora certa.

DECISAo COLETIVA

Lembro-me de que, em determinada ocasião, uma empresa estava atrás de um executivo para comandar a área de logística. E pode parecer um contrassenso, mas a primeira condição feita explicitamente foi que o candidato tivesse ampla experiência em liderar equipes, gerenciar pessoas, mas que não tivesse conhecimento técnico da área de logística Quem resolve os problemas é a equipe da qual o chefe é parte. Vale destacar que não estou fazendo apologia do chefe que vive numa torre de marfim, alheio ao que acontece na vida real. Nada disso. O chefe deve gastar sola de sapato, estar junto à sua equipe e conferir a rotina das operações. Mas deve respeitar a decisão coletiva.

Outro exemplo que presenciamos frequentemente são alguns executivos de gestão que confundem a missão de encontrar respostas com a de criar sozinhos as próprias respostas. Eles acham que devem saber tudo de gestão, criam times próprios e acabam concorrendo com consultores externos – nem sempre com resultados tão bons para a empresa. Em geral, esses profissionais ignoram que o que se espera de um chefe é trazer conhecimentos de gestão para que a empresa possa, o mais rápido possível, melhorar seus resultados.

SÓ VEJO VANTAGENS. CERTA VEZ FIZ ESSA MESMA

PERGUNTA A UM EXPERIENTE e bem-sucedido presidente de empresa e ele me disse que, se não fosse esse tipo de trajetória, possivelmente não teria tido o desempenho que teve.A grande vantagem de um profissional que circula por várias áreas da empresa é que ele percebe melhor as funções de cada uma delas e como todas se integram ao redor de um objetivo comum. Desse modo, adquire a sensibilidade da empresa como um sistema complexo, uma equipe de pessoas que colaboram umas com as outras para a obtenção de uma meta maior. Se o profissional consegue fazer esse giro dentro da mesma empresa, ele ganha um senso muito apurado e desenvolvido do efeito da cultura empresarial ou seja, da maneira como as pessoas se relacionam nas diversas áreas da empresa – no resultado da companhia. Uma formação de generalista pode ser mais valiosa do que uma formação de especialista                É bom dizer, no entanto, que tudo isso é válido para a formação de executivos. No caso da formação de pessoal técnico e operacional, pode ser melhor mesmo manter a pessoa em sua área de especialização. Por exemplo, se seu objetivo for desenvolver um time de bons técnicos de manutenção, deve zelar para que eles tenham o máximo de conhecimento de técnicas de manutenção e conhecimento dos equipamentos a ser trabalhados. Isso só se consegue mantendo as pessoas em sua área de trabalho. Nesse caso, é preciso construir um plano de carreira atraente para especialistas, fundamental para qualquer empresa que pretenda manter altos níveis de eficiência. Sebem estruturada, essa carreira pode fazer com que as pessoas dessas áreas sintam que estão crescendo como profissionais e sendo reconhecidas e respeitadas como técnicos excepcionais. E não troquem de emprego tão facilmente.

 

Cada um na sua

Nos últimos cinco anos, as vendas da fabricante de pisos e azulejos Portobello, de Santa Catarina, cresceram em média 21% ao ano. A expansão trouxe um faturamento recorde de 590 milhões de reais, mas colocou a empresa diante de um desafio inédito. Sua rede de lojas próprias, a Portobello Shop, aumentou muito e chegou a 107 unidades. Com isso, elas começaram a concorrer com seus outros dois canais de distribuição: as varejistas multimarcas e as grandes construtoras. Para continuar a crescer, a empresa precisou encontrar uma forma de evitar a concorrência interna entre esses canais. Há cerca de um ano, a PortobeIlo contratou a consultoria Axia para desenhar uma nova estratégia de vendas. Até então, os executivos de cada canal tinham metas próprias e não se preocupavam com o desempenho das outras unidades. Agora, cada canal vende produtos específicos para públicos diferentes. Se as três áreas não crescerem juntas, ninguém leva bônus para casa. “Graças à nova estrutura, conseguimos aumentar o lucro 70% no primeiro semestre”, diz Juarez Leão, diretor de varejo da PortobeIlo. A reorganização dos canais de venda provocou mudanças até na linha de produção. Como funciona a nova estratégia.

 

Com dinheiro, sem comando

            Há cinco ou seis anos, os fundos de private equity surgiram como uma solução para deficiências crônicas nas empresas familiares brasileiras. Até então, faltavam a essas companhias práticas modernas de gestão, estratégias de expansão bem definidas e, acima de tudo, ambição. Faltava capitalismo. E era essa a proposta dos novos investidores. Os fundos de private equity são especialistas em comprar empresas em mercados promissores, trocar executivos, cortar custos, definir um plano de crescimento. Se tudo der certo, em poucos anos eles conseguirão multiplicar o valor da companhia como os antigos donos jamais imaginariam ser possível. Apesar da mudança positiva que esses investidores trouxeram ao mercado, uma pesquisa da consultoria de recursos humanos Flow revela que eles também erram. E erram bastante. A Flow analisou o número de trocas nos dois principais cargos executivos das empresas que receberam aportes: presidente e diretor financeiro. É uma informação decisiva – empresas que trocam muito de comando dificilmente implementam as mudanças planejadas e frequentemente perdem dinheiro. A pesquisa olhou o período entre os aportes dos fundos até o dia de hoje em 47 empresas – em média, um intervalo de três anos.A conclusão: seis em cada dez companhias que receberam dinheiro dos fundos trocaram de presidente. E 90% delas substituíram o diretor financeiro. Algumas trocaram três vezes os executivos.

É uma rotatividade que compromete qualquer plano de crescimento. “O ideal, para as empresas e para os investidores, é que esses executivos cheguem e fiquem até o fim do ciclo de investimento”, diz Bernardo Cavour, diretor da Flow. “Normalmente, o plano de reestruturação das empresas dura em torno de cinco anos!’ Veja o que aconteceu na rede de lojas gaúcha Quero-Quero. Em setembro de 2008, o fundo americano de private equity Advent assumiu o controle da varejista com um investimento estimado em 300 milhões de reais. Tratava-se de uma companhia saudável, que crescia 30% ao ano e obtinha mais da metade de sua receita da venda de material de construção, um mercado em ebulição no Brasil. O fundo anunciou um plano de expansão em que projetava um salto de 167para 400 no número de lojas até o final de 2013. Isso levaria a um faturamento de 1,5 bilhão de reais e daria musculatura para abrir o capital ou atrair um comprador. Para garantir que o plano fosse executado, o Advent recrutou como presidente o francês Christophe Auger, ex-vice-presidente comercial da rede de lojas de material de construção Dicico. Auger ficou somente seis meses no cargo. Depois, foram demitidos um diretor financeiro e outro executivo indicado pelo Advent. A Quero-Quero reencontrou o rumo só em 2010, depois da chegada do atual presidente, Peter Furukawa, trazido da holding de restaurantes IMC, também controlada pelo Advent. A receita cresceu 57%nos últimos dois anos. Mesmo que tudo dê certo agora, o Advent perdeu pelo menos dois anos uma eternidade no mundo dos investidores. (Quero-Quero e Advent não deram entrevista.)

Casos como esse são mais comuns do que se imagina. Aempresa comprada estava em ótimo momento. Os investidores têm larga experiência. O executivo selecionado tem currículo de sobra. O que explica, então, trocas tão frequentes? De acordo com a Flow, todos têm responsabilidade. Para começar, a alta rotatividade reflete a curva de aprendizado que o investimento de private equity ainda vive no Brasil. Nos Estados Unidos, esses fundos são relevantes há décadas. Aqui, a novidade ainda leva a choques de cultura entre os antigos donos, os investidores e os executivos. O alvo mais comum dos fundos são empresas familiares ou comandadas pelo próprio fundador, que costuma controlar todas as decisões e quer continuar a dar as cartas depois de vender parte do negócio. E os investidores querem impor seu estilo e suas agressivas metas de expansão. É uma diferença de visão potencialmente explosiva. No meio do caminho fica o executivo. Se ele tiver bom relacionamento, mas não entregar resultados, desagradará ao fundo. Se entregar resultados, mas não tiver tato, ganhará a antipatia do sócio.

Para reduzir a rotatividade, é preciso evitar que esse tipo de conflito aconteça ou, pelo menos, que aconteça com tanta frequência. O primeiro passo é costurar um acordo de acionistas que defina, de largada, aonde os investidores e a família querem chegar. Na ânsia de comprar logo uma empresa antes da concorrência, muitos fundos fecham os olhos para essa diferença de visão. E muitos fundadores, entusiasmados com cheques gordos, deixam para resolver os problemas mais tarde. A chance de dar errado é enorme. “Quando os sócios não se entendem, a batata quente fica na mão do executivo”, diz Bruno Sena, sócio do fundo de private equity AG Angra. Sena tenta evitar conflitos ao contratar executivos que tenham experiência em lidar com empreendedores e ajudem a atenuar os ânimos. “Não são todas as pessoas que têm as competências e a personalidade para trabalhar dessa forma. Currículo não é tudo”, afirma Dárcio Crespi, sócio da empresa de recrutamento Heidrick & Struggles.

Cristiano Lauretti, sócio do Kinea, braço de private equity do banco Itaú, diz que o importante é entender a visão de longo prazo do empresário antes de injetar dinheiro no negócio. Quando ele se revela disposto a abrir capital em pouco tempo, está mais propenso a aceitar um diretor financeiro que corte custos na carne. Se o projeto é manter a estratégia corrente, um executivo mais agressivo e predisposto a mudanças não vai se encaixar. Lauretti prefere escolher os executivos junto com os donos. Foi assim no Grupo Multi, dono da escola de idiomas Wizard, que recebeu investimento de 200 milhões de reais do Kinea por 20% de seu capital. Coube ao fundo indicar o diretor financeiro. Já o presidente foi um nome de consenso entre o Kinea e Carlos Martins, controlador do Multi. Giovanni Giovanelli, que já participava do conselho da empresa desde o início do ano, assumiu a empresa em setembro. “A mudança constante no comando gera insegurança e é péssima para o negócio”, diz Lauretti. Para o bem de todos – fundos, empresas e executivos -, é bom que o troca-troca vire coisa do passado.

 

“Ainda faltam 6 bilhões de usuários”

O dia 4 de outubro de 2012 foi de comemoração para o espalhol Javier Olivan. Naquele dia seu chefe Mark Zuckerberg, fez uma visita ao andar onde fica o time responsalve pelo crescimento do Facebook, liderado por Olivan, na matriz da empresa, em Menlo Park, na Califórnia. “Marco”, como o espanhol se refere ao chefe, trazia uma garrafa de champanhe para comemorar a marca de 1bilhão de usuários. Olivan havia cumprido as duas missões que Zuckerberg lhe dera cinco anos antes, quando o contratou. A primeira era iniciar a expansão mundial do Facebook – até então uma promissora rede social americana, com pouco mais de 30 milhões de usuários. A segunda era criar uma estratégia para levar o Facebook aos dispositivos móveis. Hoje, o Facebook está presente no mundo inteiro em 70 idiomas, e 60% do acesso ao site é feito por celulares e smartphones. Em visita recente ao Brasil, Olivan concedeu a seguinte entrevista a EXAME.

o senhor entrou no Facebook em 2007. O que mudou na empresa nesses cinco anos?

A missão da companhia continua a mesma: tornar o mundo mais aberto e mais conectado. O que mudou, obviamente, foi o tamanho. Cinco anos atrás, tínhamos 30 milhões de usuários e um site apenas em inglês. Éramos menos de 300 funcionários apertados em dois escritórios no centro de Palo Alto, na Califórnia. Iniciamos em 2007 a internacionalização, que foi uma de minhas primeiras funções na empresa. Hoje, nossos sites estão disponíveis em 70 idiomas, ultrapassamos recentemente a marca de 1bilhão de usuários e temos 4 000 funcionários em dezenas de escritórios espalhados pelo mundo.

O que faz exatamente um vice-presidente de crescimento?

Minha equipe analisa todos os dados gerados por diferentes áreas e serviços do Facebook. Olhamos para as métricas e ajudamos a construir novos produtos e a melhorar os existentes. O objetivo é tornar o uso do site o mais simples possível e fazer com que os usuários fiquem mais tempo conectados. Também somos responsáveis pela estratégia do Facebook em celulares e smartphones. Há cinco anos, quando começamos, era raro ver uma companhia com uma área dedicada inteiramente ao crescimento. Hoje, é um departamento encontrado em boa parte das grandes corporações.

O Facebook teve prejuízo neste ano. O crescimento da receita com publicidade não acompanhou a expansão dos gastos com infraestrutura. Agora que a empresa tem capital aberto, existe pressão dos acionistas para crescer de forma mais sustentável?

Não. Isso seria um pensamento de curto prazo. Lidero um time de crescimento, e não de encolhimento. Nosso objetivo é ter o maior número possível de usuários dentro do Facebook. Mais usuários produzem mais conteúdo. E é esse conteúdo que nos permite criar novas formas de gerar receita.

E quais são as novas formas de gerar receita? Como o senhor imagina o Facebook dentro de cinco anos?

Pela nossa experiência, o mundo se move mais devagar do que você planeja para dois anos e mais rápido do que você prevê para cinco anos. Em 2007, era estranho pensar que teríamos 1bilhão de usuários hoje. O que vemos é que, quanto mais as pessoas entram, maior é o nível de engajamento e de interação com diferentes tipos de conteúdo. Começamos basicamente com textos e fotos. Hoje, você sai para jantar e pode compartilhar com seus amigos em que restaurante está, o que vai comer, se o programa vale a pena ou não. Se gostar de uma música nova na internet, você pode compartilhá-la em tempo real. No futuro, teremos mais aplicações da chamada “web semântica”, que é a capacidade de a rede social entender e antecipar aquilo que o usuário está procurando.

Quais são as metas de número de usuários para os próximos anos?

Em qualquer lugar do mundo, as pessoas querem estar conectadas com seus amigos. Por esse raciocínio, dá para concluir que nossa meta é atrair os 6 bilhões de pessoas que ainda estão fora do Facebook. Existem, no entanto, algumas barreiras. Uma delas é a questão do acesso à internet. Hoje são 2,4 bilhões de internautas conectados no mundo. Por enquanto, o Facebook é bloqueado na China. Feitas essas ressalvas, restam 1,8 bilhão de pessoas a ser conquistadas, a maior parte delas em países emergentes, onde é normal usar o celular para se conectar a uma rede social. Por isso, nossa estratégia hoje está voltada para o mundo móvel. Atualmente, 60% de nossos usuários acessam o Facebook pela rede de dados de dispositivos móveis. Essa é uma participação que deve aumentar nos próximos anos.

A China é a principal barreira para a expansão do Facebook?

Obviamente que queremos ver o Facebook na China. É um mercado de 600

milhões de internautas. Mas não depende apenas de nós. Os chineses estão em meio a uma mudança política. Nossa esperança é que o próximo governo permita que tenhamos uma operação no país. Mas há outras barreiras maiores hoje quando pensamos em uma expansão internacional.

Quais são essas barreiras?

Conseguir adaptar o Facebook às particularidades de cada país. No Brasil, por exemplo, o primeiro passo foi a tradução para o português em 2008. Há também um trabalho na identificação das principais escolas e universidades do país, para citar mais um exemplo. Os celulares ainda são caros aqui, então a expansão em smartphones é mais lenta do que a que vemos nos Estados Unidos e no Japão. Dito isso, os progressos têm sido rápidos. Quando entrei na empresa, havia poucos milhares de usuários no Brasil. Agora são 61milhões de brasileiros no Facebook – dos quais mais de 30 milhões entraram nos últimos 12 meses. Só conseguimos isso trazendo mais conteúdo local. Repetimos esse processo em diferentes países.

Como as empresas brasileiras podem ganhar dinheiro com a expansão do Facebook?

Trabalhamos com um ecossistema. Mais usuários implicam maior engajamento para empresas que têm páginas de fãs no Facebook. Para os desenvolvedores de aplicativos, como os jogos, mais pessoas jogando significa mais receita. Os portais de conteúdo têm mais audiência quando integram suas páginas com o Facebook. Se um usuário curte uma notícia, seus contatos têm acesso a ela. As operadoras ganham com a venda de pacotes de dados. Na era das redes sociais, não é apenas o Facebook que ganha.

 

Com o dinheiro do recorrente

            A homeway, uma empresa de internet do Texas que oferece imóveis para alugar, virou a queridinha de analistas e investidores assim que anunciou a intenção de abrir o capital, no ano passado. Ao contrário de outras companhias de internet que também planejavam lançar ações, como o site de compras coletivas Groupon, a HomeAway tinha um histórico consistente de lucros. E tinha o Google, maior empresa de internet do mundo, como sócio. Por meio de um fundo próprio de venture capital, especializado em comprar participações de empresas pequenas que buscam capital para crescer, o Google havia colocado 25 milhões de dólares na HomeAway um ano antes. Vendeu uma parcela desse total na oferta de ações, com lucro de quase 60%, e usou o dinheiro para aplicar em outros negócios – que, se tudo der certo, também vão viver um ciclo parecido de investimento, expansão e ida à bolsa.

Como o Google, centenas de companhias americanas e europeias têm fundos de investimento, abastecidos com seus próprios recursos, para aplicar em outras empresas. O maior deles é o da fabricante de chips Intel, que já investiu 11bilhões de dólares em mais de 1000 empresas de 51países, inclusive no Brasil. No ano passado, 83 companhias lançaram fundos desse tipo no mundo, como a montadora alemã BMW e o conglomerado francês de luxo LVMH, dono da marca Louis Vuitton. Nos últimos meses, esse movimento começou a ganhar força também no Brasil. Até recentemente, havia apenas dois fundos em operação aqui. Agora, a Totvs, maior empresa de software do país, está estruturando um fundo para comprar participações em empresas brasileiras e estrangeiras de tecnologia. A espanhola Telefónica anunciou em setembro que vai destinar 770 milhões de reais para aplicar em projetos na Espanha, na América Latina e também no Brasil, por meio de sua subsidiária aqui, a Vivo.A fabricante de software Microsoft lançou em julho um projeto para selecionar startups que poderão ser compradas. A companhia brasileira de tecnologia Stefanini, que já tem um fundo desse tipo há dois anos, deve elevar o valor disponível para investimentos de 75 milhões para 100 milhões de reais. “OBrasil vive um momento propício para o surgimento de empresas inovadoras, algo similar ao que vimos ocorrer na China e, mais recentemente, na Índia”, diz Arvind Sodhani, presidente mundial do Intel Capital (leia entrevista na pág. 134).

            IDEIAS INOVADORAS Em geral, as empresas têm dois objetivosao criar esses fundos. Um deles éganhar com a valorização do investimento,como fez o Google com a HomeAway.Outro é colocar recursos emempresas que estejam desenvolvendoprodutos complementares ao que elasjá fazem. Ou seja,em vez de ter um possívelconcorrente, elas passam a ter umparceiro.AStefanini comprou a TI Vanguard,especializada em software degestão, para ampliar sua atuação nessesegmento e passar a vender mais paraa IBM, grande compradora dos produtosda Vanguard. A Totvs busca algosemelhante com seu fundo. “Estamosatrás de empreendedores que possammelhorar nossos produtos e serviçoscom ideias inovadoras”, diz Laércio Cosentino, presidente da Totvs. Para as empresas escolhidas, a vantagem de receber recursos dos fundos de venture capital corporativos – além do dinheiro em si, claro – é poder contar com a expertise dos novos sócios. “Historicamente, a taxa de sucesso dos investimentos de venture capital de empresas é superior à dos demais, porque os empresários sabem mais sobre como empreender e fazer o negócio dar certo”, diz Gary Dushnitsky, professor da escola de negócios London Business School e especialista no assunto.

O problema dos fundos de venture capital-corporativos é que sua disponibilidade

de capital costuma variar muito. Quando a economia vai bem e a bolsa sobe, geralmente sobra dinheiro. Em 2000, em meio à euforia das empresas de internet nos Estados Unidos, esses fundos chegaram a investir 16bilhões de dólares, um recorde. Na crise de 2008, ovolume caiu para 2bilhões. Nessa época, o grupo Votorantim, única empresa nacional que tinha então um fundo do gênero, parou de fazer investimentos. As empresas do fundo, como a Tivit, de tecnologia da informação, foram vendidas. Uma pesquisa da Universidade de Oxford mostra que, agora, vive-se a onda dos investimentos em tecnologia e geração de energia limpa. Outra conclusão do estudo é que os fundos deixaram de ficar restritos ao mercado americano e ao europeu e expandiram-se para os emergentes. Hoje, quatro de cada dez novos fundos estão sendo lançados em países como Brasil, China, Índia e Rússia.Oque mais levantou recursos em 2011foi o da companhia chinesa de internet Tencent, que

captou 1,5bilhão de dólares.

Apesar do avanço recente, os valores no Brasil são bem mais modestos. Uma dificuldade apontada por empresários que pensam em entrar nesse segmento, como o site de comparação de preços Buscapé, é o fato de a Bovespa ser praticamente fechada para aberturas de capital de empresas pequenas e médias. Na China, nos Estados Unidos e na Inglaterra é comum que haja ofertas de ações de cerca de 10 milhões de dólares. Aqui, a média tem sido 400 milhões de dólares opções para se desfazer do investimento são mais limitadas por aqui. É preciso vender a empresa que recebeu o aporte a outra companhia ou a um fundo. Isso torna a aplicação menos interessante”, diz Ayrton Aguiar, vice-presidente de Novos Negócios do Buscapé.Um grupo de executivos do mercado deve apresentar ao governo neste ano projeto para incentivar abertura de capital de empresas menores. Pode ser o empurrão que falta para mais companhias lançarem fundos aqui.

Ele vai dobrar a aposta

A americana Intel, líder global na fabricação de chips para computadores, tem o maior fundo de venture capital corporativo do mundo, o Intel Capital. Desde que foi criado, em 1991, já investiu 11bilhões de dólares em 1234 empresas de 51 países. Dessas, 199 abriram o capital, como a fabricante de chips Broadcom. No Brasil, onde o Intel Capital abriu um escritório em 1999, foram investidos 80 milhões de dólares em cerca de 30 companhias, como a certificadora digital Certisign e a empresa de pagamentos com celulares PagPop. O plano, agora, é crescer mais aqui, disse a EXAME o indiano Arvind Sodhani, presidente mundial do fundo.

Por que vale a pena investir mais no Brasil agora?

Existem muitos empreendedores no país e o ambiente de negócios está ficando mais favorável a eles. O Brasil vive um momento propício para o surgimento de empresas inovadoras, algo muito similar ao que tivemos na China há alguns anos e, mais recentemente, na Índia. De olho nesse novo cenário, dobramos nossa equipe no escritório brasileiro neste ano.

o fundo só investe em empresas de tecnologia. Quais são as vantagens competitivas do Brasil nesse setor?

O Brasil é a sexta maior economia do mundo e tem uma classe média crescente que adora inovação e tecnologia. É também o terceiro maior mercado consumidor de computadores do mundo, por exemplo. Essas são características que incentivam investimentos nesse setor nos próximos anos.

o Intel Capital funcionou praticamente sem concorrência no país nos últimos anos. Agora, há mais competidores. A estratégia vai mudar?

Não. Quando os investimentos são feitos de forma consistente, independentemente de ciclos de alta ou de baixa da economia e da bolsa, como a Intel sempre fez, os retornos aparecem. As empresas brasileiras, de forma geral, sabem correr riscos. Muitas já passaram por várias crises econômicas, planos heterodoxos, hiperinfíação, depreciações cambiais sucessivas – e ficaram de pé. Sem dúvida, serão concorrentes de peso.

 

Seu dinheiro

Atenção ao FED

            Há uma grande expectativa em relação ao presidente eleito nos Estados Unidos. Mas os investidores deveriam prestar mais atenção nas decisões do Federal Reserve, o banco central do país. Um estudo da Universidade Creighton, que analisou o comportamento da bolsa de 1965 a 2008, mostra que as decisões do Fed influenciam muito mais o mercado do que as trocas de governo. De acordo com a pesquisa, as ações americanas valorizaram 4% ao ano, em média, durante os períodos em que o Fed elevou os juros. E subiram 14% quando houve queda nas taxas. “As mudanças promovidas pelos governos na economia não têm sido tão significativas quanto as atitudes do banco central. Uma redução dos juros tem um efeito muito mais visível”, diz Robert Johnson, autor do estudo. Segundo ele, a bolsa teve um desempenho melhor nos momentos em que a presidência foi ocupada por um democrata do que quando havia um republicano no poder, mas a diferença foi pequena.

 

As mais arriscadas

Duas ações de empresas do setor de petróleo estão entre as mais voláteis da bolsa. Os papéis da petroleira HRT oscilaram 87% neste ano – essa foi a diferença entre o maior e o menor valor do papel. Os da petroleira OGX variaram 68%, quatro vezes mais que o Ibovespa, segundo a consultoria Economática. As companhias estão em fase inicial de exploração de petróleo e informaram que não conseguirão extrair tantos barris quanto o projetado. As ações oscilaram e, no acumulado do ano, estão em baixa. Outra ação bastante volátil é a da Telebras, empresa que, desde a privatização da telefonia, não tem atividade operacional, mas que deve ser utilizada pelo governo para colocar em prática um plano de popularização da internet. Boatos sobre o plano têm feito a ação oscilar

 

A proteção pode demorar

Os títulos públicos atrelados à inflação têm sido uma das aplicações mais recomendadas, porque protegem o investidor da alta dos preços. Mas não sem solavancos. Em alguns meses do ano, a volatilidade desses papéis foi equivalente à da bolsa. Em outubro, os papéis que vencem em 2050 valorizaram 9%; em maio, haviam caído 5%. Isso ocorre porque o valor dos títulos públicos varia de acordo com a oferta e a demanda. Quando o Banco Central, presidido por Alexandre Tombini, dá sinais de que a inflação pode subir, a procura costuma aumentar. Quem mantiver os papéis até o vencimento receberá o rendimento acertado no momento da compra.

 

No sapatinho

As ações da fabricante de calçados Grendene subiram 113%neste ano, bem mais que o Ibovespa, que valorizou 3%. Foi uma das poucas empresas abertas que apresentaram resultados melhores que o previsto: seu lucro cresceu 42% de janeiro a setembro. Éhora de comprar? Para a corretora Fator, a única que acompanha a empresa, ainda não: é preciso ver o desempenho das exportações, que respondem por 15% da receita, no quarto trimestre

 

Piorou, mas continua rentável

Aplicar em imóveis comerciais foi um dos melhores investimentos dos últimos 12meses. Um levantamento exclusivo da consultoria imobiliária Colliers mostra que comprar um escritório e alugá-lo rendeu, em média, 10%nesse período, enquanto a poupança valorizou 7%. Mas a rentabilidade já foi maior: chegou a 12,5%em 2009. A piora, segundo os especialistas, se deve ao corte da taxa básica de juro, a Selic. Os investidores, em geral, fazem a seguinte conta para avaliar se vale a pena aplicar em imóveis: calculam quanto ganhariam se, em vez de comprar um escritório para alugar, colocassem o dinheiro num fundo conservador de renda fixa; aí pedem um pouco a mais para fazer a locação.

 

A agonia do BVA

            Empréstimos feitos por amigos, sócios em disputa, choradeira nos corredores e ate ameaças de morte. Um pouco de tudo ocorreu na última semana de funcionamento do BVA,o sétimo banco de médio porte com problemas no país em menos de dois anos e que desde o dia 19de outubro está sob intervenção do Banco Central. Durante quase duas semanas, EXAME ouviu 12 pessoas, entre ex-profissionais do BVA,executivos de mercado e funcionários que participaram da negociação de empréstimos para o banco – sempre com a garantia de que seus nomes não seriam citados. Os depoimentos ajudaram a reconstituir os dias anteriores à intervenção – e também indicam o que está por vir. Desde então, os sócios vêm tentando levantar recursos para reabrir o banco. Veja, a seguir, os principais detalhes do episódio.

TERÇA-FEIRA 16 DE OUTUBRO

O fundador do BVA, o carioca José Augusto Ferreira dos Santos, reuniu documentos de bens que ele e Ivo Lodo, presidente do banco, tinham e podiam servir de garantia num empréstimo de 630 milhões de reais que estava sendo negociado com o Fundo Garantidor de Créditos (FGC), uma associação mantida pelos bancos. O dinheiro era necessário para o BVA cumprir os requisitos mínimos de capital do Banco Central. Os principais bens eram uma fazenda em Mato Grosso e um loteamento industrial em São Gonçalo, no Rio de Janeiro. Segundo um ex-executivo do BVA,os bens valiam cerca de 1 bilhão de reais. O FGC achava que valiam a metade. Mas faltavam provas de que estavam disponíveis para servir de garantia.

Inicialmente, outro sócio do banco, Carlos Alberto de Oliveira Andrade, dono da rede de concessionárias Caoa, e um dos maiores clientes do BVA, Cleber Faria, da família fundadora da Cervejaria Petrópolis, haviam se comprometido a participar do empréstimo com 500 milhões de reais. Segundo executivos que acompanharam as negociações, Andrade desistiu no meio do caminho. Sem ele, Faria também desistiu e Ferreira dos Santos e Lodo decidiram tentar levantar todo o dinheiro com o FGC. (Procurados, os sócios não deram entrevista.)

QUARTA-FEIRA 17DE OUTUBRO

Os rumores de que havia problemas no BVA ganharam força, e os gerentes do banco passaram a receber ligações de clientes que queriam sacar recursos. De acordo com um ex executivo da instituição, os gerentes eram orientados a informar que o banco estava passando por uma reestruturação, mas que não iria faltar dinheiro. A ordem era evitar os resgates de qualquer maneira. Os clientes do BVA eram, principalmente, pequenos e médios empresários e alguns investidores individuais, atraídos pelas altas taxas oferecidas. Nesse dia, Ferreira dos Santos e Lodo disseram a alguns executivos do banco que havia grandes chances de o FGC conceder o empréstimo em poucos dias.

QUINTA-FEIRA18DE OUTUBRO

O FGC informou aos sócios que as garantias eram problemáticas – alguns imóveis nem estavam registrados em cartório. Pressionados, Ferreira dos Santos e Lodo disseram a pessoas próximas que haviam levantado 100 milhões de reais – 20 milhões saíram do patrimônio pessoal de Lodo e o restante foi emprestado por amigos. Eles também haviam acertado a venda do helicóptero Agusta Power, que pertencia ao banco e era avaliado em 14 milhões de reais. O plano dos sócios era anunciar essa injeção de recursos no dia seguinte, junto com a divulgação dos resultados do primeiro semestre e com o nome de David Barioni, ex-presidente da TAM, como novo presidente do banco. O balanço, que estava dois meses atrasado, traria um prejuízo de 100 milhões de reais e uma ressalva dos auditores da KPMG, chamando a atenção para a necessidade de uma capitalização. Mas os banqueiros mostrariam que a perda estava coberta. Quem visitou a sala de Lodo à tarde ouviu dele que o plano era vitorioso.

No BC, porém, o clima era outro. Anthero Meirelles, diretor de fiscalização, passou o dia em contato com a direção do FGC para saber se o BVA havia entregado novas garantias para o empréstimo. Diante da negativa – e da informação de que haveria uma injeção de apenas 100 milhões de reais, Meirelles e outros diretores do BC decidiram intervir. (Procurados, BCe FGC não deram entrevista.)

SEXTA-FEIRA19 DE OUTUBRO

Por volta das 6 horas da manhã, os diretores do BC e o procurador-geral da instituição, Isaac Sidney, reuniram-se novamente e aprovaram, formalmente. a intervenção. Às 9 horas, sete funcionários do BCde São Paulo entraram no escritório do BVA,que fica na avenida Faria Lima, e colaram na porta de vidro uma folha de papel sulfite com o decreto oficial da operação. Pelo menos dois funcionários foram ameaçados de morte por telefone por clientes revoltados com as perdas que teriam.

SEGUNDA-FEIRA 22 DE OUTUBRO

O escritório do BVA foi ocupado pela equipe de interventores do BC, que realocaram os funcionários do banco. Quem trabalhava na área comercial, que ficou inoperante porque o banco parou de funcionar, passou a cuidar de atendimento aos ex-clientes e a ajudar o BC com informações. O Banco Central contratou a consultoria Price waterhouse Coopers para analisar os números da instituição e determinar o tamanho do prejuízo. A previsão é que a avaliação dure até dezembro deste ano. Além disso, a Polícia Federal abriu um inquérito para apurar se houve fraude. O BVA respondia por apenas 0,2% dos depósitos do sistema financeiro.

TERÇA-FEIRA 23 DE OUTUBRO

Às 11 horas, Oliveira Andrade foi ao escritório do FGC em São Paulo para dizer que tinha interesse em comprar o banco. De acordo com pessoas que analisaram os números do banco, ele teria cerca de 600 milhões de reais na instituição. “Para os sócios, seria interessante que alguém comprasse o BVAe liberasse o dinheiro bloqueado. Mas não há muitos interessados”, diz uma pessoa que está acompanhando de perto o BVA.Se assumisse a instituição, Oliveira Andrade poderia unir as operações à sua financeira, que concede crédito para a compra de veículos. Em paralelo, Ferreira dos Santos e Lodo continuam conversando com o FGC para tentar salvar o BVA. Quem ficar com o BVA deverá desembolsar um valor suficiente para cobrir o rombo anterior e também os pagamentos feitos pelo FGC para ressarcir ex-clientes. Esse valor, hoje, ainda não é conhecido.

 

 

 

Burocratas, mas com diploma

            Tiago Falcão é secretario nacional de renda e cidadania. Na secretaria, uma divisão do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, ele coordena o programa Brasil sem Miséria que pretende acabar com a pobreza extrema no pais e foi um estandarte da campanha que levou Dilma Rousseff à Presidência da República. Falcão é economista e especialista em políticas públicas e gestão governamental. Vinicius Carvalho é presidente do Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Assumiu a função em junho, no turbilhão de mudanças da legislação que transformou o órgão antitruste brasileiro no Supercade. Carvalho, com formação em direito, é, assim como Tiago Falcão, especialista em políticas públicas e gestão governamental. Francisco Franco, também especialista em políticas públicas e gestão governamental, é presidente da Casa da Moeda desde fevereiro. Chegou ao posto tendo como uma de suas missões imprimir perfil técnico a um cargo pilhado pela sanha política o atual presidente substituiu Luiz Felipe Denucci, que havia sido indicado pelo PTB e foi demitido por suposto recebimento de propina. Os três, Falcão, Carvalho e Franco, têm em comum o fato de haver cursado a Escola Nacional de Administração Pública. Na Enap, como é chamada, foram habilitados a exercer a função de gestores públicos – ou “EPPGG”, como os apelidou a burocracia de Brasília, entusiasta das siglas. Eles ajudam a ilustrar a diferença que faz quando tarefas chave do serviço público são entregues a quem não está lá apenas por ter bons padrinhos políticos.

No governo Dilma, pela primeira vez o Brasil passou a ter mais de 1000 gestores públicos na ativa. É um marco positivo para o país. Ainda que os gestores representem apenas 0,2% do total do funcionalismo público federal, esse milhar de servidores de elite – são, mais precisamente, 1045 pessoas é um sinal de que, ainda que com atraso, o Brasil segue a trilha já percorrida por países como França e Estados Unidos. Nesses países, os gestores formulam políticas governamentais independentemente de quem está no governo. É o que sacramenta a ideia de que os governos passam – e o Estado fica. “O Brasil fez enormes progressos ao colocar mais gente qualificada nos chamados cargos comissionados”, diz EIsa Pilichowski, especialista em governança pública da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. “Colocar as pessoas certas no lugar certo tem de ser a prioridade de qualquer governante.

Resultados

Foram gestores públicos que ajustaram o Bolsa Família – que teve um começo titubeante, mas depois se transformou em um programa do governo Lula reconhecido internacionalmente. No Cade, Vinicius Carvalho e Carlos Ragazzo, superintendente-geral do órgão e também gestor, comandaram a até aqui elogiada repaginação do Cade, que tornou mais ágil a análise de fusões e aquisições de empresas. Trajano Quinhões, gestor público e presidente da associação nacional da categoria, coordena, pelo Ministério do Meio Ambiente, o Áreas Protegidas da Amazônia. Em junho, o programa, que dá apoio a 95 unidades de conservacão, foi premiado pelo governo americano como um dos mais abrangentes na área ambiental no mundo. “O que eu faço é parte da defesa de metade do bioma amazônico”, afirma Quinhões. “Isso orgulharia qualquer um.

Foram os franceses que inspiraram o Brasil a criar uma carreira de gestor público. Lá, eles têm desde 1945a École Nationale d’Administration CENA), escola responsável pela formação desse corpo de servidores. Seus alunos estão de tal forma vinculados à ideia de máquina pública que um terço dos ministros franceses desde a década de 60 saiu da ENA.Também se formaram na escola sete primeiros-ministros e três presidentes franceses – entre eles o atual; François Hollande. Aqui, a Enap criada em 1989,esvaziada no governo Collor e retomada em 1996- é uma espécie de pós-graduação. A carreira de gestor começa antes, com um concurso público específico. Esses concursos chegam a ter 100 candidatos por vaga. Uma vez selecionado, o futuro gestor tem de cursar a Enap. O curso básico de formação tem 540 horas de aulas. Para se qualificar para uma promoção depois que já estiver na ativa, porém, o gestor público é obrigado a cumprir, a cada três anos, mais 120horas de aulas de cursos de aperfeiçoamento na escola No universo dos gestores, em vez de fazer greve – ou virar “concurseiro” – para obter aumento salarial, os profissionais estudam. O país todo ganha com isso.

Exigir qualificação adicional do servidor em troca de mais salário parece ser uma boa ideia para outras áreas do serviço público. Afinal, quanto mais qualificado o funcionalismo, melhor será o serviço prestado à população. Mas há limitações. Uma delas é o fato de a Enap não ter como preparar ainda mais gente. “Além das turmas de gestores, nós criamos cursos específicos para grupos de outras áreas do governo e já não damos conta da demanda”, diz Paulo de Carvalho, presidente da Enap. Os gestores têm outra característica que os diferencia do restante do funcionalismo: eles têm vínculo com o Ministério do Planejamento, que os remaneja de acordo com a demanda do governo. Não seria razoável, porém, que os mais de 500 000 servidores federais mudassem de função periodicamente. O governo quer ter ainda neste ano a autorização para um novo concurso de gestor, previsto para 2013.Na nova seleção deverão ser oferecidas 150 vagas – e 50 delas já se sabe para onde vão: o reformado Cade. “Temos aprovação para contratar 200 pessoas. As primeiras 50 virão do próximo concurso”, diz Carvalho, do Cade.

Embora a criação de uma elite do funcionalismo seja bem-vista, nem tudo são flores. Na França, por exemplo, a grande penetração dos gestores no serviço público os fez ser encarados como uma casta de tecnocratas com ideias muito iguais entre si.Como esses funcionários dominam postos importantes do governo, é sobre esse pensamento monolítico que se tem jogado parte da culpa pela dificuldade da França de fazer sua economia crescer. A elite do funcionalismo brasileiro também faz das suas. Aqui,já se percebem atitudes corporativistas, auto centradas como certo “excesso de mobilidade”: casos de servidores que não esquentam a cadeira em função nenhuma. “Não é saudável trocar de função com tanta rapidez”, diz Ana Lucia Amorim de Brito, secretária de Gestão Pública do Ministério do Planejamento. ”Estamos monitorando esses movimentos mais de perto.” Como se vê, a carreira de gestão governamental não torna todos os profissionais necessariamente à prova de deslizes. “Como em qualquer área, há competentes e incompetentes e também quem põe os interesses da carreira à frente do interesse público”, diz Regina Pacheco, coordenadora do mestrado profissional em gestão e políticas públicas da Fundação Getulio Vargas e ex-presidente da Enap..

Ainda temos muito a avançar, mas é certo que o Brasil melhorou nesse campo. Para o nível mais alto dos cerca de 22 000 cargos comissionados existentes no governo federal, não se exige que o ocupante seja funcionário público. Basta que tenha um bom padrinho político. Ainda assim, 59% desses postos estão hoje com servidores concursados. Cada vez mais os postos mais graduados têm sido ocupados por profissionais que estudaram para isso. Hoje, o fato de o governo ter mais de 1 000 gestores já não é apenas uma curiosidade estatística. Felizmente.

 

“Já temos intelectuais demais”

            As pessoas só aprendem com os próprios erros. É o que pensa Roger Schank, especialista em ciência cognitiva que coleciona polêmicas pregando contra a rigidez das escolas. Do ensino básico à pós graduação, o ex-professor das universidades Stanford e Yale considera as aulas chatas demais. Em visita ao Brasil, ele falou sobre o conceito de “aprender fazendo” que aplica em cursos corporativos em empresas como a IBM e em programas de pós graduação de universidades como a americana Carnegie Mellon.

1) Como serio as escolas cio futuro?

Espero que elas não existam, pelo menos na forma atual. As escolas foram inventadas pelas religiões e até hoje são iguais: uma pessoa fala e as outras ficam caladas, tentando memorizar. Não fazem ninguém pensar originalmente. A maior parte do que ensinam é desnecessária. Álgebra? Ninguém usa Mas cada criança tem de fazer equação de segundo grau para passar na prova e, em seguida, esquecer.

2) Como deveria ser a aprendizagem?

Agente só aprende quando pergunta Uma criança de 2 anos questiona o tempo todo. Aprende a falar para pedir comida, não porque tem aulas de gramática. Começa a andar sem ter aulas de física Cai, pede ajuda, mas persiste. E, quando assimila, passa a andar inconscientemente. Isso é aprender. Mecanismos inconscientes são aprimorados quando você erra e tem de descobrir um jeito de consertar. A partir daí, passa a fazer corretamente de forma natural.

3) Como é sua abordagem de “aprender fazendo”?

Os alunos trabalham em espaços como bibliotecas e demandam orientações sobre seus projetos a mentores disponíveis online. Parece fácil, mas não é. Fazer com que os estudantes trabalhem duro e pensem em algo que nunca viram antes é sempre uma tarefa dificílima. Nos cursos de pós-graduação que preparo, não há leituras, aulas nem provas. Tudo o que fazemos é produzir.

4) Reduzir as escolas e as universidades a um adestramento para o trabalho não é perigoso?

As pessoas ouvem a expressão “treinamento para o trabalho” e dizem que é algo terrível. Dizem que, sem uma formação nas áreas humanas, não se poderá fazer uma reflexão intelectual sobre a vida. Mas estão falando de 1%da população interessada nisso. E os outros 99%? Não precisamos de mais intelectuais, estamos cheios deles.

5) Qual é o papel elas empresas na educação?

As empresas são o melhor lugar para fazer o que proponho porque não têm as regras das escolas. Em vez de tentar prevenir erros, os treinamentos devem estimular os funcionários com simulações. As pessoas sofrem quando erram e refletem sobre como acertar. Ficam emocionalmente envolvidas. Isso é importante para aprender.

6) O senhor não vê sentido em aulas teóricas?

Não na quantidade em que são apresentadas hoje. Há muita teoria nas aulas porque os professores pensam que se aprende ouvindo. Não é assim. Muita teoria só dá sono.

7) O Brasil discute como melhorar a qualificação de sua mão de obra. O que o senhor recomenda?

Tentaria ter as melhores escolas de ensino médio do mundo. Isso seria revolucionário. Permitiria que os jovens realizassem seus sonhos. Isso o Brasil poderia fazer.

 

 

Fapesp

FAPESP e Peugeot Citroën apoiarão Centro de Pesquisa em Engenharia

Agência FAPESP – A FAPESP e a Peugeot Citroën assinaram, no dia 13 de novembro, um acordo de cooperação para apoio a pesquisa científica e tecnológica cooperativa entre pesquisadores em atividade no Estado de São Paulo e da empresa.

As duas instituições também anunciaram uma chamada pública de propostas para seleção de um projeto que visa à criação de um Centro de Pesquisas em Engenharia voltado para o desenvolvimento de motores a combustão movidos a biocombustíveis.

Com sede em uma instituição de pesquisa no Estado de São Paulo, o Centro terá apoio da FAPESP e da Peugeot Citroën por até dez anos para desenvolver projetos sobre motores de combustão interna, adaptados ou desenvolvidos especificamente para biocombustíveis, e sobre a sustentabilidade dos biocombustíveis.

O Centro poderá agregar integrantes de diferentes universidades e institutos de pesquisa, com a atribuição de executar projetos multidisciplinares na fronteira do conhecimento, transferir tecnologia, formar pesquisadores e disseminar o conhecimento produzido.

Entre os temas que deverão ser investigados estão novas configurações de motores movidos a diferentes biocombustíveis, incluindo veículos híbridos, redução de consumo e de emissões de gases, e também o futuro, os impactos e a viabilidade econômica e ambiental de biocombustíveis.

O aporte financeiro previsto para o período de apoio é de até R$ 1,6 milhão por ano, divididos em partes iguais entre as duas instituições parceiras.

O acordo foi assinado pelo presidente da FAPESP, Celso Lafer, e pelo presidente da Peugeot Citroën do Brasil, Carlos Gomes. Também estiveram presentes na cerimônia François Sigot, diretor de Pesquisa, Desenvolvimento e Estilo da PSA Peugeot Citroën na América Latina, Damien Loras, cônsul geral da França em São Paulo, Jean-Pierre Garino, adido de Cooperação e de Ação Cultural do Consulado Geral da França em São Paulo, José Arana Varela, diretor presidente do Conselho Técnico Administrativo da FAPESP, e Carlos Henrique de Brito Cruz, diretor científico da FAPESP.

“O acordo é extremamente interessante em várias vertentes, como pelos temas de que trata, por se tratar de uma cooperação entre uma empresa e uma instituição de fomento à pesquisa, e também porque lida com grandes preocupações da FAPESP, como a de estimular a inovação tecnológica para contribuir com o aumento da competitividade do país”, destacou Lafer.

“Ficamos muito felizes em realizar esse acordo com a FAPESP em uma área em que já estamos trabalhando no Brasil e que representa uma linha de pesquisa muito importante para nós”, disse Lafer.

Brito Cruz destacou na cerimônia de assinatura do acordo que o Centro de Pesquisa em Engenharia representa uma atividade pioneira para a FAPESP, que já realizou ações similares, mas em escala menor. “A FAPESP tem desde 1998 um programa muito bem-sucedido, chamado Centros de Pesquisa, Inovação e Difusão (CEPIDs), que oferece financiamento a pesquisadores para realizarem projetos ousados, com duração de financiamento de até 11 anos, com a condição de que busquem parcerias com empresas ou na sociedade para usarem a tecnologia e o conhecimento que irão criar”, disse Brito Cruz.

“Vislumbramos na parceria com a Peugeot Citroën a possibilidade de estimular pesquisadores do Estado de São Paulo a organizar um centro desse tipo, mas já com um parceiro, que será cofinanciador do projeto. Será um centro focalizado na área e em temas relacionados a motores a explosão utilizando biocombustíveis”, afirmou.

Brito Cruz ressaltou que, além de contribuir para aumentar a atividade de pesquisa no Estado de São Paulo, o acordo de cooperação científica e tecnológica com a Peugeot Citroën auxiliará a FAPESP a reforçar a divisão do Programa FAPESP de Pesquisa em Bionergia (BIOEN) sobre aplicações de biocombustíveis em motores automotivos.

Lançado em 2008, o BIOEN tem cinco divisões: “Biomassa para Bioenergia” (com foco em cana-de-açúcar), “Processo de Fabricação de Biocombustíveis”, “Biorrefinarias e Alcoolquímica”, “Aplicações do Etanol para Motores Automotivos: motores de combustão interna e células a combustível” e “Pesquisa sobre sustentabilidade e impactos socioeconômicos, ambientais e de uso da terra”.

“O acordo com a Peugeot Citroën traz a oportunidade de reforçar a divisão de motores do BIOEN de forma que ela poderá até se tornar mais forte do que as outras quatro divisões, porque agora terá um plano de pesquisa com duração de dez anos, que temos a certeza de que terá grandes resultados”, disse Brito Cruz.

Além disso, o acordo também poderá possibilitar aumentar o número de cientistas que realizam pesquisas no âmbito do Programa BIOEN, que hoje são 300, sendo 240 do Estado de São Paulo e 60 de diversos países.

Redução das emissões de poluentes

De acordo com Sigot, o Centro de Pesquisa em Engenharia possibilitará criar motores movidos a biocombustíveis, e não somente adaptar os motores movidos a gasolina, como vinha sendo feito pelas montadoras no país nos últimos anos. “Esperamos com esse acordo de cooperação científica e tecnológica irmos mais longe em termos de otimização dos motores para biocombustíveis, porque basicamente o que vínhamos fazendo era adaptar os motores desenvolvidos na Europa e nos Estados Unidos para os biocombustíveis no Brasil”, disse Sigot, à Agência FAPESP.

“Mas, adaptando nossos motores, nós fizemos algumas descobertas e vimos que há um caminho não explorado para não só adaptarmos os motores, mas para fazer a concepção e criação de motores novos movidos a biocombustíveis. Mas, para fazer isso, precisamos entender mais sobre combustão dos biocombustíveis, a interação deles com os componentes do motor e uma série de outras questões”, afirmou.

As pesquisas realizadas no âmbito do acordo, segundo Sigot, também possibilitarão desenvolver motores que emitam menos poluentes do que os existentes hoje, de modo a atender as regulamentações sobre redução de emissões de poluentes provenientes de automóveis que vêm sendo estabelecidas em diversos países.

Na Europa, a Comissão Europeia estabeleceu que em 2015 a média das emissões de dióxido de carbono (CO2) pelos veículos leves em circulação no continente deverá cair dos atuais 135 para 130 gramas por quilômetro e para 95 gramas por quilômetro em 2020.

No Brasil, onde ainda não há uma regulamentação específica, um decreto de lei que está em vias de ser assinado deve estabelecer que até 2017 os veículos de passageiros novos comercializados no país deverão diminuir suas emissões de CO2 das atuais 174 para 154 gramas por quilômetro. Em 2020 a meta deverá chegar a 135 gramas de CO2 por quilômetro.

“A corrida para redução das emissões de poluentes pelos veículos automotivos já foi lançada, e os clientes estão pedindo mais rendimento dos automóveis, com menos emissões. O acordo nos permitirá realizar pesquisas nessa linha que não conseguiríamos fazer sozinhos”, avaliou Sigot.

Em 2010, a subsidiária brasileira da Peugeot Citroën foi escolhida pela matriz mundial da montadora de veículos francesa como polo de excelência global em pesquisas sobre biocombustíveis e materiais verdes. Em função disso, passou a centralizar todos os investimentos da empresa em estudos sobre o tema realizados no mundo.

De modo a coordenar e potencializar os resultados de pesquisas realizadas nessa e em outras áreas, nos últimos anos a empresa vêm criando em parceria com universidades e instituições de pesquisa os chamados Open Labs.

Voltados para explorar uma área específica de pesquisa, como biocombustíveis, combustão e materiais, a empresa já abriu seis Open Labs na França e um na China – o primeiro e único fora do país de origem da montadora –, que são controlados por um laboratório de pesquisas central.

A empresa tem planos de inaugurar outros Open Labs no Brasil, que podem ser integrados ao Centro de Pesquisa em Engenharia, resultado do acordo com a FAPESP. “Esse tipo de parceria de longo prazo com uma instituição de fomento à pesquisa como a FAPESP, que tem tradição de realizar projetos em parceria com empresas, nos honra e nos motiva a construir algo que tenha aplicação prática e que possa, de alguma maneira, aumentar o capital intelectual do país na nossa área”, afirmou Gomes.

De acordo com o executivo, a montadora, que é a mais nova no Brasil, onde instalou uma fábrica há dez anos, possui três centros de pesquisa e desenvolvimento no mundo, sendo um em Paris, outro em Xangai, na China, e o terceiro em São Paulo onde trabalham mais de 500 engenheiros.

Mais informações sobre o acordo e a chamada: http://www.fapesp.br/acordos/pcba

A Folha – São Carlos – 17-11-12 – 12 – Geral

CRIADO SOFTWARE INÉDITO PARA EVACUAÇÃO EM LOCAIS COM AGLOMERAÇÃO DE PESSOAS

O Laboratório de Simulação de Humanos Virtuais da Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio do Grande do Sul (PUCRS), vinculado ao Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia em Sistemas Embarcados Críticos (INCT-SEC), desenvolveu um software inédito no Brasil capaz de simular a evacuação em locais com grande aglomeração de pessoas, como estádios de futebol, shows, espetáculos, escolas ou prédios residenciais e comerciais.

O CrowdSim, criado com linguagem de programação e bibliotecas gráficas, é uma ferramenta de modelagem e animação 3D, e já foi testado no Estádio Olímpico João Havelange, o Engenhão, no Rio de Janeiro.

Criado a partir de um projeto de pesquisa apoiado pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), o CrowdSim se diferencia por representar diferentes situações, inclusive eventos de pânico e emergência, com tumulto. “Simulações computacionais trazem resultados realistas, sem qualquer risco e com baixo custo, criando um processo de aprimoramento da segurança e do conforto”, explica a coordenadora do projeto e professora da Facin, Soraia Raupp Musse. “Podemos agregar comportamentos diferenciados como o trajeto de pessoas com dificuldades de locomoção ou crianças que se perdem dos pais”, observa. Diversos fatores podem influenciar no resultado de uma evacuação.

No Engenhão foram levantados dados da estrutura física, capacidade de lotação e ocupação durante os jogos para configurar a ferramenta. Os resultados mostram que o estádio pode ser evacuado em 6min30s em uma situação normal de final de partida com sua lotação máxima e 46.831 mil pessoas presentes, e todas as saídas disponíveis. Já em outra situação, com o caracol esquerdo do local interrompido, o tempo decorrido aumenta para 7 minutos. A ferramenta apoia também na decisão da localização de câmeras de segurança, saídas de emergência, redimensionamento de corredores, portas e áreas de trânsito. O diretor executivo do estádio, Sérgio Landau, acredita que o projeto é de grande importância e colabora com a segurança das pessoas em eventos de grande porte, como os que ocorrem no local. Hoje o Estádio pode receber mais de 45 mil pessoas. Há um projeto de ampliação para 60 mil espectadores visando aos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro.

O objetivo do INCT-SEC, sediado no Instituto de Ciências Matemáticas e de Computação (ICMC) da USP em São Carlos, é agregar habilidades, competências e infraestrutura necessárias para o desenvolvimento de sistemas embarcados críticos, com o intuito de capacitar a academia e a indústria brasileira no desenvolvimento científico-tecnológico de aplicações de relevância e de alto impacto econômico-social em áreas estratégicas do país, como agricultura, segurança e defesa nacional, aviação e meio ambiente.

A Folha – São Carlos – 17-11-12 – 7 – Geral

PSA Peugeot Citroin fecha acordo com a FAPESP para pesquisa de motores

A PSA Peugeot Citroën e a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) assinaram acordo de cooperação para pesquisa científica e tecnológica. O investimento previsto é de R$ 16 milhões, divididos em partes iguais, e inclui a criação de um centro de pesquisas para motores adaptados ou desenvolvidos especificamente para biocombustível. As parceiras também anunciaram uma chamada pública de propostas para seleção destes projetos.
Com sede em São Paulo, o centro terá apoio da PSA e da Fapesp por até 10 anos. Poderá agregar pesquisadores de diferentes universidades e institutos de pesquisa de São Paulo e de executar projetos multidisciplinares, transferir tecnologia, formar pesquisadores e disseminar o conhecimento produzido.
Os temas abrangem novas configurações de motores movidos a diferentes biocombustíveis, incluindo veículos híbridos, redução de consumo e de emissões de gases, os impactos e a viabilidade econômica e ambiental de biocombustíveis.
“Com esta parceria, colocamos lado a lado nossa equipe de pesquisa e desenvolvimento no País e pesquisadores brasileiros para a troca de know-how e o desenvolvimento de estudos que contribuam para tornar mais eficientes e sustentáveis os motores e biocombustíveis. É uma relação onde todos ganham e evoluem, desenvolvendo novas soluções tecnológicas para o futuro”, disse François Sigot, diretor de pesquisa, desenvolvimento e estilo América Latina da PSA Peugeot Citroën.
“O acordo é significativo porque aproxima a pesquisa e o conhecimento da sua aplicação na área. A iniciativa associa a preocupação com o meio ambiente e energias renováveis com o potencial da competitividade do motor do futuro”, disse Celso Lafer, presidente da Fapesp.

Jornal do Commercio – BR – RJ – 22-11-12 – A 4 – Trasnporte & Logítica

‘OVO DE COLOMBO’ CHEGA À EUROPA

Cientistas do mundo aprovam método mais barato, rápido e seguro para medir a pressão intracraniana

Um método brasileiro que mede a pressão interna da cabeça, sem furar o – aferição necessária para impedir a morte do paciente – começa a ganhar o mundo: “É o ovo de Colombo. Depois de se colocar o ovo em pé, todo mundo acha fácil, só que ninguém pensou nisso antes” – define Maria Celeste Dias, médica intensivista da cidade do Porto, Portugal, que levará o método para o hospital onde trabalha. Ela participou durante dois dias, na ultima semana, junto com pesquisadores do Brasil, Inglaterra, Estados Unidos, Suiça e Coréia, no campus da USP de Ribeirão Preto, do 2° Workshop sobre pressão intracraniana.

O método minimamente invasivo, desenvolvido pelo professor Sérgio Mascarenhas Oliveira, da USP- -São Carlos, foi testado em mais de cem animais e em 14 pacientes do HC de Ribeirão Preto.

O apoio do professor Marek Czosnyka, da Universidade de Cambridge,

maior autoridade mundial na área de clínica do cérebro, decisivo na aceitação do método, permitirá a criação de programas conjuntos com a universidade inglesa. Para o especialista, “esse método ajuda a decidir rapidamente o tratamento, em situações que não se pode fazer uso do método invasivo”

É possível monitorar a pressão do crânio de pacientes com traumas na cabeça ou em casos de patologias como hidrocefalia, infecções e tumores. Segundo o especialista inglês, com mais de 30 anos de experiênciana área, o método desenvolvido pelo professor Mascarenhas “é coisa nova, diferente do que se faz no restante do mundo': Luiza Lopes, profa. De neuroanatomia da Medicina USP de RP alerta: “Se a pressão dentro da cabeça ficar muito alta, o sangue que irriga o cérebro consegue entrar no crânio. O cérebro morre de fome e asfixiado, por falta de glicose e oxigênio':

Para Marcos Signori, engenheiro do Ministério da Saúde, o interesse do Governo é atender as demandas do SUS de urgência e emergência, com baixo custo.

O método brasileiro, desenvolvido há seis anos por Sergio Mascarenhas Oliveira, chegará à Europa no ano que vem, com o apoio da USP, Federal de São Carlos, Fundação Hemocentro de Ribeirão Preto, Fapesp, CNPq, Ministério da Saúde,Organização Pan-Americana da Saúde Custa dez vezes menos.

O novo método é dez vezes mais barato que o convencional, utilizado em todo o mundo: a diferença é de R$ 5 mil para R$ 50 mil. O próximo passo

é usar em pacientes atendidos por um hospital de São Paulo. O professor Sérgio Mascarenhas destaca que cerca de 50 mil pessoas morrem no Brasil por ano por causa do trânsito e que seu sonho é ver ambulâncias e atendimentos de emergência podendo medir a pressão do crânio logo depois do trauma. Com esse método basta uma pequena incisão no couro cabeludo. (veja arte).

Método 10 vezes mais barato que o tradicional: custa R$ 5 mil e o outro R$ 50 mil.

Graças à hidrocefalia

Sergio Mascarenhas de Oliveira idealizou e participou da criação da Universidade Federal e da Embrapa agropecuária de São Carlos, entre outros institutos, em meio a uma carreira reconhecida internacionalmente, com descobertas e prêmios. Mas, aos 84 anos, se sente recompensado como poucas vezes na vida.

É idealizador e orientador de um projeto que trará benefícios sociais e coloca o País, nessa área, à frente do Primeiro Mundo. A pesquisa foi provocada por uma indignação, quando tiveram que furar seu crânio para aferir a pressão, por causa de uma hidrocefalia. Mascarenhas admite que se inspirou na engenharia de materiais. Em sua própria casa, acoplou um aparelho para medir a deformação das vigas de concreto a um crânio emprestado da Universidade. Simulou a pressão dentro do crânio, inflando uma bexiga na cavidade vazia e usando medidores de pressão arterial e de pressão de milímetros de mercúrio. Finalizou o projeto com uma equipe multidisciplinar.

 

A Cidade – Ribeirão Preto – 18-11-12 – E 4 – Especial

 

EpocaNeg Nov.

SANTO DE CASA NÃO FAZ MILAGRE

O BIPARTIDARISMO AMERICANO COSTUMA Enganar os incautos. Acredita-se piamente que a vitória

de um ou de outro pode mudar radicalmente os destinos daquele país. Muito dessa visão advém de nós,

brasileiros, pensarmos assim sobre o mundo, dado que aqui a mão de um presidente pode alterar os rumos para o bem ou para o mal. Onde está a diferença? Ou melhor: por que a vitória de um republicano ou de um democrata não muda sensivelmente os rumos daquele país? A resposta está no grau elevado de institucionalidade que os Estados Unidos têm. Quanto menor esse grau (ou quanto mais fracas são suas instituições), mais o país fica à mercê de decisões personalistas de um presidente, como no Brasil. Essa baixa institucionalidade permite ainda que interferências de países estrangeiros sejam mais

agudas. A vitória de Obama ou de Romney não afeta tanto os destinos domésticos dos EUA, mas pode afetar sobremaneira o resto do mundo.

Há quem acredite que hoje dada a menor importância que os EUA tê na economia, sua capacidade de influência é menor Ledo engano. A economia americana” continua sendo uma máquina de geração de inovação sem igual no mundo. Sua competitividade, hoje, em termos de custo de mão de obra, energia, demografia e taxa de câmbio, lhe favorece de forma importante para os próximos anos. A China – como

discutimos inúmeras vezes, aqui – ainda está longe de se tornar uma referência mundial, um soft power real e imitado, especialmente porque seu modelo institucional, uma simples ditadura, não é sustentável. Nem contemos com a Europa nos próximos anos, pela fragilidade econômica e política, nem com a Rússia, que aparentemente se fortalece pela energia. mas que se torna cada vez mais próxima de uma Venezuela em termos institucionais. Ou seja, a economia pode ser grande, mas o modelo político é diminuto.

Assim, devemos esperar que os EUA continuem sendo um modelo forte para o mundo e interfiram continuamente nos problemas mundiais, especialmente naqueles em que eles são demandados_ leia-se Oriente Médio, o lugar onde o grau  institucional é o mais baixo do mundo. Nesse sentido, a vitória de Romney sugere um EUA mais ativista na política externa, pelo perfil republicano, e a vitória deObama indicaria menos interferência direta e mais  .diplomacia. Em qualquer um dos casos, a presença americana continuará sendo determinante.

Mas, dentro dos Eua, a vitória de um ou de outro teria resultados apenas ‘’ cosmeticamente’’ diferentes. O problema estrutural que o país tem hoje passa por um comportamento muito latino americano conhecido como crony capitalism (um capitalismo de compadrio), que tem crescido nos últimos anos. O que deu certo lá sempre foi a idéia e free market, de mercados que funcionavam sem grandes interferências do governo e, mais ainda, com ajuda do próprio governo para que não se criassem monopólios ou oligopólios. Hoje, esse capitalismo de amizade, pró- negócio e não pró-mercado, fica à mercê do lobby mais forte em Washington.
Na falta de espaço para desenvolver mais essas idéias:recomendo a leitura de A capitalism for the People

People, de Luigi Zingales. De tudo o que tenho lido, ali me parece haver o maior problema para  .,economia  americana nas próximas décadas. Seja Romney ou Obama, esse fator de risco continuará presente.

Imagem chamuscada

O BANCO BMG sai aos poucos de campo. Depois de deixar de patrocinar o São Paulo e o Vasco neste ano, a instituição financeira ainda não sabe sé irá renovar seu patrocínio ao Santos, que expira no final do ano. Ter a imagem do BMG na camisa passou a ser motivo de preocupação clubes. Nos bastidores, dirigentes de times patrocinados , temer que haja dano de imagem para suas equipes, após a condenação de Ricardo Guimarães, presidente e dono do BMG, . pelo escândalo do mensalão. No dia 15 de outubro, a Justiça Federal de Minas Gerais considerou o executivo culpado pelo crime de gestão fraudulenta e o condenou a sete anos de prisão.

Vai um tênis da Pepsi aí?

A PARTIR DE 2013 vai ser possível compn1T calça jeans, camiseta, shorts, sandálias ~ tênis com a marca Pepsi aqui no Brasil. A Super marcas, empresa gaúcha que detém a licença da marca nos países da América Latina, acaba de fechar três contratos – com uma fabricante de calçdados e duas de vestuário – para a produção e venda desses produtos. A expectativa ide faturar R$ 65 milhões já no ano que vem. “A  marca é muito popular no mundo todo. E seremos o primeiro país a vender a linha de roupas esportivas da Pepsi”, diz Moacir Galbinski, presidente da Super marcas.


Na Medida Certa :

A RENNER quer aumentar as vendas e reduzir seus estoques distribuindo roupas sob medida para suas lojas. Em vez de receber lotes fixos dos tamanhos P,  Me G,cada ponto terá um mix de acordo com sua demanda – na Região Sul há mais necessidade de tamanhos G, situação inversa à do Nordeste. A medida se tornará possível com os planos de abertura de dois novos centros de distribuição – em meados deste ano, a Renner já havia inaugurado um CD no Rio de Janeiro. Segundo o presidente,  José Galló, a estratégia faz parte dos esforços para aumentar o número de  lojas da rede de 180 para 400 até 2020.

Ambição espacial

A GIGANTE européia EADS dona da fabricante de aviões Airbus, tem planos de entrar de cabeça no programa espacial brasileiro. O primeiro passo é o fornecimento de câmeras, softwares, sistemas digitais “eequipamentos de alta tecnologia. Uma segunda etapa, mais ambiciosa, inclui desenvolvimento de

projetos para satélites e foguetes.

Debaixo dos caracóis

OS SALÕES de beleza são a atividade preferida pelas empreendedoras brasileiras na abertura de novos negócios, segundo a edição mais recente da pesquisa Global  Entrepreneurship Monitor (GEM). Os

salões, especialmente os voltados para cuidados com os cabelos, são a escolha de 16%das novas empresárias.

Vaidade em alta

ALIÁS, o MERCADO brasileiro de produtos de beleza vai movimentar R$ 31bilhões em 2012,valor 15%maior do que o apurado no ano passado. Segundo pesquisa do Ibope, o crescimento é liderado pela Região Norte do país.O Brasil já é o terceiro maior mercado  mundial de cosméticos, atrás apenas

dos Estados Unidos e do Japão

Todo dia nessa estrada

AS EMPRESAS de gerenciamento de frota estão de olho na regulamentação da lei 16.619/12,conhecida como Lei do Caminhoneiro, que estabelece limites para o tempo que os motoristas passam ao volante. Hoje, só metade da frota nacional de 2 milhões de caminhões possui sistemas de monitoramento do tempo de direção. A” por exemplo, criou um equipamento específico para esse tipo de controle e vê um mercado potencial de R$ 1,5bilhão nos próximos anos.

Verde te quero verde

O NÚMERO de empresas nacionais que produzem relatórios de sustentabilidade passou de 300 para mil em dez anos, de acordo com dados da consultoria BDO Brazil.

Muito chão pela frente

A DEMANDA por shopping centers no Brasil está longe de acabar, segundo a administradora Sonae. De acordo com o grupo português, o país possui 40 metros quadrados desse tipo de estabelecimento para cada mil habitantes. Nos Estados Unidos, esse número é de 2.180. “O Brasil tem potencial para décadas de construção de novos shoppings”, diz José Baeta Tomás, presidente da operação brasileira.

Dando bandeira

o GRUPO Wyndham, uma das maiores redes hoteleiras mundiais, vai inaugurar as operações de duas bandeiras gldIJais no  Brasil nos próximos meses. A primeira unidade da marca de baixo custo Super 8 será aberta em Lagoa Santa (MG), na ‘Grande Belo Horizonte, próxima ao aeroporto de Confins. Já a rede Days Inn terá sua estréia em Vila Velha, no Espírito Santo.

AS FRONTEIRAS DA INOVAÇÃO

Existem três tipos de inovadores. O primeiro é que aquele que faz coisas ligeiramente diferentes penteia o cabelo para o outro lado muda a cor de uma embalagem, veste azul claro em vez de cinza – e acha que tudo vai mudar. O Segundo é aquele com a ciência de quem fez mudanças perfunctória, mas alardeia para o mundo inteiro que é um tremendo revolucionário. O terceiro tipo nem sabe direito se sua idéia vai dar certo, mas investe de fato em algo que pode funcionar ou não, mas certamente  não será mais do mesmo. É desse terceiro tipo, raro, que estamos falando

Por que o verdadeiro inovador é tão incomum’? E, mais importante, o que o torna tão diferente dos outros dois tipos’?É a esse trabalho que se dedica a consultoria A.T.Kearney com a  pesquisa Best Innovator, feita em 15países (no Brasil, com apoio da NEGÓCIOS). A ideia é avaliar a fundo nas de empresas de acordo com suas estratégias de de produtos, serviços, processos ou modelos de negócios, partir daí, cria-se um ranking de 20 empresas que com consistência e resultados. (Este ano,foram 80 . e após a análise inicial de seus questionários, 31 visita das São campeãs também as melhores em cada dimensão

pesquisa, incluídas nas reportagens a seguir. Da análise desse conjunto de empresas, extraímos práticas que as diferenciam de companhias que inovam forma inconstante, ou pior, inconseqüente. Ei-Ias:

A palavra inovação está perdendo o significado,  vem sendo usada em vários produtos pelos marqueteiros”, disse o cientista-chefe da IBÚ, Fábio m palestra a estudantes e empresários em Caxias do  no mês passado. Num mundo em que tudo é chamado de inovação, é importante defini-la corretamente.  Um sanduíche com “quatro hambúrgueres, queijo, molho especial e pão com gergelim”, sucesso em campanha do Burger King estrelada pelo lutador Anderson Silva, até pode ser considerado inovador, mas o resultado é facilmente imitável- portanto, tem valor efêmero. Da mesma

natureza são mudanças como as do farol do carro. Quem tem uma definição clara de qual inovação persegue pode conduzir uma estratégia mais valiosa.  NaWhirlpool, não basta um produto novo trazer um benefício claro para o consumidor. “Ele tem de ser realmente inédito e trazer valor ao acionista”, diz Mario Fioretti, gerente-geral de design e inovação da Whirlpool Latin America

SABER MEDIR

Nem sempre a empresa mais inovadora é a que tem mais ideias. O que vale mais são as ideias que trazem benefícios. Empresas bem sucedidas costumam acompanhar a história de suas inovações medir seus resultados entende suas conseqüências.

A americana 3M – cuja filial foi a primeira colocada na pesquisa deste ano – é considerada a primeira no mundo a se preocupar em ter uma medida de inovação. Criou, em 1988 o ‘’índice de vitalidade’’, dado pela participação de novos produtos na receita total. Dependendo do ramo de atividade, muda o prazo para um produto ser considerado novo(ainda há cerca de 300 aviões Bandeirantes, lançados na década de 70 pela Embraer, em operação; nas industrias de cosméticos, o catalogo tem de ser renovado em meses). O índice costuma ser vinculado a vitalidade da empresa. Se ela tem boa participação de produtos novos na receita, supõe-se que seja mais sustentável. Alem disso inovação costuma ter margens de lucros maiores(por que ainda não têm concorrência). Outros índices foram criados. Nos Últimos Cinco anos, o resulta do da inovação (ROI, retorno sobre a inovação) tem sido mais considerado.E a divisão do lucro com novos produtos pelo investimento em seu desenvolvimento. Pode-se também dividir a receita pelo investimento em desenvolvimento. A consultoria americana analisa, desde 1998, 88 métricas de pesquisa e desenvolvimento. O índice de vitalidade, o mais disseminado, e usado por 56% das companhias. O ROI com 10 a 12 anos de vida, é considerado por 25% das campainhas. Mas há métricas muito próprias, como a da brasileira Brasilata, que leva em conta o número de ideias gerada por funcionário a cada ano.

 

CRIAR UM AMBIENTE CRIATIVO

 

Para que a inovação não dependa de espasmos criativos, é preciso ter uma cultura de inovação. Sedimentá-la pressupõe agilidade na informação entre os vários níveis da administração segundo José Roberto Dalmolim, consultor, da A.T. Kearney e coordenador da pesquisa Best Innovator. Como faz,por exemplo, a companhia de telecomunicações GVT. Ela esta estruturada para fazer com que o instalado e de telefone ou banda larga converse com o gerente, como o diretor ou mesmo com o CEO. Não se Trata, porem, de amarrar todos os processos. “Se for tudo muito estruturado, mata-se possibilidades de surgirem as ideias desruptivas”, diz Dalmolim.

 

Um fato essencial para um ambiente inovador e que as políticas sejam redundantes.”É preciso ter múltiplos canais para garantir o fluxo de ideias”, diz Claudio Pinhanez, cientista e gerente da IBM Reserch Brasil. “A informação de inovação é complicada, fácil de perder, travar ao longo do caminho.” Na IBM, os “múltiplos canais” para a criação e propagação de ideias vão do estimulo e papo informal no café ao apoio a pesquisas cientifica e registro de patentes.

 

Múltiplos canais incluem formas pouco convencionais de comunicar e de incutir a cultura de inovação. A Chemtech, uma empresa de engenharia e tecnologia da informação controlada pela Siemens, usa a “cultura Jedi”, inspirada no filme Star Wars: ela incentiva a hierárquico o companheirismo, a lealdade. Na sala do CEO estão os símbolos: a espada luminosa e um boneco de Yoda, um mestre Jedi. Se você é um dos jovens profissionais selecionados nas melhores universidades do país, é recebido na empresa com o sabre de luz.

 

CRIAR CENARIOS

 

As melhores empresas têm estendido o prazo de construção- de cenários. A Siemens faz projeções para 15a 20 anos. Depois dos exercícios internos, valida as conclusões com fontes externas e compõe um roteiro para inovações futuras. O grupo Fleury, de análises clínicas, também está olhando mais para a frente. “Fazíamos planejamento estratégico para cinco anos, mas em 2012 passamos a olhar 15anos à frente, quando o Fleury completará seu centenário”, diz Ornar Hauache, presidente da empresa. Só essa extensão de prazo já abriu novas possibilidades – considerando mega tendências como a longevidade da população. Para a construção de cenários, o Fleury segue uma estrutura: uma área de planejamento, que se reporta à diretoria executiva de estratégia, inovação e marketing. E uma área de inteligência estratégica, que avalia condições do mercado, a concorrência, os stakeholders. Existe ainda um comitê de estratégia no conselho de administração. “Temos sempre seis grandes

projetos estratégicos de maior envergadura, acompanhados semanalmente pela diretoria executiva”, diz Hauache.

 

GLOBALIZAR

 

A s empresas mais avançada tiram proveito de suas redes de contatos. “Bons sistemas de gestão do conhecimento evitam que, se uma ideia foi desenvolvida em uma filial, outra embarque no mesmo assunto a partir do zero”, diz Mateo Bedoya, consultor da A.T.Kearney. Além disso, uma malha global de inovação ! permite replicar mais facilmente os casos de sucesso. Essa lógica ajuda a explicar a tendência de multinacionais de implantar núcleos de pesquisa no Brasil. A IBM inaugurou em 2011,no Rio, seu primeiro laboratório no Hemisfério Sul.A DuPont, este ano, uma área de compartilhamento com stakeholders no seu centro de pesquisa em Paulínia (SP).

 

INTEGRAR FORNECEDORES

 

Não é só na empresa que se promove a inovação. Para desenvolver um forno que solta vapor para não ressecar o alimento, a Whirlpool aliou-se a um grande fornecedor, que desenvolveu sensores e resistências especiais. Trata-se de expandir a cadeia de inovação. A White Martins, empresa de gases industriais e medicinais, tem um fórum de inovação e sustentabilidade com fornecedores. Eles costumam dizer que precisam inovar em processos, já que o gás, em si, tem de ser rigorosamente o mesmo.

 

INOVAR AO QUADRADO

 

As vezes, boas oportunidades estão em negócios que não têm nada a ver com o foco da companhia, ou pior, são tecnologias opostas à que a levou ao sucesso. A solução, nesses casos, é criar uma empresa separada. A Siemens costuma analisar startups e pode investir, nas selecionadas, até US$1 milhão, formar parcerias com elas ou comprá-las. Este ano, recebeu 101inscrições e previa aprovar entre seis e dez projetos. A construtora Tecnisa criou, em 2011,o Fast Dating, evento em que empreendedores têm 20 minutos para apresentar uma ideia inovadora. Hoje, 19 ideias capturadas nesses eventos já estão implementadas.

 

 

LIBERDADE, IGUALDADE E … INOVACÃO

A receita da empresa centenária que vive do pioneirismo

RAQUEL SALGADO

 

A SEDE DA 3M EM SUMARÉ, interior paulista, está em obras. Novos laboratórios serão construídos. Outros, ampliados. Até o refeitório está parcialmente fechado para que sua capacidade seja duplicada. As mudanças são motivadas pelos resultados animadores dos últimos anos – e pelos planos ambiciosos para os próximos. Recentemente, a filial brasileira conseguiu atingir uma meta difícil: fazer com que 30% das, receitas viessem da venda de produtos lançados há, no máximo, cinco anos.A ordem agora é chegar aos 40% até 2017.”Temos todas as condições de abreviar este prazo, atingindo a meta ainda em 2015″, diz Jose Varela, presidente da 3M no país.

 

O otimismo tem fundamento. Nos últimos anos, a 3M aumentou consideravelmente esse índice – considerado uma das mais eficientes medidas do poder de inovação de uma empresa. Em 2006, por exemplo, a participação dos produtos recém-lançados em seu faturamento não passava de 9%. O crescimento vigoroso é fruto da combinação de uma cultura corporativa flexível pouco hierárquica com o atual momento da economia brasileira. Em outras palavras: de uma gestão inovadora com as circunstâncias. Este casamento fez com que a 3M do Brasil se transformasse em uma das cinco maiores do grupo, algo que provoca duas situações complementares. A primeira é que a filial receberá cada vez mais atenção da matriz (leia-se recursos). A segunda é que será cada vez mais.cobrada por essa atenção. “Os acionistas estão investindo pesado aqui e vão querer retorno”. diz Varela.

 

Por ora, Varela e sua respondendo às expectativas. A 3M acaba de desenvolver um filtro de água para a Petrobras utilizar na exploração do pré-sal. O produto é mais leve e tem uma vida útil 50% maior do que as soluções existentes no mercado. Outra novidade no Brasil é um aparelho ortodôntico fixo que dispensa o uso daquelas borrachinhas coloridas. Os usuários de aparelhos agradecem. A matriz também aplaudiu a iniciativa da Filial de trocar todas as fachadas das antigas agências do Banco Real pelas do Santander. Nesse projeto, a empresa não só vendeu os painéis luminosos como também lucrou ao oferecer ao banco o gerenciamento do serviço de troca desses painéis – terceirizando a tarefa para alguns de seus parceiros comerciais. Assim,conseguiu oferecer uma solução completa ao cliente. “O projeto foi tão bem-sucedido que queremos replicá-lo fora do Brasil”, diz Marcelo Gandur. gerente de inovação da empresa.

 

TODOS POR UM

Esses produtos só viraram realidade porque as ideias dos funcionários da 3M brasileira foram partilhadas com os colegas do México, China e Estados Unidos. É o modelo de inovação participativa, que agiliza o processo de transformação de ideias em produtos ou serviços.Um ajuda o outro e assim o projeto vai tomando corpo (basta passar a mão no telefone, mandar um e-mail ou uma mensagem pela intranet para qualquer departamento, em qualquer parte do mundo). “Para trabalhar aqui, a pessoa precisa gostar mesmo de trabalhar em grupo. Nesta companhia, ninguém faz nada sozinho”, afirma Christopher Olson, um americano Ph.D. em química que é diretor técnico no Brasil.

 

 

Trabalhar em equipe e buscar sempre o pioneirismo- em qualquer área – é Uma filosofia que acompanha a 3M desde a sua fundação. Ajuda e muito nessa tarefa a prática de deixar os empregados usarem 15% do seu tempo para pensar em inovações, e a política de destinar ao menos 5%do faturamento para pesquisas, Foi assim que a empresa inventou a fita crepe, o Post-it, o líquido impermeabilizante, a esponja dupla face …

 

A cultura inovadora da empresa está intimamente ligada a William L. McKnight, que comandou a empresa (como CEO e depois chairman), entre 1929e 1966.Numa época em que empresa eficiente era aquela que controlava e supervisionava de perto os funcionários, McKnight veio com uma conversa diferente. Sua regra básica de gestão era delegar responsabilidade e encorajar homens e mulheres (sim,ele já estava atento ao papel delas no mercado de trabalho) a ter iniciativa própria. Sabia, porém, que dar autoridade às pessoas implicava correr riscos e tolerar erros. “A gestão que faz críticas destrutivas aos erros mata a iniciariva”, dizia. O ideário de liberdade criativa de McKnight se espalhou como um vírus pela 3M. E fez dela uma das companhias mais inovadoras do planeta.

 

VALE TUDO CRIATIVO

 

As empresas mais inovadoras ampliaram seu processo de criação para ter novas ideias, aproximar-se dos clientes, estimulam a copia e abrem mão de manuais.

RAQUEL SALGADO

 

INOVARNÃO SIGNIFICA APENAS fazer algo radicalmente novo. É possível ser inovador renovando um processo, restaurando uma ideia ou dando um uso diferente a algo já existente. Na Basf, esse olhar amplificado sobre o processo de inovação é resumido por uma iniciativa chamada “Copywith Pride”. Pois é.Uma das maiores indústrias químicas do planeta não só não vê mal algum em copiar, como estimula seus funcionários a replicar em seus departamentos inovações feitos por outros colegas. O objetivo é tomar o processo de inovação mais eficiente e, por isso mesmo, não vale simplesmente copiar uma ideia exitosa. É preciso melhorá-la e adaptá-la. “Quem copia pode aperfeiçoar a inovação, porque já viu o que dá certo e errado na experiência do outro. Além disso, vai adequar à sua realidade”, diz Eduardo Leduc, vice-presidente sênior da Basf para

a América do S111

 

Esse processo também faz com que os funcionários estejam sempre de olho em tudo o que acontece na empresa, afinal, nunca se sabe onde vai aparecer uma boa ideia. As trocas podem acontecer não só entre pessoas de diferentes departamentos, mas também de outros estados do Brasil e até países. A comunicação interna da Basf ajuda nessa empreitada, divulgando as inovações para toda a empresa. Na 3M, onde 30% do faturamento vem de produtos lançados, no máximo, . há cinco anos, o processo para se chegar a uma inovação existe, mas ele não está escrito em nenhum manual e nem tem um passo a passo a ser seguido pelos funcionários. Cada um escolhe como desenvolver sua ideia. Assim que alguém pensa em algo novo, começa a se mexer imediatamente para dar corpo a essa novidade. Se precisar de ajuda, pode entrar em contato com quem quiser. “Há quem prefira ligar para o colega. Outros preferem usar o e-mail. Há quem use o Skype ou então um dispositivo interno que temos de troca de mensagens”, diz Christopher Olson, diretor técnico da empresa. O que importa, no fim das contas, é fazer a ideia virar um projeto e esse projeto virar um novo serviço ou produto.

 

A fluidez da comunicação entre os funcionários e com os clientes é uma preocupação constante na Dow. A empresa radicalizou o conceito de inovação aberta por meio de um processo chamado Latin America Customer Academy, o Laca. Nele, a companhia reúne seus clientes e os clientes de seus clientes com o objetivo de  transformar problemas em novos negócios. O Laca acontece duas vezes por ano. A cada edição são recebidos entre cinco e seis grupos de clientes. Eles podem trabalhar todos juntos, se isso fizer sentido. Ou cada cliente trabalha em separado com a Dow.Ao final do encontro, os participantes apresentam o plano de um novo negócio. Para John Biggs, diretor de pesquisa e desenvolvúnento da Dow, a maior dificuldade no processo de inovação é manter os funcionários sempre interessados em contribuir com novas ideias.A saída é facilitar a comunicação entre os funcionários e, ao mesmo tempo, não deixar ninguém ser café com leite. “Quanto mais desafiador – e recompensador – for esse trabalho, maior será o engajamento”, diz.

 

O relacionamento com os clientes também é fundamental para o processo de criação da White Martins, companhia que vende gases. “É algo que você não enxerga. Não tenho como colocar cor, cheiro e dizer que o meu oxigênio é melhor do que o do meu concorrente”, diz Domingos Bulus, presidente da empresa. Como não é possível fazer um oxigênio diferente, a inovação está em encontrar formas de melhorar a qualidade ou a produtividade da operação do cliente. O jeito é trabalhar como seus consultores. “Não cobramos nada por isso. Damos novas ideias, melhoramos a operação deles e, assim, fechamos contratos de longo prazo”, afirma Bulus.

 

INVENTAR E REINVENTAR-SE

Visão de futuro e planejamento têm se mostrado fundamentais para as

Empresas que conseguem se manter por décadas em evidência I ELISA CAMPOS

 

EMPRESAS QUE PLANEJAM

a longo prazo, olham mega tendências e usam métricas de inovação não só para produtos, mas também para tecnologias, têm perspectivas de viver muito mais. Basta ver os destaques em estratégia da inovação no Best Innovator deste ano,a começar pela primeira colocada, a Siemens. Ela nasceu em 1847,em Berlim, como fabricante de telégrafos – no Brasil, está desde 1867,quando instalou a primeira linha telegráfica entre Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul.Depois do telégrafo, vieram o trem elétrico, os celulares, os aparelhos de medicina e diagnóstico, as lâmpadas LEDs, turbinas eólicas ..

 

Já a DuPont é de 1802 e surgiu para vender explosivos, mas ficou conhecida mesmo pela invenção do tefton e do nylon. Está no Brasil desde 1937 e hoje oferece uma linha ampla de produtos químicos. A CPFL, única brasileira entre os destaques e que completa o centenário este ano, entrou a partir da privatização, em 1997,em outros ramos da energia, além da distribuição. A IBM, cuja origem é de 1911e está no Brasil desde 1917,reinventou-se: de fabricante de computadores e impressoras transformou se em uma das maiores empresas do mundo em tecnologia da informação. E a 3M, também campeão-geral do Best Innovator, fundada em 1902 e no Brasil desde 1946, e conhecido por inovações históricas em varias frentes ( fitas de som e vídeo, microfilme, copiadora thermo fax, esponjas Scotch-Brite, Post-it etc.)

 

Como essas campeãs inovam? Na Siemens, grupos de funcionários vão a campo, fazem workshops e pesquisam para prever as necessidades da humanidade nas próximas décadas. O programa é chamado internamente de Pictures of the Future (“retratos do futuro”). Foi assim que a empresa anteviu o potencial dos parques eólicos offshore. E é assim que, hoje, ela lucra com a venda de turbinas para esses parques. “Sistematicamente, para vários temas, tentamos nos antecipar ao mercado em 10,15,20 anos e criar o futuro”, afirma Ronald Dauscha, diretor de tecnologia e inovação da companhia. Da mesma forma, a computação em nuvem já aparecia entre as mega tendências apontadas pela IBM desde 2004. ACPFL criou no ano passado uma nova empresa, a CPFL Renováveis, só para explorar as potencialidades das fontes alternativas de energia, discutidas internamente há cinco anos.

 

Muitas das tendências são previsíveis a partir de transformações sentidas hoje. ADuPont montou um plano de,ação para inovar com base nos problemas decorrentes da superpopulação mundial. Pretende atacar três frentes: alimentação, energia e segurança. Para isso, mobiliza nas suas pesquisas 9,5mil cientistas e engenheiros distribuídos em 150 centros de pesquisa e desenvolvimento ao redor do mundo e investe neles US$ 2 bilhões por ano. Por isso, boa parte do faturamento da DuPont na América Latina (42%) é obtida com produtos lançados há menos de quatro anos. Um dos destaques é um modelo de uma casa modular, ao custo de US$ 6 mil, que pode ser montada em seis dias pelas próprias comunidades. “O modelo acaba de ser aprovado para financiamento da Caixa Econômica, no Brasil”, diz Eduardo Wanick, presidente da DuPont na América Latina.

 

Companhias que se reinventam, com visão de futuro e planejamento, usam também fontes externas, como universidades e startups. Neste momento, a CPFL desenvolve um projeto para produzir energia a partir da queima de lixo urbano, junto com o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e a Rec Altech, especializada em metalurgia avançada. Já um bom exemplo do uso de startups é o da Siemens. A empresa promove um concurso para selecionar as melhores empresas em estágio inicial e que tenham soluções para determinadas áreas. Na edição de 2012, com tema energia e bicombustíveis, houve 101 inscrições. As vencedoras podem virar parceiras, ser adquiridas pela Siemens ou receber investimento de até US$ 1 milhão.

 

LICENCA PARA ERRAR SEM MEDO

Não existe inovação sem risco e questionamento. O desafio é espalhar o Espírito contestador por todas as áreas da empresa I ELISA CAMPOS

 

NÃO SE ASSUSTE SE NUMA visita à Chemtech você encontrar o presidente da empresa empunhando um sabre de luz. A explicação é simples. A empresa carioca resolveu incorporar a cultura Jedi. Para você que não é fã de Star Wars, Daniel Moczydlower, CEO da Chemtech, esclarece o que isso significa na prática. “Cabe aos mais antigos na casa, que seriam os mestres Jedi, mostrar aos jovens o poder que eles têm de mudar as coisas. E qual a grande realização desse mestre? Passar seu conhecimento adiante e treinar seus jovens padawans, como chamamos aqui nossos estagiários e jovens engenheiros.”

 

A interação entre os funcionários com mais tempo de casa e os mais jovens é peça fundamental na organização da Chemtech. Todos os projetos tocados pela empresa contam com equipes mistas. Até aí, nada de muito novo. Como essa interação se dá, no entanto, pode chocar as empresas mais tradicionais. Na Chemtech, todos são estimulados a fazer questionamentos, sem se importar com a hierarquia. “Comecei aqui como estagiário e as minhas ideias sempre foram ouvidas”, afirma Moczydlower. “Desde sempre me acostumei a sentar em reuniões com diretores, colocar minha opinião e discordar. Nunca fui repreendido por isso, ao contrário.” Medo de se expor não combina com a inovação, não na Chemtech. E medo é mesmo uma palavra proibida na companhia. “O medo é o caminho para o lado negro da forca, como diz o mestre Yoda. Medo gera angústia, ressentimento e ódio.”

 

Para exterminar o medo, uma das medidas principais é a empresa ter uma cultura tolerante ao erro. A Chemtech não é a única a se destacar nesse quesito. Um dos maiores sucessos da 3M, o Post -it, talvez não tivesse sido inventado se os erros não fossem tolerados por lá. Um funcionário tentava desenvolver um adesivo ultra forte quando, sem querer, acabou descobrindo um adesivo que, apesar de ter uma boa aderência, se soltava facilmente. Para muitas empresas, isso soaria como um retumbante fracasso. A 3M enxergou a coisa como uma grande oportunidade e o resultado foi que o Postit virou febre nos escritórios do mundo inteiro. “Sem tolerar erros, seria impossível ser uma empresa inovadora”, diz José Varela, presidente da 3M no Brasil.

 

Se é preciso errar vez ou outra, que seja ao menos com as pessoas certas. Na multinacional americana, referência em inovação desde a década de 50, encontrar e conquistar em definitivo os melhores profissionais levou alterações no organograma. Atualmente,’ 20% do quadro da 3M é formado por cientistas. Boa parte deles quer ser pesquisador a vida inteira, sem se preocupar em gerir uma equipe, mas ao mesmo tempo almeja o reconhecimento profissional e deseja ter bons salários. Para resolver o impasse, a 3M desenvolveu planos de carreira em Y.Assim, técnicos e especialistas podem atingir cargos tão elevados quanto os gestores.

 

Contratar as melhores mentes é uma obsessão das companhias inovadoras. Para rastrear os talentos, várias delas preparam competições voltadas a universitários. Quem se destaca, além de ganhar prêmios, Pode ser contratado. A Algar, por exemplo, promove desde 2007 a Maratona de Programação, na qual os participantes de cursos na área de exatas são desafiados a resolver problemas de raciocínio lógico e matemática. “A gente fica de olho nos melhores”, afirma Divino Sebastião de Souza, presidente da Algar. “Já contratamos muitos profissionais assim.” Foi o caso de Eduardo de Souza Santos, da Universidade Federal de Uberlândia, 7°lugar na edição de 2008. Contratado pela companhia, ele acaba dede~hvolver a primeira tecnologia nacional de SMS,um sistema capaz de processar 168 milhões de mensagens por ano. Inovar, como se vê, é uma ciência sem dono, que deve estar em cada canto da empresa.

 

PROFISSAO: INOVADO

Quer ser surpreendido com boas ideias dos funcionários? A melhor maneira de fazer isso é criar incentivos, oferecer suporte e reconhecer valem prêmios em dinheiro, promoções, certificado se o que mais a criatividade permitir I ARIANE ABDALLAH

 

A MELHOR MANEIRA DE garantir inovação dentro da empresa é desenvolver diferentes estímulos para manter em alta a capacidade criativa dos funcionários. Vale criar portais online de sugestões, montar espaços inspiradores, incentivar pesquisas, instituir prêmios financeiros e até mesmo predeterminar o tempo de trabalho destinado a pensar “fora da caixa”.

 

Veja o caso da IBM. Lá, todos os funcionários, dos cientistas aos vendedores, têm o compromisso de contribuir com sugestões inusitadas. Em geral, as ideias começam sendo discutidas com um colega no café e acabam em um papo mais sério com o “mentor” – um colega veterano, que funciona como orientador dos menos experientes. Esse contato é importante para garantir que a atitude do funcionário seja reconhecida e que sua sugestão vá adiante. Seja qual for a ideia, ela ficará registrada em um documento interno da emfpresa conhecido como certificação, onde constam a função do profissional, as atividades desenvolvidas, o tempo de permanência e participação em um projeto e suas inovações. “Muitas vezes, uma novidade tem grande impacto em nossos processos, mas é invisível ao mercado e até mesmo aos colegas do autor da ideia. Por isso, o reconhecimento interno é importantíssimo”, afirma José Carlos Duarte, diretor de tecnologia da IBM Brasil.

 

Outro caminho para fazer parte do time de inovadores da companhia é entrar no Programa de Patentes e Publicações, o P3. Criado em 2007, ele tem o objetivo de estimular cientistas da empresa a registrar suas criações – um dos motivos que fizeram a IBM tornar-se líder mundial na produção de patentes. Há também os já amplamente divulgados títulos de Master Inventor e IBM Fellow.O primeiro é concedido a quem registra uma média de 20 patentes por ano.O segundo é considerado o cargo técnico mais nobre da IBM. Hoje, existem 105 fellows para uma comunidade de 3 mil cientistas.

 

Na 3M, o prêmio mais cobiçado é o Carlton Society,conferido a cientistas que criem tecnologias inovadoras – nenhum brasileiro conseguiu o feito. Já o Golden Step Award é destinado a equipes de não cientistas que desenvolvam um produto capaz de faturar US$ 10 milhões nos três primeiros anos pós-lançamento. Brasileiros já foram brindados com o Golden.

 

Incluir inovação nas atribuições cotidianas de todos os funcionários também é uma forma de estimular a criatividade interna. Para que eles cumpram a obrigação, a companhia deixa claro que cada um deve usar 15% de seu tempo para pensar, criar, sugerir. O empurrão a essa autonomia inovadora vem do programa Gênesis Grant. A cada três anos, a empresa seleciona ideias criativas e investe de US$ 10 mil a US$ 100 mil nelas. Com o dinheiro, o funcionário cobre os custos com matérias-primas., equipamentos, suporte, viagens.

 

A 3M também garimpa ideias nas universidades, por meio do programa University Relations. Oobjetivo é “trocar figurinhas” com estudantes que estejam pesquisando áreas de interesse da empresa. A IBM tem algo parecido. Seu recém-lançado Doutorando na Empresa convida estudantes de doutorado de diversas universidades a pesquisarem suas teses no laboratório da empresa.”Essa integração é interessante para os dois lados. O acadêmico pode se tornar um futuro pesquisador da empresa”, diz Claudio Pinhanez, gerente do laboratório brasileiro da IBM.

 

Já a WEG prefere se concentrar no público interno. Tem um portal online onde qualquer funcionário pode colocar suas ideias. Dali, elas seguem para a área de P&D,que faz uma triagem das melhores sugestões e decide quais sairão do  papel. Há também os círculos de controle de qualidade, que envolvem 4 mil pessoas e funcionam como um celeiro de novas ideias. “A nossa gestão é participativa. Conseguimos extrair muitas inovações para os processos nesses comitês”, diz Milton Castella, diretor de engenharia e inovação da empresa.

 

FEITO PARA VOCE

A moda agora é desenvolver produtos para grupos específicos de consumidores estudando a fundo seus hábitos e preferências vem dando resultado I ARIANE ABDALLAH

 

AWHIRLPOOL’ DONA DAS marcas Brastemp e Consul, lançou, neste ano, uma geladeira com uma tela touchscreen, que sinaliza quando um alimento está prestes a ultrapassar o prazo de validade. Ela também arquiva o telefone de drogarias e pizzarias (você poderá, enfim, arrancar aqueles ímãs horrorosos da porta do refrigerador) e compartilha a lista de compras do supermercado com os smartphones dos moradores da casa. O produto faz parte da linha Ative! Da Brastemp, desenvolvida, segundo a empresa, para seduzir quem gosta de te cnológia,. tem uma vida corrida e precisa de um eletrodoméstico funcional. É para quem é tudo isso e ainda tem condições de pagar pelo menos R$ 5,4 mil por esse modelo da Ative!.

 

Existe ainda a linha Gourmand da Brastemp, criada para quem adora reunir os amigos em volta de uma mesa de jantar, e a Clean, para pessoas que “não se relacionam com o eletrodoméstico, mas querem que ele decore a casa”; nas palavras de Mario Fioretti, gerente-geral de Design e Inovação da Whirlpool Latin America. A Consul e a KitchenAid, as outras marcas da Whirlpool, também têm suas linhas desenvolvidas para diferentes grupos de clientes. A decisão de separar produtos por tipos de consumidores – algo que os especialistas vêm chamando de inovação customizada ou inovação de nicho – é uma tendência que ganha corpo no mercado de bens de consumo. -um é fruto de um detalhado trabalho de pesquisa dos hábitos rotineiros dos consumidores”, diz Fioretti. O resultado prático dessa estratégia é a multiplicação do lançamento de produtos inovadores. A média atual é nove vezes maior do que era sete anos atrás. “Esses produtos devem responder por 24% de nosso faturamento em2012″, afirma Fioretti.

 

A Dow também identificou uma oportunidade de inovar a partir de observações de mercado. Em um encontro com produtores de vinho e donos de restaurantes, no Latin America Customer Academy, ouviu reclamações de ambos em relação ao desperdício da bebida cada, vez que um cliente pedia uma taça, em vez da garrafa toda. Dali surgiu a ideia de um produto chamado Bag-in-Box: uma caixa de papelão, que,por dentro, de uma embalagem de polietileno. “Ela armazena o vinho e mantém as características iguais às que ele teria se continuasse fechado em uma garrafa de vidro”, diz JohnBiggs, diretor de pesquisa e desenvolvimento da empresa.

 

Na área do agronegócio, a Basf também desenvolveu um combinado a partir do contato com produtores no campo. Trata-se de uma mistura de três produtos (fungicida, inseticida e um composto que estimula o enraizamento), que antes eram usados separadamente. “Ele reduz o volume de embalagens, o risco de exposição do trabalhador à química e evita o erro de dosagem”, diz Eduardo Leduc, vice-presidente sênior da Basf para a América do Sul.A fórmula levou o Prêmio de Inovação de Agricultura na Basf mundial.

 

Não é a primeira vez que a filial brasileira é premiada pela matriz. No ano passado, o destaque foi um projeto de logística feito em parceria com a 3M: um dispositivo que rastreia produtos agrícolas, da fábrica até as mãos do agricultor, para evitar falsificações. A novidade também surgiu a partidas demandas de mercado. Por causa de atitudes como essas, há 15 profissionais da Basf do Brasil trabalhando em outros países, da Ásia e Europa, com a missão de replicar as inovações. Sinal de..que apostar em soluções pontuais a partir da observação minuciosa dos hábitos do consumidor vem produzindo excelentes resultados.

 

ACABOU A DOR DE COTOVELO

OS COTOVELOS DE GÁBOR DEÁK ESTAVAM DOENDO. Presidente da unidade brasileira da fabricante de componentes automotivos Delphi, ele diz que sempre sentia uma pontinha de ciúme quando visitava a sede global da empresa, situada em Troy, pequena cidade no estado de Michigan, nos Estados Unidos. O motivo era uma parede coberta com placas que comemoraram as patentes conquistadas pelas subsidiárias da companhia. “Havia produtos inovadores da Índia, da China, dos EUA, mas nenhum do Brasil”, afirma. A Delphi brasileira até conseguia apresentar tecnologias novas – foi uma das principais responsáveis pelo desenvolvimento dos motores bicombustíveis, por exemplo – mas, por alguma razão que Deák ignorava, os produtos não eram devidamente reconhecidos pelo grupo. Algo precisava mudar.

 

A saída encontrada pelo executivo para sensibilizar a matriz (e curar sua dor de cotovelo) atende pela sigla ABNT 16.501. Por trás dessa sopa de letras e números há uma norma criada no final do ano passado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas com o objetivo de gerir processos inovadores dentro das empresas nacionais. Num trabalho pilotado por Valter Pieracciani, membro da comissão que criou a 16.501 e sócio da consultoria Pieracciani, a Delphi ajustou todos os seus procedimentos e se tornou a primeira companhia a obter o selo. “Alguns executivos vindos da Alemanha ficaram perplexos quando perceberam que estávamos dentro de um padrão mundial de qualidade de inovação”, diz Deák. Ele garante que, após a certificação, concluída no segundo semestre deste ano, a resistência da matriz aos produtos nacionais diminuiu. Logo algumas placas brasileiras passarão a adornar as paredes do quartel-general da Delphi. “É como diz aquele velho ditado: enquanto a galinha não cacareja, ninguém sabe que ela botou um ovo”, afirma outro executivo da Delphi.

 

E PRECISO CACAREJAR

Mais do que aumentar o prestígio e garantir seu lugar no paredão de inovações do grupo, a certificação aumentará a força da Delphi brasileira na competição por verbas extras da matriz para as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento. Mais dinheiro em pesquisa significa maior velocidade de lançamentos, algo vital num setor onde novidades pipocam a cada minuto. “Neste segmento, que reúne a sofisticação dos produtos eletrônicos e a robustez dos componentes mecânicos,inovar é sobreviver”, afirma José Cláudio Terra, presidente da consultoria Terra Forum. Com os sistemas automotivos mais comuns sendo fabricados por diversas empresas, é justamente os componentes diferenciados que está a maior margem de lucro. Trata-se de um negócio nada desprezível: a Delphi brasileira já representa hoje quase 10% do faturamento mundial da Delphi, na faixa de US$ 16 bilhões.

 

O centro nervoso da inovação dentro da Delphi é a unidade de Engenharia Avançada, localizada no centro de São Caetano do Sul, na Grande São Paulo. Dez metros à frente, atravessando a rua, está o histórico portão 1 da General Motors, um dos cenários do movimento sindical brasileiro no final da década de 70. Por trás das janelas de vidros escurecidos um time de dez engenheiros quebra a cabeça para tentar descobrir (e desenvolver) o que os clientes poderiam querer no futuro – ao melhor estilo Steve Jobs de inovar. “Partimos do seguinte princípio: qual seria nosso produto dos sonhos, se tivéssemos um orçamento ilimitado?”, diz Flávio Campos, diretor de engenharia da empresa. “A partir daí, tentamos criar esse produto dentro de um orçamento bem real.”

 

A restrição financeira não acontece só no lado da criação. Diferentemente dos países europeus e dos EUA, o cenário brasileiro não comporta veículos excessivamente sofisticados. Carros desse tipo estão fora do orçamento da classe média emergente, principal motor do mercado nacional. Ao mesmo ‘tempo, o consumidor local também não aceita produtos sem qualidade. O dilema da indústria é oferecer produtos mais baratos com tecnologia superior. Como superar essa contradição? A aposta da Delphi é a engenharia frugal. São soluções simples e de baixo custo, mas que geram resultados similares aos de produtos mais caros.

 

A adoção da norma 16.501 ajudou a aperfeiçoar o uso da engenharia frugal dentro da empresa. Foi identificada por exemplo, uma falha na forma como as ideias criativas eram discutidas. As conversas eram muito quadradinhas, conservadoras. A partir dessa constatação, foi ampliado o uso de uma metodologia conhecida como Triz (Teoria da Solução Inventiva de Problemas, na sigla em inglês), a mesma usada pela Nasa em diversos programas espaciais. “Tentamos o tempo todo criar ideias divergentes, fora da caixa, até termos aquele momento do Eureca. Só a partir daí o convergimos para ‘ a realidade de mercado”, afirma Campos.

 

A engenharia frugal já rendeu pelo menos três novos produtos para a empresa. Um deles é a Mapec, uma central elétrica de distribuição de energia que substitui componentes mecânicos e elétricos como relés e fusíveis por itens errôneos No total, o conjunto proporciona um desempenho superior por um preço 10% Menor que os modelos antigos. Também foi criado pela empresa um compressor de ar-condicionado variável, que não gera tranco no carro quando é acidou e economiza combustível. A Delphi também constr1.\Í\l um carro protótipo onde todos os cabos de cobre – metal caro e escasso _ foram substituídos por alumínio. “São produtos que já estão sendo bem aceitos pelas subsidiárias como soluções para os mercados locais”, afirma Deák. “A tendência é que as soluções daqui continuem ganhando espaço.

 

CONTINUIDADE

Esta é a palavra-chave da cúpula da Petrobras para se referir à troca no comando da empresa, realizada em 13 de fevereiro deste ano. Faz muito sentido. Afinal, Maria das Graças Silva Foster, a atual presidente da empresa, já fazia parte do grupo diretor da campainha e era, portanto, co-responsável pela gestão de Jose Sergio Gabrielli Azevedo, seu antecessor. Aos poucas mudanças que realizou são, são de acordo com essa lógica cristalina, apenas ajustes na sintonia fina da principal empresa do pais. Alguns exemplos:

1 Desde que assumiu, Graça Foster trocou três dos principais diretores da Petrobras –  e dezenas de gerentes abaixo deles.

2 Todas as metas de produção de petróleo para o quadriênio 2012 – 2016 foram revistas. Todas. E para baixo. (La não se cumpre metas há quase uma década).

 

3 Durante três meses todos os processos de aprovação de projetos e cronogramas da Petrobras foram revisados. Todos. Graça reunia-se ate três vezes por dia com os responsáveis por cada área, para evitar atrasos como o da refinaria Abreu de Lima, em Pernambuco ( Três anos Ale do prazo), custo nove vezes maior que o previsto). Em Julho, ela advertiu publicamente seus diretores que eles não têm mais autorização para esticar prazos nem investir acima do previsto.

 

4 A Petrobras tem um novo mantra: a curva “s”, um tradicional método de gestão, para avaliar se as grandes obras estão com a evolução física e a financeira dentro do esperado.

 

5 A empresa iniciou um programa geral de eliminação de gordura, principalmente na área operacional, que pode resultar em uma economia de ate R$ 15 bilhões em um ano.

 

.6 O declínio da eficiência dos poços antigos da Bacia de Campos, no Rio (89% em 2008, para 71% no ano passado), foi considerado inaceitável. Graça anunciou um plano de especifico para recuperar a eficácia perdida.

 

7 As reuniões da diretoria, as quintas-feiras, passaram a ser tão minuciosa que começaram a varar madrugadas. A solução foi dividi-las. Agora, ocorrem as segundas e quintas.

 

8 Ninguém e louco de desafiar o dono. Mas começaram a ser ouvidas as queixas  em temas sagrados para o governo: “O preço da gasolina tem de subir”, disse Graça, em junho “Valorizo o conteúdo local possível”, afirmou em marco. “Rejeito o conteúdo local puramente nacionalista”.

 

9 O orçamento da área de exploração e produção da empresa subiu de 53% dos investimentos para 63%. O Objetivo de reforço e obter 3 coisas: petróleo, petróleo e mais petróleo.

 

10 A pressão sobre os funcionários de alto escalão subiu um tiquinho. “Conforto e uma palavra proibida entre nos.”, disse Graça, em junho. “Trabalhamos sob total desconforto. E desconforto 365 dias por ano, 24 horas por dia.” Se você faz parte da cúpula e recebe um e-mail as 3 da manhã, não precisa checar que e o remetente.

 

Para você eu não sei, mas para essa revista essa continuidade esta parecendo… Uma baita ruptura. As opiniões e experiências de analistas, investidores, fornecedores e funcionários ouvido ao longo de 40 dias permitem concluir que a maior empresa do Brasil esta passando por uma senhora revolução.

 

Antes tarde do que tarde demais. Os indicadores produção de petróleo da companhia vinham caindo de forma inesperada. Em agosto, a produção atingiu 1,92 milhão de barris por dia, o mesmo patamar de três anos atrás. É urgente reagir. Até para construir um futuro diferente – seja com a exploração da camada de petróleo do pré-sal, seja com um sonhado mercado de etanol, seja com os frutos de pesquisas de combustíveis revolucionários-, a Petrobras depende do caixa da extração de óleo dos campos atuais. E, num gigante de um setor de ciclos estendidos, as ações demoram para surtir efeito: qualquer mudança implementada hoje só terá impacto em dois ou três anos. Por isso, era preciso bulir com o gigante. E a presidente Dilma Rousseff buliu.

 

A EMPRESA ESPELHA O PAIS

 

De certa forma, a Petrobras espelha . o Brasil. Grandiosa, cheia de oportunidades a colher (ou extrair), cheia de gorduras a queimar e gargalos a, se não resolver, pelo menos lubrificar. A mexida em seu comando também espelha o país. O ex-presidente Gabrielli, político, negociador, boa praça, estava para a empresa como o presidente Luiz Inácio Lula da silva estava para o país. Graça é o retrato de Dilma: pragmática, dura, técnica, cobradora – até irascível.

 

Não é à toa que as duas se amam. Mas podem se bicar. Assim como Dilma defende veementemente a herança do governo Lula, não admite que Graça fale mal do seu antecessor. Por isso, tratou de coibir seus discursos, que iam na linha do “daqui para a frente tudo vai ser diferente”. Graça recuou. (Daí a ubiqüidade do discurso de continuidade. Ao saber que a reportagem trataria das mudanças na empresa, a assessoria de imprensa da Petrobras disse que não poderia mais ajudar nesta pauta.)

 

Os atos, porém, dizem bem mais do que as palavras. E, para explicar os atos, basta entender o contexto. Nos últimos quatro anos, a Petrobras perdeu R$ 220 bilhões em valor de mercado (mergulhou de R$ 510bilhões, em 2008; para R$ 290 bilhões, em 2012). É como se tivesse deixado escapar uma Ambev nesse período. Junto com a Vale,outra gigante industrial onde se faz sentir a mão, o braço e a cabeça do Estado, ela responde pelo pífio resultado da bolsa de valores este ano.

 

O PAIS ESPELHA A EMPRESA

 

Por que uma empresa tão fantástica, a quinta maior petroleira do mundo, acumula tamanhos problemas? Há vários motivos – de ordem interna e externa -, todos agravados por uma decisão política original: obrigar a Petrobras a morder um naco maior do que recomendaria o tamanho de sua arcada dentária e digeri-lo num tempo incompatível com seu metabolismo.

Entende-se. Ante o banquete anunciado pela descoberta de riquíssimos campos de petróleo nas regiões oceânicas do pré-sal, o governo Lula optou por restringir o apetite dos comensais de fora. Mais: entendeu que esta seria a oportunidade de criar, em volta das novas necessidades da maior empresa do Brasil, uma indústria naval d,e primeir.o nível. Daí se explica o virtual monopólio no pré-sal, daí se explica a exigência de um alto porcentual (55% a 6$%) de conteúdo nacional em todas as encomendas da Petrobras, de sondas a plataformas.

 

Ocorre que essa decisão política tem impactos na eficiência. Não é só o custo que aumenta, pela limitação da concorrência. A atuação em várias áreas novas fez a empresa descuidar de algumas importantes áreas antigas. Tome-se o caso da Bacia de Campos, que se espalha pelo litoral fluminense e capixaba. Ali, a exploração comercial começou no fim dos anos 70. Seu auge já passou. Mas ela é responsável pela produção de oito em cada dez barris retirados do subsolo brasileiro. Em 2011,houve pelo menos uma dezena de interdições de plataformas na região (que ajudam a explicar a queda de eficiência citada acima).

 

O NAVIO CHIBATA

 

ou tome-se o caso do João Cândido. O navio, capaz de carregar 1milhão de barris de óleo (chegando a pesar 157,7 mil toneladas), deveria começar a flutuar em 2010 ..Flutuou? Não. Ele saiu do estaleiro com quase dois anos de atraso e problemas na estrutura. As soldas, por exemplo, foram malfeitas. Ele se tornou o primeiro navio a protagonizar uma anedota. Ficou conhecido como “Suflair”, o do casco “aerado”.

 

A embarcação foi construída pelo Estaleiro Atlântico Sul, criado em 2005 em Pernambuco. À época, o empreendimento era formado pelas construtoras Queiroz Galvão e Camargo Corrêa, além da coreana Samsung Heavy Industries – que já se bandeou do trio. O nome é uma homenagem ao marinheiro que liderou a revolta da Chibata, em 1910, contra a prática de chicotear subalternos então em vigor na Marinha (o personagem inspirou a música Mestre-sala dos Mares, de João Bosco e Aldir Blanc).

 

A embarcação fazia parte de uma encomenda de 22 petroleiros feita Transpetro, o braço da área de logística da Petrobras. Por uma: dessas ,ironias da escolha de nomes, o atraso do João Cândido é um dos responsáveis pela adoção, agora, de uma espécie de política da chibata com fornecedores (mais detalhes a seguir).

 

A SANDICE DAS SONDAS

 

Também não é o caso de dizer que o conteúdo estrangeiro seja a solução de todos os problemas. As sondas de perfuração da camada pré-sal, por exemplo, até agora foram compradas no mercado internacional. Mesmo assim, sua entrega segue um calendário ensandecido. Em 2011 a companhia recebeu ou colocou em operação dez sondas, com um atraso médio de 542 dias. Este ano, uma delas demorou 564 dias: foram dois anos, quatro meses e duas semanas de atraso.

 

O problema esta apenas começando. A Petrobras esperava receber, entre 2016 e 2020, 33 sondas feiras no Brasil. Se essa frota atrasar, adeus avanço na produção. Observe-se que uma sonda não é um objeto trivial. É um navio, usado na fase de exploração do petróleo, para perfurar os poços submarinos. Ela tem uma torre, que funciona como uma broca, localizada no centro do convés. A engrenagem desce até o fundo do mar por uma abertura no casco. Um projeto de engenharia dessa complexidade eleva a qualificação da indústria brasileira. Por esse lado, o incentivo ao conteúdo nacional faz sentido. Mas os riscos recaem sobre a Petrobras – e não são poucos.

 

A BOMBA QUE NÃO EXPLODE

 

Ao mesmo tempo em que põe mais carga nos ombros da Petrobras, o governo também trata de tirar um tanto de proteínas de sua refeição. O objetivo é nobre: conter a inflação. Qualquer aumento na gasolina tem impacto duplo nos índices de preços – o desembolso que os cidadãos fazem para encher o tanque dos carros nas bombas e o custo extra para o transporte de bens em todo o país. Por causa disso, o governo não tem permitido aumentos expressivos nos combustíveis. A empresa paga caro para comprar gasolina e diesel no exterior, mas é obrigada a vendê-los mais barato no Brasil. Segundo o Centro Brasileiro de Infraestrutura (CBIE), os preços do diesel vendido nas refinarias da Petrobras estão 24,6% menores do que os cobrados no Golfo do México, referência internacional. A gasolina tem uma defasagem média de 21,5%.

 

Tal disparate foi crucial para o prejuízo registrado no segundo trimestre deste ano, um buraco de R$ 1,3 bilhão – o primeiro resultado negativo desde 1999.No fim do mês passado, os números da empresa voltaram ao azul, com lucro líquido de R$ 5,5 bilhões no terceiro trimestre. Ainda assim, o valor foi 12% inferior ao do mesmo período de 2011.

 

A SOLUCAO TECNICA

 

Boa parte dos problemas da Petrobras, como se vê, foi criada pelo governo. Será possível solucioná-los sem mudar as restrições e exigências a que a empresa está submetida? Dilma aposta que sim.

 

Em parte, está certa. A Petrobrás estava mesmo precisando de um choque de gestão. Não é que seja problemática, ao contrário. Ela reúne alguns dos melhores engenheiros do país; inspira orgulho (em sua origem está uma mobilização nacional por sua criação); cultiva a inovação (criou a tecnologia de exploração em águas profundas); tem o maior número – de patentes do Brasil, quase 4 mil depositadas no país e no exterior); tem ousadia e visão de futuro (criou um dos- maiores centros de pesquisa de petróleo do mundo). Em volta dessa cultura central, no entanto, gravita uma segunda identidade, política, partidária, que disputa as bilionárias verbas sob controle da estatal.

 

A indicação de Graça, mais que tudo, foi um sinal de que o cerne técnico voltaria a dominar a companhia. Dilma acredita que esse pessoal tem plenas condições de realizar tudo o que se espera dele – manter preços baixos, subsidiar a criação de uma indústria nacional, extrair petróleo do présal dentro do prazo e da eficiência estipulados. Para isso, colocou ali uma executiva promovida à sua imagem e semelhança -a “Dilminha”, como Graça é às vezes chamada (pelas costas, naturalmente).

 

Graça confirmou esse sinal dois meses após assumir o cargo, no processo de troca de diretores. A maior parte dos que deixaram a cúpula da companhia era tida como indicações políticas. E as novas?Um ex-presidente da estatal, que pediu para não ser identificado, conta que no início da década uma consultoria apontou funcionários promissores. “Foram indicadas 40 pessoas”, disse. “Estou vendo muitos nomes ressurgirem agora.” Curiosamente, Graça não era um deles.

 

O METODO COM GRACA

 

Graça nasceu em Caratinga, no interior de Minas, e, entre os 2 e os 12 anos, viveu no Morro do Adeus, em Ramos, na Zona Norte do Rio,uma região engolida pelo Complexo do Alemão, reduto da bandidagem carioca, ocupado pela polícia em 2010. Isso não quer dizer que a menina Maria das Graças tenha crescido entre traficantes e fuzis. Nos anos 60, o Adeus era um parque infantil, comparado ao que seria décadas depois.

 

Aos 59 anos, ela é conhecida pelo .. bom humor. Tem três estrelas tatuadas no antebraço esquerdo, é fã dos Beatles (tem uma escultura do grupo na mesa de trabalho), de Janis Joplin, Jimi Hendrix e Amy Winehouse. No trabalho, porém, sua personalidade muda. Por gente acostumada a lidar com ela no dia a dia corporativo, Graça é definida por uma frase curta e rápida: “Ela é fogo”. Por “fogo” entenda-se determinada, mandona, detalhista. Sua marca é a ansiedade: “Dizem ‘fique tranquila’, eu não fico; dizem ‘deixa comigo’, eu não deixo”, afirmou em março, em entrevista à revista Brasil Energia, especializada no setor.

 

Para quem prega o equilíbrio entre vida pessoal e profissão, Graça é um contra exemplo. “Minha vida particular é que se adapta à Petrobras, não o contrário. A Petrobras é a prioridade na minha vida”, disse a _uma publicação da Universidade Federal Fluminense (UFF) em 2007, quando era diretora de Gás e Energia. Segundo ela, os filhos – a médica Flávia e o jornalista Colin -, a mãe e o marido (o engenheiro e empresário inglês Colin Foster) a apoiam em sua dedicação total à empresa.

 

Primeira mulher a ocupar a presidência da Petrobras – uma das poucas em um universo tão masculino -, tem longo histórico de vitórias. Concluiu o curso de engenharia química, na UFF, só depois de ter primeira filha. Encararam um mestrado em engenharia de fluidos e uma pós-graduação em energia nuclear, ambos na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Colocou os pés na Petrobras em 1978,como estagiária. Perambulou por dois anos pela Nuclebras, mas retornou à petroleira Entre janeiro de 2003 e setembro de 2005, assessorou Dilma no Ministério das Minas e Energia.

 

Esse nível de dedicação, somado à ansiedade, explica o estilo de gestão de Graça. É uma caçadora de inconsistências. Tem fixação por alternativas. “Quero conhecer os planos A, B e C”, disse à Brasil Energia. Ela anota tudo em um caderno, com canetas de várias cores. E faz questão de manter os principais projetos da empresa sob a sua lupa. Acompanha tudo. Cobra tudo. Tensa, espalha tensão entre os subordinados.

 

Uma demonstração do nível de estresse que pode atingir foi dada nos carnavais de 2008 e 2009 quando era responsável pelo fornecimento de gás para as usinas termelétricas do país. Como adora desfilar, sambou pela Marquês de Sapucaí, no Rio, mas sem tirar os olhos dos postes de luz. Temia que a energia elétrica acabasse durante desfile.

 

Outra característica de Graça é tomar decisões corajosas, sem melindres. Em 2011,uma fuziladora (usada na perfuração de rochas) encalhou nas obras do gasoduto Caraguatatuba-Taubaté, em São Paulo. A máquina (130 metros e 750 toneladas) custava US$ 58 milhões. Sua retirada atrasaria em seis meses o início da operação do sistema. Graça fez as contas e concluiu que o prejuízo seria menor se a tuneladora fosse enterrada ali mesmo. Não titubeou. Comprou o equipamento com um desconto – pagou US$ 51 milhões – e disse adeus à máquina. Hoje, a tuneladora repousa 540 metros acima do nível do mar, debaixo de muita terra.

 

ACOES DE GRACA

 

A gestão de Graça não tem segredos finem lances mirabolantes. Todas as mudanças promovidas (incluindo as citadas no início deste artigo) são sustentadas pelo tripé formado por planejamento minucioso, simplificação de processos e acompanhamento detalhista de cada etapa dos projetos. Parece pouco – talvez pareça até óbvio -, mas é como se um furacão estivesse varrendo a empresa.

 

Tome como exemplo o projeto de recuperação da eficiência na Bacia de Campos. O plano, com investimentos de US$ 5,6 bilhões, é tão detalhista quanto Graça. “Temos um programa com nome, endereço e CPF do responsável por cada .. válvula que deve ser trocada ou cuidada” , diz Almir Barbassa, diretor financeiro da Petrobras. Algo semelhante está sendo feito com os fornecedores, para evitar mais atrasos na construção de equipamentos. Graça já disse que vai grudar feito “mosca de boi” nessa turma. Não ela sozinha. Seu plano mobiliza centenas de funcionários (até 400) para cobrar os fornecedores. “Estamos entrando na fábrica do indivíduo e dizendo: ‘Olha, você me prometeu e não está fazendo; há tempo de correções”, afirma Barbassa.

 

Com Graça, a barra de cobrança é alta. Dez dias após assumir a presidência da petroleira, ela determinou a formação de um grupo de trabalho para propor ações que evitem vazamentos de óleo. O programa ficou conhecido como Vazamento Zero. “Me dizem que isso não existe”, afirmou a executiva, em abril, durante um evento no Rio. “Pode até não existir, mas eu quero.”

 

O METODO SEM GRACA

 

Afirmar que Graça Foster está provocando uma pequena revolução na Petrobras não significa dizer que a, situação anterior fosse um descalabro. A maior empresa do Brasil tem algumas vantagens competitivas invejáveis, e um corpo técnico habituado a transformá-las em realidade. Basta dizer que, nos últimos cinco anos, o Brasil foi responsável por um terço de todas as descobertas de petróleo em águas profundas. Nas águas rasas, a empresa se beneficia de uma geografia favorável: as maiores reservas estão entre o Espírito Santo e Santa Catarina – bem pertinho do maior mercado consumidor do Brasil, o que reduz drasticamente os custos de logística. A companhia deu uma demonstração de força quando realizou, em setembro de 2010, o maior processo de capitalização da história. O lançamento de ações para bancar investimentos, sobretudo no pré-sal, arrecadou US$ 70 bilhões. Por tudo isso, a gestão de Gabrielli respondeu por uma valorização estrondosa. Em 2005, quando ele assumiu a presidência, o valor de mercado da petroleira era de R$ 120 bilhões. Ao deixá-la, valia R$ 330 bilhões. Hoje, está em R$ 290 bilhões.

 

Gabrielli bate na tecla da continuidade. Diz que, dos 700 projetos em curso na Petrobras, nenhum é novo. “Os projetos estão maduros, agora ela está tocando”, afirma. Segundo ele, “é a hora do detalhe”. De acordo com essa visão, a única coisa que mudou foi a ênfase em determinadas ações.

 

Mais ou menos. No dia 25 de junho, na apresentação do plano de negócios para 2012 de métricas na avaliação de custos e prazos e exemplos para jamais serem repetidos. Gabrielli tem vários méritos. Sob seu comando, a Petrobras encontro·u o pré-sal. Também foi ele o responsável por transformar a gestão por unidades isoladas em uma gestão matricial- em que algumas áreas têm fôlego. para perseguir resultados de longo prazo (algo crucial numa fase de investimentos). Mas era urgente mudar. Do lado de fora, ninguém entende direito a petrobras, com seu emaranhado de divisões e seus 84 mil funcionários (dos quais 7 mil geólogos, 600 advogados e 200 jornalistas). Mas uma coisa era fácil de observar: a produção estava caindo, as metas não eram cumpridas – e maoístas investidores e empresários passaram a desconfiar da capacidade da empresa de cumprir os desafios que tem pela frente.

 

ONDE O FURACAO NÃO VENTA

 

Há um enorme espaço para melhora na Petrobras. As cobranças, o planejamento e a disciplina devem trazer .ganhos de implementação. Também os fornecedores tendem a ganhar experiência e atrasar menos. Mas essas mudanças têm um teto. E ele é, hoje, bem mais baixo do que sonham os investidores.

 

Como notou o jornal britânico Financiai Times, em outubro, o maior problema de Graça está pendurado na parede da sua sala de trabalho e sorri para ela  todos os dias. É o retrato de Dilma. Nada pessoal. Mas a interferência política, com epicentro em Brasília, limita a estatal.

 

Esse tipo de intromissão não é novo. É irresistível para o Estado ter sob a tutela uma empresa 9ue fatura R$ 244 bilhões e pretende investir pelo menos US$ 208,7 bilhões até 2016. Não à toa, o conselho de administração da Petrobras tem na presidência o ministro da Fazenda, Cuido Mantega, além da ministra Miriam Belchior (planejamento) e de Luciano Coutinho (presidente do BNDES). Os dois representantes dos acionistas minoritários são Jorge Gerdau Johannpeter, da Gerdau, e Josué Gomes da Silva, da Coteminas, filho do ex-vice-presidente José Alencar, ambos próximos do governo. Segundo Sílvio Sinedino, o primeiro representante dos funcionários no conselho, “as discussões não duram mais que três horas, uma vez por mês, e as decisões já chegam prontas”.

 

A política também interfere nos investimentos. Por não enxergar um cronograma realista na construção das refinarias Premium I, no Maranhão, e Premium II, no Ceará, Graça tirou-as da lista de prioridades. A chiadeira de políticos dos dois estados foi tão intensa que ela teve de se explicar publicamente. Disse que os projetos não haviam sido cancelados, estavam apenas sendo adequados a parâmetros internacionais de custo e prazo.

 

O maior problema da Petrobras, no entanto, é o excesso de tarefas. Foi um presente do governo Lula, que mu- ,dou o marco regulatório do setor para impor que a empresa seja parceira em qualquer área de exploração do pré-sal. Em tese, isso é ótimo: não haverá festa sem que ela ganhe uma gorda fatia do bolo. Só que ela tem de colaborar com pelo menos 30% do investimento em terra cada bloco licitado do pré-sal. “Todo mundo da indústria sabe que a Petrobras não pode enfrentar sozinha esse desafio”, disse o presidente de uma empresa parceira da estatal. “~~ terá de buscar dinheiro, gente e capacidade de gestão em outros lugares e em outras companhias.” Mas essa ventania não pode ser feita por Graça Foster. Tem de vir de cima.

 

REGIME DE ENGORDA

 

O AMERICANODAVIDPALFENIERÉ UM especialista em mudanças. Em fevereiro, pela terceira vez em sua vida, o executivo trocou os Estados Unidos pelo Brasil, desta vez para assumir a presidência da Seara – empresa de aves, suínos e alimentos processados que pertence ao grupo Marfrig. Mal desembarcou por aqui e Palfenier já se envolveu em outra grande mudança: completar o processo de transformação da Seara em Seara Foods. Caberá a ele organizar todas as marcas que entraram no portfólio da companhia, encampar as coligadas Keystone Foods (americana) e Moy Park (britânica) e ajustar a distribuição para atender a milhares de novos pontos de venda. Em jogo, um negócio que responde por dois terços (R$ 15bilhões) de todo o faturamento do Marfrig. Se tudo sair como Palfenier imagina, a Seara terá, enfim, força suficiente para fazer sombra  à Brasil Foods (BRF),rainha solitária das prateleiras nacionais há quase quatro anos.

 

Os alicerces para a construção da nova Seara vieram justamente do nascimento da BRF.Seguindo uma determinação feita pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a empresa que surgiu da união de Perdigão e Sadia teve de negociar uma parte importante de seus ativos.Eram 12marcas, oito centros de distribuição e 19fábricas de diversos tipos, incluindo seus 9 mil funcionários _ um pacotaço que rendia quase R$ 2 bilhões por ano, segundo avaliação do banco HSBC.O conjunto foi arrematado pela Seara por R$ 200 milhões e ‘-. mais alguns ativos na Argentina. “Foi muito barato. Se fôssemos crescer organicamente até esse ponto teríamos de multiplicar o valor investido”, afirma’ Palfenier. A incorporação começou em junho e terminou em setembro – agora, só falta um centro de distribuição, que será encampado este mês.

 

Uma olhadela nos números mostra otamanho do salto que os novos ativos representam para a Seara. Com as marcas que pertenciam à BRF, sua participação de mercado em alimentos processados passa de 8% para 17%,com potencial de chegar á 23% em alguns meses. Especialistas estimam que as vendas pulem das 30 mil toneladas por mês para algo próximo de 50 mil toneladas – um aumento de até R$ 2 bilhões no faturamento. Éalgo ainda longe de ameaçar a liderança da BRF – dona de mais de 60% do mercado e receita superior a R$ 25 bilhões -, mas abre as portas para um crescimento acelerado. “A Seara ganha fôlego para poder brigar no longo prazo”, diz Pedro Herrera, analista do HSBC.

 

O segredo por trás deste potencial é que as novas marcas – que incluem nomes tradicionais como Doriana, Fiesta, Rezende, Excelsior e Wilson – estão concentradas no segmento de alimentos processados, que geram margem duas vezes maior do que as carnes in natura. Com as aquisições, a participação de processados na receita pula de 50% para mais de 60% numa única tacada, aproximando a empresa do perfil da própria BRF,onde esse número fica em torno dos 70%. “A diferença passa a ser de escala e não mais de perfil”, diz Palfenier. “Vamos entrar forte nos segmentos de maior valor agregado.”

 

DE PORTLAND A PARNAIBA

 

Não fosse o leve sotaque e David Palfenier passaria tranquilamente por brasileiro. Quando conversa em português, usando gírias e expressões locais ou falando de futebol, negócios e política, ele fica tão à vontade que é difícil lembrar-se de sua origem. Nascido em PortIand. numa família de missionários batistas, ele desembarcou pela primeira vez no Brasil em 1961.Tinha 5 anos quando chegou em Parnaíba, no interior do Piauí. Na adolescência, rodou pelo Nordeste e jogou basquete em clubes importantes da região, como a Associação Atlética Banco do Brasil (AABB).Só voltou aos Estados Unidos para se formar e iniciar a carreira executiva.

 

O primeiro emprego foi na divisão de marketing da Procter & Gamble. Aprendeu os segredos da indústria e do varejo, mas logo percebeu que não pretendia passar a vida vendendo sabonetes. Ainda mais em uma empresa cuja gestão considerava muito rígida, com pouca abertura para novas ideias. Conversando com um headhunter, explicou seu dilema e ouviu: “Tenho a empresa perfeita, muitoaberta, mas você nunca vai aceitar. É no Brasil”. .Palfenier diverte-se com a história. “Ele não sabia que eu tinha passado toda a minha infância no país.” Aceitou, claro. A empresa era a PepsiCo. O cargo, diretor da divisão Elma Chips. Palfenier passou vários anos em São Paulo, subiu na hierarquia, ocupou a cadeira mais alta da subsidiária brasileira e foi chamado de volta aos EUA. Lá, recebeu o convite para comandar a fabricante de alimentos CbnAgra, onde permaneceu por quase dez anos.

 

Foi em uma reunião de negócios que Palfenier conheceu Marcos Molina – o fundador, proprietário e presidente do grupo Marfrig.A empatia foi imediata. O que deveria ser um encontro para discutir uma. parceria acabou virando uma verdadeira entrevista de emprego. Aprovado na conversa, o executivo – americano – casado com uma brasileira e pai de quatro filhos – decidiu iniciar sua terceira passagem pelo Brasil no início de 2012. Marcos é um visionário, enxerga oportunidades onde os outros não vêem nada”, afirma. “Já eu sou uni cara muito

operacional, que àsvezes segura o pé dele um.pouco no chão.” Segundo Palfenier, apesar das diferenças, ele e Molina são uma dupla complementar. “Somos como um centro avante e um meio de campo: fazemos coisas distintas, mas buscando sempre o gol.”

 

A menção ao futebol não é casual. Palfenier é um raro exemplo de americano que gosta mais da bola redonda do que da oval.A paixão começou quando, ainda pequeno, ganhou de presente um jogo de futebol de botão. As disputas de acrílico entre Palmeiras e Fluminense foram substituídas pelo amor ao São Paulo, quando se mudou para a  capital paulista, no início dos anos 90 – época do time tricolor bicampeão do mundo, com Raí, Muller ne Toninho Cerezo. Hoje, ele aguarda com ansiedade a estréia de Paulo Henrique Ganso. “Dois toques na bola e você já sabe que ele é diferenciado”, diz, com surpreendente intimidade para quem nasceu num país onde o futebol se joga com as mãos.

 

Por pouco ele não virou atleta profissional. Estudando nos EUA, conseguiu uma bolsa na universidade para jogar futebol (o nosso). Defendeu o gol do portland Timbers na década de 80, bem na a 30% para alguns produtos. Pior: a alta tende a continuar. Como se não bastasse a turbulência no mercado, o grupo Marfrig continua tendo de lidar com o peso de seus encargos, fruto das dezenas de aquisições feitas nos últimos anos. No mês passado, o valor da dívida líquida atingiu R$ 9,2 bilhões, dos quais R$ 3,2 bilhões estão no curto prazo. É uma relação de 4,1 vezes o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação), considerada elevada – na BRF, essa relação é de 2,6. “A dívida é preocupante”, diz Herrera, do HSBC. “Um patamar desses acaba limitando a capacidade de expansão do grupo,” Indagado, Palfenier é enfático: “Pode escrever: não vamos quebrar. Temos de onde tirar recursos para diminuir o peso da dívida”.

 

A primeira tacada nesse sentido foi anunciada no fim do mês, quando o Marfrig comunicou a intenção de realizar uma oferta pública primária de ações no valor de R$ 1,1bilhão. Outras medias podem estar a caminho. Comenta-se no mercado a possibilidade de um IPO da Seara Foods – com valor de mercado na faixa de R$ 10bilhões – ou mesmo a venda da unidade de bovinos do grupo, a Marfrig Beef. Outra opção é a capitalização da Seara pela chegada de um novo investidor. A empresa manteve conversas iniciais com a americana Tyson Foods e com o fundo de private equity Blackstone para uma negociação de 40% da unidade, por R$ 2 bilhões. Segundo um executivo que participa das negociações, no entanto, “não há desespero” para a conclusão do negócio. “Só haverá acordo se ele for excepcional para o Marfrig, seja do ponto de vista financeiro ou estratégico, como a possibilidade de acesso a algum novo mercado”, diz. A cúpula da empresa não comenta a informação.

 

CARTAS NA MESA

Para superar as dificuldades no caixa, nada melhor do que o bom e velho aumento no faturamento. A estratégia da companhia é usar as novas marcas para desbravar segmentos onde não haverá concorrência da Perdigão – o Cade proibiu a circulação de alguns produtos da marca rival por até cinco anos, como parte das restrições para aprovar a criação da BRF. “Ter uma maior quantidade de marcas permite estratégias diferentes. Você ganha mais cartas para jogar”, diz Ramon Cassel, analista da consultoria Nielsen. Uma dessas jogadas será trabalhar regionalmente as marcas. Assim, as prateleiras do Nordeste darão destaque para a marca Confiança. Já nas Regiões Sul e Sudeste, o foco estará nas linhas Excelsior, Rezende e Wilson. Mas a grande aposta é na margarina Doriana, que será usada para vencer o receio inicial dos comerciantes (sobretudo os pequenos) em relação à Seara.

 

Para convencer os comerciantes, a empresa terá antes de chegar a eles. Entra em campo, então, um extenso trabalho de distribuição para atender aos pontos herdados da BRF. Em janeiro, a Seara atingia 28 mil pontos de venda. Deve terminar o ano com 80 mil. “Só recebi uma lista de nomes e endereços da BRF,sem nenhuma informação.extra”, diz Palfenier. Isso fez a Seara bater cabeças por aí. Não foram poucos os casos de vendedores que chegavam em uma padaria numa terça-feira, por exemplo, e qescobriam que o dono costumava fazer compras às quartas. Eram obrigados a voltar no dia seguinte. De acordo com Ricardo Boiati, analista do Bradesco, a empresa precisa investir pesado em distribuição. “É um dos principais diferenciais da BRF,que criou uma das melhores redes de logística do país.”

 

O desafio seguinte é trabalhar para melhorar o sabor do produto, por meio de pesquisa e desenvolvimento. “O consumidor ainda nos escolhe porque somos mais baratos”, diz. “Amanhã, queremos que ele nos prove e diga: ‘Opa, essa marca é boa mesmo.” Mais uma mudança para a lista de Palfenier .•

 

A LIDERACA SUTIL DA SRA GERDAU

 

NÃO SE DÊ AOTRABALHO DE buscar o nome de Beatriz Johannpeter Gerdau no organograma da empresa de sua família.Filha do carismático Jorge Gerdau, presidente do conselho de administração, e irmã de André, CEO da companhia, Beatriz também não aparece nos relatórios anuais de resultados, tampouco na imprensa. Isso não significa que seu papel nos negócios da família seja marginal. Ela é a empreendedora por trás do Instituto Gerdau, braço social da empresa e um dos maiores programas de voluntariado corporativo do mundo. Sob seus cuidados estão mais de 900 projetos em 13 países e um exército de 9,5mil voluntários, o equivalente a 25% dos funcionários da companhia.

 

Beatriz não foi preparada para essa responsabilidade. Na década passada, a porto-alegrense, hoje com 44 anos, tinha uma carreira consolidada de arquiteta. Sua vida mudou com achegada de Bernardo, seu primeiro filho.Uma complicação no parto deixou seqüelas (o menino morreu recentemente). “Foi quando comecei a repensar meus valores e ame interessar pelo voluntariado. Aos poucos, a arquitetura ficou menos importante”, diz. Cinco anos depois, a chegada de Antonio (hoje com 8 anos) reafirmou seu desejo de mudar de rumo.

 

Durante décadas, a Gerdau teve ações isoladas na área de responsabilidade social. Membros da família e executivos lideravam projetos independentes nas áreas de empreendedorismo, educação, pesquisa científica, cultura, saúde e esportes. Beatriz argumentou com o pai e o tio Klaus Gerdau, vice-presidente do conselho, pela criação de uma entidade capaz de centralizar e ampliar o alcance das ações. Assim, em 2005, nascia o Instituto Gerdau, com estrutura própria, que se dedica exclusivamente ao projeto de responsabilidade social.

 

Beatriz concentrou seus esforços nas áreas de educação, empreendedorismo e qualidade de gestão – não por acaso, algumas das áreas em que seu pai tem influído nos últimos anos. Em seguida, ela definiu as diretrizes para a escolha das entidades que poderiam receber ajuda. “Levamps em conta os impactos no longo prazo e a possibilidade de trabalhar com voluntários internos.” Depois, desenvolveu a carteira de projetos que seriam implantados e liderou a fundação de comitês em 153 unidades da Gerdau no mundo. Formados por funcionários de diferentes graus hierárquicos, os grupos partem das diretrizes do instituto para escolher as entidades com que irão trabalhar. “A liderança tem de ser do comitê, pois ninguém-‘conhece a realidade local como eles.”

 

Não é só o conhecimento local. O que torna o Instituto Gerdau especial é o fato de aproveitar o imenso know -how da empresa na área de gestão. Por meio do Gerdau Business System, o instituto pode acompanhar o status dos voluntários (“atuantes” ou apenas “cadastrados”), a alocação de recursos e o monitoramento dos resultados. Na mesma linha, os comitês passaram a usar a metodologia japonesa 5S,um sistema de organização de processos consagrado entre os executores de projetos da Gerdau. Se dá tão certo nas operações de siderurgia, pensou Beatriz; por que não aplicá-lo em escolas, ONGs e cooperativas?

 

Um exemplo é a escola estadual Zenaide Vilalva de Araújo, em Pirituba, distrito de São Paulo. Até 2005, “convivíamos com pichações, depredações e até tráfico de drogas”, diz a coordenadora pedagógica Iracema Vastag. Então uma funcionária da Gerdau adotou o colégio. Depois de um tapa no visual das instalações, o instituto lançou um evento chamado “Semana SS”. Os voluntários da Gerdau se revezaram na “invasão” das salas com placas sinalizadas com um dos “S” (as palavras japonesas que significam jogar fora o desnecessário, pôr em ordem, deixar tudo limpo, padronizar e manter). Se a placa mostrasse IS, todos os alunos deveriam jogar fora objetos inúteis. Se trouxesse 3S,deveriam promover a limpeza.

 

Em visitas semanais,os voluntários verificam desde a limpeza do chão até a organização dos pertences dos alunos. Pelos avanços, a escola ganhou dinheiro para a reforma do refeitório e da sala dos professores, além de seu primeiro laboratório de química. A auto-estima ‘dos alunos melhorou e, com isso, diminuíram os problemas com a depredação da escola – a média de cem vidraças quebradas por semestre caiu para 20. Ainda é muito, mas os avanços representam uma melhora significativa. “Nem preciso mais comprar fechaduras novas”, diz Iracema. Também dentro da empresa Beatriz detectou oportunidades de atuação do Instituto Gerdau. Um deles foi o grupo de catadores de sucata. O material responde por 80% da matéria-prima, usada nos 19 milhões de toneladas de aço produzidas por ano. Essas pessoas viviam à margem da empresa. Em Pindamonhangaba, interior de São Paulo, essa relação vem mudando desde 2009. Um voluntário ajudou os catadores a fundar uma cooperativa. O comitê local colaborou para formalizar a entidade e organizou cursos sobre gestão. “Transmitimos um pouco do que sabemos fazer para eles”, diz Gleise Anne Almeida, coordenadora do comitê.

 

O instituto ganhou um orçamento à altura dos seus objetivos. No ano passado, foram R$ 61milhões. O bolo, um dos mais expressivos entre as empresas brasileiras, já foi bem maior. Antes da crise econômica mundial, chegou a R$ 105 milhões. Em 2009, despencou para R$ 42 milhões. Desde então, vem aumentando.

 

A despeito de todos os avanços, Beatriz faz questão de ser muito discreta, “A discrição dela é própria de quem quer beneficiar um projeto coletivo e não liga em aparecer como o dono da iniciativa” , diz Regina Célia de Siqueira, superintendente da Comunitas, ONG fundada pela ex-primeira-dama Ruth Cardoso, que atua em parceria com Beatriz em várias frentes. Seu estilo de liderança pode ser sutil, mas Beatriz não economiza em participação. Pelo menos duas vezes por mês visita um comitê, no Brasil ou no exterior. Além disso, há dois anos comanda um grupo de oito jovens líderes, entre os quais estão herdeiros do Itaú Unibanco, da Votorantim e da Natura tem a missão é despertá-los para a importância de investir em ações com impacto positivo na sociedade. É bom para a sociedade, e é bom para eles. “Esses trabalhos são uma forma de não perdermos o contato com a vida real.”

 

AINDA PRECISA PARTAR MUITO

 

o Brasil sempre foi um grande consumidor, e não produtor de eletrônicos. O potencial de negócios do país, terceiro maior mercado de PCs do mundo segundo a consultoria IDe, atraiu as grandes empresas de hardware: IBM, Intel, Apple, Samsung,HP…Elas vendem muito, mas não produzem nada aqui. No máximo, importam os componentes para montá-los em solo nacional. Assim, driblam-se as altas taxas tributárias impostas aos importados pelo governo brasileiro. Produzir os tais componentes é um processo complexo e caro. No Brasil, é ainda mais difícil. Não temos nem materiais imprescindíveis, nem infraestrutura, nem mão de obra qualificada. Isso explica a falta de interesse de empresas de componentes, como Intel e AMD, em instalar fábricas no Brasil. Como resultado, a diferença entre importação e exportação de eletroeletrônicos cresce a cada ano, Só em 2011, o déficit ficou em US$ 31,6 bilhões, segundo a Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee).

 

Dada a inércia da iniciativa privada, o governo achou que devia tomar as rédeas do processo. Em 2001, a Motorola doou ao governo do Rio Grande do Sul uma linha de produção prestes a ser desativada. Para criar projetos que utilizassem a linha, criou-se o Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada (daí vem o nome Ceitec). Nos anos seguintes, sem conseguir investir o necessário para a produção de chips, o governo gaúcho recorreu à União. O governo federal passou a investir, até 2008, quando um decreto do então presidente Lula desmembrou o centro. “Foi uma mudança de sexo:tínhamos o centro Ceitec e foi criada a empresa Ceitec”, diz o presidente de ambos, Cylon Gonçalves. A empresa nasceu como uma sociedade anônima para vender os chips criados pelo centro. No longo prazo, o objetivo era mais ousado: baixar o enorme déficit em eletroeletrônicos no país, tendo o governo federal como acionista ,único e investidor. Como presidente, o MCT indicou Eduard Weichselbaumer, executivo alemão com experiência em tradicionais fabricantes de semicondutores no Vale do Silício, como Fairchild e LSI.

 

SEM FABRICA NEM PRESIDENTE

Os problemas começaram antes mesmo de a Ceitec S.A. existir. A expectativa do ministério era tanta que a fábrica começou a ser construída antes da estatização. Em 2005, o MCT fechou contrato com o consórcio formado pelas construtoras Racional e Delta para a edificação de dois prédios – um administrativo e outro para a fábrica – em uma área de 15 mil metros quadrados na periferia de Porto Alegre.Uma fiscalização do Tribunal de Contas da União na obra, no ano seguinte, detectou indícios de, no mínimo, R$ 15,8 milhões superfaturados. Postes de aço galvanizado, cujo preço regular é de R$ 999, foram instalados na fábrica por R$ 4 mil. Em mais de 30 páginas, o relatório do TCU aponta dezenas de outros itens superfaturados. (O consórcio afirma que as comparações de preços usadas pelo tribunal eram inadequadas, dada a complexidade do projeto.) O tribunal congelou o valor excedente e abriu um processo (ainda tramitando). A fábrica deveria estar pronta em abril de 2007, mas só foi inaugurada três anos depois, com a presença de Lula e da então ministra da Casa.Civil, Dilma Rousseff.

 

Inaugurada, neste caso, não significava pronta. Técnicos constataram que instalações imprescindíveis à fabricação de chips não tinham sido construídas. A produção de semicondutores exige alguns cuidados especiais, como um grande volume de água sem nenhuma impureza, chamada de ultrapura, e utilização de gases tóxicos para humanos. Faltava à Ceitec tanto a estação de tratamento de água como a tubulação para os gases. O consórcio Racional- Delta afirma que entregou o sistema conforme especificado no contrato. O MCT discorda. A Ceitec gastou R$ 30 milhões .extras nas instalações. Em julho, o ministério criou uma comissão que avaliará os prejuízos causados pelo atraso e aplicará uma punição. O relatório final sai este mês, mas membros da comissão ouvidos pela NEGÓCIOS afirmam que “um processo é provável”.

 

A turbulência não estava restrita à fábrica. No prédio ao lado, onde ficava a gestão da Ceitec, Weichselbaumer pediu demissão pouco mais de um ano após tomar posse. Reclamou de interferências políticas na Ceitec e afirmou que os equipamentos estavam ultrapassados. Pouco depois, o físico Cylon Gonçalves recebeu uma ligação de outro físico, que conhecia há 40 anos: era Sérgio Rezende, então ministro da Ciência e Tecnologia. “A pedido do Sérgio, fui a Porto Alegre apagar um incêndio.” Diretor do Laboratório Nacional de Luz Sincroton por 15 anos, Cylon não tinha muita intimidade com semicondutores. Quando assumiu o cargo, criou uma nova camada gerencial com cinco superintendentes, e mudou a estratégia em dois pontos. A empresa desistiu de vender e resolveu focar apenas em criar e produzir o chip. Empresas como a Fockink o venderiam. Mais importante, deixou claro internamente que todo projeto deveria terminar em lucro. “O que define uma empresa? Faturamento. Contra faturamento, não há argumento.” O atraso forçou a Ceitec a reajustar seu cronograma. Com três anos de atraso, os primeiros chips foram lançados só em setembro. Lucro, só em 2018.

 

BOI GORDO, LUCRO MAGRO

A grande aposta da Ceitec é o RFID, a “etiqueta eletrônica”. Desenvolvido na década de 50 (e sem avanços bombásticos desde então), é um dos tipos mais simples de semicondutores. Consiste, basicamente, de um chip e uma antena. Juntos, transmitem informações simples sobre o produto no qual o RFID está afixado. Mesmo antiga e simples, a tecnologia ainda é subutilizada no Brasil, na visão de Cylon. “O potencial desse mercado é enorme. A ‘internet das coisas’ vai explodir nos próximos anos e o chip básico é o RFID.” A Ceitec está trabalhando

em chips de rastreamento para bolsas de sangue, veículos, cartuchos de impressoras e alimentos. Nenhum tem data para ser lançado. Por isso o chip do boi é tão importante. Até agora, seis empresas se interessaram, mas só a Fockink lançou seus produtos. Ela compra o chip da Ceitec e cria ao redor dele o molde plástico que fica na orelha do boi. Antes, a Fockink importava chips alemães. Com a troca, o preço do brinco caiu pela metade, segundo o diretor Siegfried Kwast. Com o barateamento, ele espera que a receita cresça 50% nos próximos três anos.

 

O Brasil criou há dez anos um programa federal de rastreamento bovino chamado Serviço Brasileiro de Rastreabilidade da Cadeia Produtiva de Bovinos e Bubalinos (Sisbov) para incentivar pecuaristas. A burocracia do sistema transformou-o em uma certificação para quem exporta para a Europa, diz Fernando Sampaio, presidente da Associação Brasileira das Indústrias. Exportadoras de Carne (Abiec), Resultado: apenas 8% do rebanho nacional é rastreado. Hoje, o tamanho do mercado brasileiro de rastreamento bovino não chega aos R$ 100 milhões: são 16,7 milhões de cabeças marcadas com chips de R$ 5 cada. A expectativa de lucros gordos com bois passa pela reformulação do Sisbov. Além de reger a exportação para a Europa, o sistema permitiria que associações regionais criassem protocolos. Eles definiriam como o animal deve ser tratado para que sua carne seja vendida nos supermercados brasileiros, por exemplo. O problema é que não há prazo para a reforma, diz Sampaio, da Abiec.

 

Por isso, o grande negócio da estatal não é a rastreabilidade bovina. Em setembro, a empresa fechou contrato com aCasa da Moeda para fornecer o chip que armazena dados pessoais no passaporte. O circuito só estará pronto em 2014. A partir daí, serão 2,2 milhões de chips por ano. “Vai ser, de longe, o maior negócio”, “diz Cylon. Até lá, ele espera já ter lançado outros projetos ainda restritos aos laboratórios. Um desses chips registra o histórico de temperatura de alimentos refrigerados. Outro, feito para a HP, rastreia múltiplos cartuchos de impressora dentro de uma caixa. Nas contas do presidente, todos esses produtos renderão à Ceitec perto de US$ 800 milhões por ano até o final da década.

 

A DESIGUALDADE DA BALANÇA

Se a cesta estiver certa, a estatal conseguira se sustentar nos próximos anos e se tornará um investimento altamente justificável. Mas passará longe de cumprir seu objetivo inicial. Até o fim da década, o déficit só de componentes deverá ser muito maior que os US$ 5 bilhões registrados pela Abinee em 2011.

 

Não serão brincos para gado nem controle de passaporte que vão virar esse jogo. Para tanto, o país teria de produzir memórias e processadores, responsáveis por 60% do déficit nacional. O problema é o custo: a produção de chips fica mais complexa, a competição se torna mais acirrada e, principalmente, os gastos explodem. “A Samsung, maior do mundo em memórias, faz investimentos que variam de US$ 5 bilhões a US$ 27 bilhões por ano”, diz Rogério Nunes, diretor da área de componentes da Abinee, dando ênfase às duas últimas palavras. Até 2014, a Ceitec terá consumido um total de R$ 750 milhões vindos da União. “Quando pudermos fazer isso, daqui a 20,30 anos, talvez a tecnologia seja muito diferente do que é hoje”, diz Cylon.

 

Na atual fase’ da Ceitec, o governo é o investidor ideal. Mais para frente, pode não ser. A pessoas próximas, Cylon diz que seu sonho é o modelo da Embraer ou da Vale: o Estado tem controle estratégico, mas operacionalmente a empresa é privada. Sem as amarras burocráticas e com dinheiro de fundos de investimento, ela poderia perseguir gigante como Intel, AMD ou Fairchild. Até lá, porém, a Ceitec ainda vai ter de pastar muito.

 

8=00?

 

Em agosto de 1995, a Microsoft criouuma campanha cheia de eventos para promover o Windows 95, nova versão do seu popular sistema operacional. Nenhum atraiu mais a atenção que um anúncio de televisão veiculado em todo o mundo. Nele, a música Start me up, dos Rolling Stones, tocava enquanto as novidades do Windows 95 eram apresentadas. A música era uma clara referência à sua maior inovação: o botão Iniciar, onde o usuário clicaria sempre que quisesse editar um arquivo ou abrir um programa. Até então, a interface principal do PC era composta por janelas ordenadas lado a lado. A mudança era arriscada. Naquela época, a Microsoft deixava de ser um virtual monopólio – e, pela primeira vez, usuários descontentes teriam opções melhores às quais recorrer, como o OS/2 da IBM, ou o Mac OS, da Apple, que aumentavam seus investimentos na área. Mas as pessoas gostaram tanto que o Windows 95 acabou moldando a computação pessoal como a entendemos hoje. E os rivais não conseguiram abalar a taxa de presença do Windows em nove de cada dez computadores do mundo. O pacote de produtividade Office pegou rabeirana popularidade e também dominou o setor de editores de textos, planilhas e apresentações. Com o sucesso, o lucro passou de gigantesco a astronômico. A Microsoft se tornou a empresa mais valiosa do mundo em 2000, com valor de mercado além dos US$ 500 bilhões.

 

Dezessete anos depois, a Microsoft está prestes a passar por uma mudança ainda maior e mais arriscada que a de 1995.0 personagem principal é. de novo, O Windows. O cenário, porém, é bem diferente. Lenta em responder à ascensão de tablets e smartphones, a Microsoft perdeu sua liderança na tecnologia. Hoje, ela ainda fatura muito, mas sua capacidade de inovação está em xeque. A missão de reconduzir a Microsoft aos seus dias mais dourados está nos ombros do Windows 8, lançado no final de outubro. Trata- se de uma missão dura e bastante perigosa.

 

A explicação está no balanço financeiro da Microsoft. Em 2011, Office e Windows renderam lucros de US$ 27,1bilhões. Não fosse esse dinheiro, a Microsoft fecharia com prejuízo pela primeira vez na história, após reconhecer no balanço que a compra da agência online a Quantive por US$ 6,2 bilhões, em 2007,não dará o lucro previsto. Ao longo dos anos, Apple, Google e Samsung desenvolveram novas fontes de receita. Isto se chama inovação. A Microsoft bem que tentou, mas vem se sustentando nas últimas duas décadas majoritariamente com o Windows e o Office.OXbox se tornou relevante em games, o Kinect atraiu a atenção de desenvolvedores e o Bing provocou algumas manchetes ao peitar o Google. Mas nenhum deles rende (pelo menos por enquanto) os rios de dinheiro de suas vacas leiteiras.

 

Nesse cenário, mexer no Windows era um risco extraordinário. Mas virou uma necessidade. O setor de computadores está desacelerando. No ano passado, foram vendidos 352 milhões de PCs no mundo todo, segundo a consultoria IDC. O número é 1,6% maior que no ano anterior. Em 2012,o aumento deve ser de 0.9%. Com menos computadores vendidos. A receita da Microsoft cai.”Faz parte mexer na galinha, de ovos de ouro para colocar mais ovos.Não estamos colocando em risco. Pelo contrário, estamos garantindo a evolução do Windows”,.diz Michel Levy, presidente da Microsoft Brasil. O argumento de Levy parte do pressuposto – ainda não confirmado – de que Windows 8 será um sucesso. Enquanto o dinheiro não começar a entrar, a Microsoft é uma bomba-relógio. Ou ela consegue uma posição relevante entre tablets e smartphones ou encolherá. “É uma nova era”, escreveu o presidente, Steve Ballmer, em outubro.

 

SAIO INICIAR, ENTRAM AS LAJOTAS

O perigo desta nova era está na repaginada visual do sistema operacional. O Windows 8 roda em um PC tradicional com mouse e teclado, mas foi criado especialmente para tablets. Agora, a tela inicial do Windows é composta por blocos coloridos que deslizam horizontalmente. Os programas são acessados não mais por ícones, mas pelos blocos. Alguns deles trazem informações em tempo real- se você recebe. um e-mail, por exemplo, a lajota do Outlook reproduz o assunto da mensagem. Quando abertos, os programas tomam a tela toda. A Microsoft alterou os controles do sistema também. Em vez de navegar atrás de uma janela, basta o usuário deslizar o dedo até uma das bordas da tela para configurar o Windows 8 ou buscar aplicativos. Para minimizar problemas de adaptação com a nova interface, ,o Windows 8 terá um modo para emular seu antecessor. Ali, o usuário encontrará a área de trabalho com botão Iniciar e poderá rodar os programas criados para o Windows 7.

 

A possível confusão não termina na interface. O sistema operacional é a parte mais vistosa de um pacote de novidades planejadas pela Microsoft. O Windows 8 também rodará em tablets de fabricantes como HP, Samsung, Asus e LG. Mas, pela primeira vez em seus 37 anos de existência, a Microsoft criou um computador: o tablet Surface. O motivo, provavelmente, é a insatisfação com a qualidade das máquinas criadas por fabricantes como Dell e HP para rodar seu sistema. Alguns analistas já especulam se a Microsoft seguirá o caminho da Apple, de fazer hardware e software unidos. Esse caminho teria a vantagem de evitar confusões como a da dupla identidade do sistema. Ele será Windows 8 para os parceiros, mas o Surface vai rodar uma outra versão, chamada Windows RT (supostamente por causa do chip escolhido). Aplicativos do Windows 8 não rodam no RT. Há ainda um terceiro sistema operacional na agulha: o Windows Phone 8 será usado nos smartphones de Nokia e Samsung a partir do final do ano. Parece confuso? É mesmo.

 

Mudanças assim implicam em tempo para que usuários se acostumem. É o que se convencionou chamar de curva de aprendizado. Há quem diga, como o crítico do jornal New York Times, David Pogue, que a curva de aprendizado do Windows 8 “é tão grande que lembra o Monte Everest”. “As companhias podem ficar no Windows 7 por um longo tempo até sentir que estão confortáveis”, diz Steve Kleynhans, analista da consultoria Gartner . Sem a migração de sistema, compras do novo Office, previsto para o começo de 2013, também ficariam congeladas. Essa é uma perspectiva ruim: dinheiro que não entra na conta da Microsoft. À dificuldade de aprendizado, soma-se outra: “Com a crise, muitas companhias não estão gastando na renovação de máquinas. Não é um cenário vantajoso para a Microsoft”, diz Attila Belavary, da consultoria de tecnologia IDC. A maioria das empresas com as quais a IDC conversou no Brasil não vai adotar o Windows 8 em curto prazo.

 

ELA MANTERÁ ESSE TAMANHO TODO?

Isto quer dizer que a Microsoft está condenada? Longe disso. “A Microsoft já provou que é persistente. Eles voltam de novo e de novo e de novo até acertarem. Se o Windows 8 não sair bem, eles colocarão no mercado um sucessor muito rápido”, diz Kleynhans. Foi exatamente o que aconteceu com o Windows Vista: após seis anos de desenvolvimento, o sistema operacional foi finalmente lançado, em 2007. A recepção foi tão ruim que, dois anos depois, a Microsoft já tinha lançado o Windows 7.É o tipo de coisa que só uma empresa com dinheiro pode fazer, e isto a Microsoft tem de sobra: US$ 66,6 bilhões.

 

O problema é que, no- mercado do futuro, dos tablets, os rivais que ela precisará combater também têm contas recheadas. A Apple tem quase o dobro (US$ 121 bilhões), enquanto o saldo do Google é de US$ 45.7 bilhões. A questão aqui não é só o saldo bancário maior: os rivais estão na curva ascendente do mercado de tablets – que a Microsoft só vê de longe. Com um pé nos computadores encontro nos tablets, o Windows 8 é a fórmula encontrada pela Microsoft para, aproveitar sua principal aliada nesta luta: a popularidade do sistema em PCs tradicionais. Se conseguir transferir uma parte dela para dispositivos móveis, a Microsoft poderá se manter entre as gigantes do setor por. muito, muito tempo.

 

CÉREBROS EM FUGA

 

O vale do Silício sempre recebeu estrangeiros de braços abertos e lucrou muito com isto. Mas a evolução dos mercados emergentes e a burocracia, americana em conceder vistos vêm provocando o êxodo de imigrantes. Segundo o pesquisador indiano Vivek Wadhwa, isso põe em risco o potencial de inovação da região.

 

Sergy Brin, o cofundador do Google, é Russo. SteveChen, um dos criadores do YouTube, nasceu em Taiwan. O Indiano Bhushan Kasvekar e o francês Jean-Luc Vaillant fundaram o LinkedIn. Dono do PlayPal, da Tesla e da SpaceX, Elon Musk veio da África do Sul. Basta olhar a história de toda grande empresa de tecnologia para atestar o impacto dos estrangeiros no Vale Silício. Sempre foi uma relação boa para os dois lados: com sucesso, os imigrantes acumulam fortunas impensáveis em seus países de origem e criam patentes e milhares de empregos para os Estados Unidos. O problema é que este cenário está em risco. É o que argumenta o pesquisador Vivek Wadhwa em seu livro The Immigrant Exodus (“O êxodo de imigrantes”), lançado em outubro. Nos últimos dez anos, o numero de empreendedores de outros países nos Estados Unidos está caindo. Dois motivos explicam o fenômeno. Por um lado, o numero de vistos concedidos não acompanha a demanda. Ao mesmo tempo, a economia dos países que antes exportavam talentos, como China, Russia, Brasil, melhorou tanto que, alguns casos, é mais vantajoso ficar lá mesmo. Nesta entrevista, Vivek, ele mesmo um indiano que imigrou com o pai diplomata, argumentava que, em médio prazo, o êxodo representa um serio risco ao potencial de inovação do Vale do Silício.

Quando começou esta debandada de imigrantes?

Ela vem crescendo gradualmente na ultima década e pode ser explicada por duas razoes complementares. A primeira é que as economias de Brasil, Índia e China se fortaleceram muito neste período. Ao mesmo tempo, os problemas com o sistema de migração americano pioraram. A principal questão é que não existem vistos suficientes. A cada ano, são distribuídos apenas 140 mil vistos para estrangeiros dispostos a trabalhar nos EUA. Cada país só pode receber 7% destes vistos. Isto quer dizer que a China e a Índia têm a mesma cota que a Islândia e a Mongólia. Não faz sentido.

Quais são os países mais punidos por esta regra?

Todos os que têm grandes populações, como China, Índia, Brasil. Como conseqüência, os estrangeiros vão para os EUA com vistos temporários. Quando querem abrir uma empresa não conseguem o visto permanente, acabam voltando e empreendendo em seus países.

No livro, você conta que foi para os EUA trabalhar na Xerox e ganhou seu visto em apenas um ano. O que mudou?

Em 1980, não havia muita gente pedindo visto. A partir do final da década de 90, a quantidade de imigrantes aumentou consideravelmente. A oferta de vistos, não.

A longo prazo, quais seriam ~ conseqüências para o mercado americano? O Vale do Silício terá menos startups e sofrerá uma competição mais acirrada de todo o mundo. Empresas aqui têm dificuldades em encontrar talentos. E quem quer empreender está sendo impedido de fazê-lo.

O potencial de inovação da região também pode diminuir? Já está encolhendo, como mostram os números [da pesquisa "America's new immigrant entrepreneurs", conduzida por Vivek]: entre, 1995 e 2005, 52% das startups [do Vale do Silício] eram fundadas por estrangeiros. Nos últimos sete anos, a taxa caiu para 44%, sem que americanos inovadores tenham tomado o lugar de imigrantes inovadores.

Se o problema é tão sério, por que a demora do governo em resolvê-lo? Por politicagem. Ambos os partidos concordam sobre a necessidade de imigrantes, mas não aprovam nenhuma legislação proposta pelo outro lado. Há uma corrente, cuja voz mais alta é a do senador Chuck Grassley, que defende a manutenção de empregos americanos para americanos. O nacionalismo

prejudica o debate?

Isto é completamente sem sentido. É um argumento de profissionais na meia-idade que ganhavam muito dinheiro, mas que estão ultrapassados. Chuck acredita nisso por que Iowa não tem empresas de tecnologia. O problema é ouvir fazendeiros dizendo quem o Vale do Silício pode contratar. É estúpido. Não é nacionalismo, é um grupo fazendo barulho. No geral, o americano entende a importância da imigração.

o que deveria ser feito de imediato para resolver o problema? Atualmente, a lista de espera para vistos é de 1 milhão de estrangeiros, que vivem como cidadãos de segunda classe nos Estados Unidos. Se o governo triplicasse o número atual de vistos, resolveria o problema.

Se isso acontecesse há quatro décadas, quais empresas de tecnologia poderiam não existir? Basta olhar para Google, Yahoo!, eBay, Intel… Amaioria das grandes empresas de tecnologia não estaria aí. Reid Hoffman diz que o Linkedln não existiria sem os cofundadores estrangeiros. Não consigo lembrar de uma única empresa no Vale do Silício que não tenha um imigrante na cúpula.

O investidor Peter Thiel propôs como solução um barco atracado longe da costa da Califôrnia. Ali, imigrantes inovadores sem visto morariam e controlariam suas startups. A ideia ajuda? É uma história interessante de ler, mas não é boa na prática. Só deixa claro o desespero ao qual chegamos aqui.

O livro recebeu críticas pelo fato de o senhor ser um imigrante? Sim. Recebi muitas ameaças e abusos racistas de grupos anti-imigração pela minha posição na área. Leia os comentários sobre meu livro na Amazon, por exemplo, para ver a sordidez do debate.

 

Quero ser um Schwab

Estados Unidos, maio de 1975. Com uma canetada, Wall Street muda para sempre. O ano marca o fim da taxa de corretagem fixa cobrada sobre a compra de ações no país. É quando começa a cruzada de Charles Schwab, hoje um ícone do mercado financeiro, para conquistar os americanos, oferecendo descontos e batendo de frente com gigantes como Merrill Lynch e Bank of America. A estratégia levaria o empresário ao seleto grupo dos bilionários e colocaria a companhia que leva seu nome no panteão das referências mundiais em investimentos para pessoas físicas.

Brasil, maio de 2012. Também com uma canetada, o governo brasileiro altera as regras de remuneração da poupança, inabaladas desde 1991. Com a iniciativa, é solapado o piso informal para a queda da taxa de juros da economia.

Ambiciosa, a XP Investimentos, gestora de recursos e a maior corretora independente do país, quer repetir aqui o sucesso de Charles Schwab. De olho na fase que se descortina no mercado de capitais, com o fim das benesses oferecidas por títulos públicos para lá de generosos, a XP resolveu desafiar os grandes bancos de varejo. Seu recado: se os brasileiros quiserem manter os rendimentos de antes terão de mudar a maneira de investir. Atualmente, pelo menos R$166 bilhões estão investidos em fundos DI que perdem para a velha poupança. É muito dinheiro “desperdiçado”, segundo os administradores da XP. Sua missão é convencer os investidores a olhar para outros fundos (ela tem 400 na “prateleira”), seguros, previdência privada e, claro, ações – responsáveis por 50% de seu faturamento.

A corretora pretende ganhar terreno na era dos juros baixos – exatamente como ocorreu nos Estados Unidos há 40 anos.

A principal cartada para conquistar novos clientes é inspirada em campanhas promovidas pela Schwab, com o tema Wake up America. A versão brasileira, Acorda Brasil, traz uma mensagem simples: como as taxas cobradas pelos bancos são altas por aqui, é preciso compará-las antes de investir para não perder dinheiro – e lembrar qae-es gerentes de banco têm metas que não necessariamente coincidem com as necessidades dos clientes. “Nos Estados Unidos, o grande mérito da Schwab\foi mostrar que os bancos não são capazes de atender a todas as demandas dos investidores”, diz Mark Collier, um britânico que presidiu a Schwab International e hoje integra o conselho da XP. O executivo foi apresentado à empresa brasileira pelo fundo de private equity Actis, que comprou 20% da XP em 2010, por R$ 100 milhões.

A campanha brasileira, iniciada em julho, atingiu o seu ápice em outubro, quando saiu da web para ganhar um dos principais aeroportos do país. Em Congonhas (SP),foi montado um quiosque para divulgar a ação, por onde passam diariamente 10 mil passageiros. Com R$ 6 milhões investidos em 2012, a Acorda Brasil já rendeu 5 mil palestras, alcançando 100 mil pessoas, além de outros milhares de internautas. Outros R$ 16milhões estão reservados para acordar os brasileiros em 2013.

“Quando os juros começaram a cair mais intensamente, a gente sentiu que era hora de lançar algo forte no Brasil. Estávamos esperando ansiosamente por este momento”, diz o carioca Guilherme .Benchimol, presidente e um dos fundadores da XP Investimentos. Embora a estratégia de peitar bancos do porte de Itaú e Bradesco soe pretensiosa, a lógica da cruzada da XP faz sentido. Por volta de 30 milhões de brasileiros realizam investimentos em bancos, enquanto o número de investidores que apostam em ações diretamente na bolsa está apenas em 568.900, segundo dados de setembro da BM&FBovespa. “Nossa única dificuldade é mostrar para os brasileiros que uma corretora é tão segura quanto um banco”, diz Benchimol. ”Vão surgir outras XPs, que se posicionarão como um contraponto aos bancos. É inevitável.”

A disputa pode ser inevitável, mas os bancões têm duas vantagens nada desprezíveis: presença nacional e quantidade de capital para investimento. Há ainda o aspecto cultural. Muita gente gosta de tratar de suas aplicações tomando um cafezinho com o gerente da agência bancária.

“Não acredito que os bancos estejam ameaçados. A única coisa que pode levar a mudanças mais efetivas é a educação financeira”, afirma Ricardo Torres, professor de finanças da Brazilian Business School (BBS).A XP parece saber disso. Desde sua fundação, em 2001, ela oferece cursos sobre o mercado de capitais (curioso: a Schwab nasceu de uma newsletter sobre investimentos, que tinha 3 mil assinantes). Num país carente de investidores, a escolha se mostrou uma boa alternativa para conquistar clientela. Cerca de 500 mil pessoas já passaram por seus cursos – e muitas viraram clientes. O trabalho de base, segundo Benchimol, é fundamental para mudar os hábitos do brasileiro.

Nesta cruzada, a XP tem ido muito bem, obrigado. Em uma década, Benchimol e o gaúcho Marcelo Maisonnave – fundadores da empresa – viram o negócio passar de um pequeno escritório em Porto Alegre, onde ambos começaram trabalhando como agentes autônomos, em 2001, para uma corretora que já ultrapassou os 65 mil clientes e projeta encerrar o ano com 100 mil. É o mesmo número da corretora Ágora, pertencente ao grupo Bradesco. O ritmo de crescimento da XP é intenso. Nos últimos dois anos, o aumento no número de investidores foi da ordem de 50%.Com patrimônio sob administração e custódia de R$ 7,5bilhões, a XP foi responsável por 20% dos negócios de varejo na Bovespa em setembro. Pelos cálculos de Benchimol, deve fechar este ano com lucro de R$ 70 milhões, frente aos R$ 35 milhões do ano passado.

O crescimento chama a atenção não só pelos números, mas também pelo momento. Os.últimos anos foram cruéis para o mercado de ações. A presença da pessoa física na bolsa, que teve seu auge em 2009, com participação de 30,5%, foi de 21,4% em 2011 e, em setembro passado, ficou em 17%. Essa queda levou muitas corretoras ao prejuízo. “Apostar em outros produtos foi uma alternativa inteligente para aumentar o retorno”, diz Torres, da BBS.Em 2008, auge da crise econômica, a ?CP tomou a decisão de se tornar um “shopping de investimento”, seguindo (novamente) o modelo adotado pela Schwab – afinal, para roubar mercado dos bancos não é possível só oferecer ações. Além de criar e gerir seus próprios fundos e produtos pela XP Gestão de Recursos, a XP oferece alternativas de vários agentes do mercado algo que não acontece em outras jnstituições financeiras. Dessa forma, um investidor pode, pela XP, optar por comprar fundos do BTG e da Rio Bravo, por exemplo. A empresa já chegou até a vender fundos de grandes bancos, mas eles desistiram da parceria.

A XP não é a única a explorar esse novo filão. Outras corretoras, como Ativa,Gradual Investimentos e Planner, oferecem produtos além de ações, ainda que, ao menos por ora, em uma escala menor que a da XP.A SLW,por exemplo, acaba de anunciar a criação de uma área exclusiva para a gestão de recursos. “A oferta de outros produtos ajuda a suavizar o peso da corretagem, permitindo maior previsibilidade no fluxo de caixa”, afirma Antônio Milano, seu executivo-chefe. Manoel Felix Cintra Neto, presidente da Ancord, a associação nacional das corretoras, diz que a tendência de diversificaçãoé mundial. ”Este será o modelo perseguido pela maioria das corretoras brasileiras daqui para a frente.”

Outra característica da XP em comparação com outras corretoras (que ajudou em seu crescimento e diminui um pouco sua desvantagem em relação aos bancos) é a sua presença em quase todo o território nacional. Desde o início, a empresa escolheu trabalhar com agentes autônomos para distribuir produtos e serviços. Esses agentes acabam funcionando como consultores de venda porta a porta, ao estilo Natura e Avon.AXP conta hoje com 1,5mil vendedores, em 140 cidades de 25 estados. O número é bastante representativo. Atualmente, existem no Brasil cerca de 7mil agentes autônomos ativos.Ou seja,um em cada cinco trabalha para a XP. A receita tende a se espalhar. Nos próximos cinco anos, a Ancord estima que o número de agentes autônomos no país pulará para 40 mil.

Benchimol e Maisonnave percorreram um longo caminho desde os dias em que batiam de porta em porta em busca de clientes. Conseguiram, em 11 anos, montar a maior corretora de vareio..dopaís. Há mais oportunidades pela frente: o cenário econômico mudou e as corretoras estão se aproximando cada vez mais do investidor médio. Enfrentar os grandes bancos ainda parece pretensioso. Mas a Schwab começou assim, e hoje gere US$ 1,89trilhão em 11. milhões de contas. Se a XP conseguir reproduzir, no Brasil, uma fração desse sucesso.

 

Empreendedores por acaso

            OS LIBANESES NUNCA PRECISARAM DE UMA FORCINHA DO acaso para montar um negócio próprio. Empreendedorismo, no caso deles, é intrínseco (basta dar uma voltinha “pelos lojinhas” de roupa do bairro do Brás, em São Paulo, para ter uma pequena idéia do fenômeno). Mas no caso de Nissim Rara, fundador da fabricante de calcinhas Hope, o acaso deu, sim, um baita empurrão à sua natureza empreendedora. Era 1958 e ele ganhava a vida como carregador de caixas de uma transportadora em Nova York. Certo dia, recebe o telefonema de um tio, dono de uma empresa de construção civil no Brasil, pedindo-lhe que “quebrasse um enorme galho”. Disposto a passar dez dias nos Estados Unidos, o tio queria que o sobrinho arrumasse as malas e fosse ao Rio de Janeiro tocar a empresa em sua ausência. Rara, então com 22 anos, embarcou no dia seguinte. Mas os dez dias se passaram e nada de o.tio voltar dos EUA. Quando, finalmente, o “turista” deu as caras, Rara já não queria mais sair do Brasil. “Ouvi dizer que havia boas oportunidades de trabalho em Belém e me mandei para lá.”

Mandou-se com uma ajudinha do mesmo tio, que lhe providenciou o dinheiro para os primeiros dias e financiou a compra de um avião antigo. Rara contratou piloto, copiloto e com eles passou a transportar carne, legumes e frutas de Anápolis, em Goiás, até Marabá, no Pará. De lá, levava as mercadorias para  Belém-Brasília começava a ser construída e a maior parte do transporte ainda era feita por pequenos barcos, o que levava muito tempo. Adistribuição via aérea parecia um negócio da China, mas a verdade é que Rara trabalhou muito e ganhou pouco. Ficou nessa toada mais ou menos uns cinco anos”. Depois, fez as malas e mudou-se para São Paulo. Mais uma vez o acaso deu as caras. Um amigo lhe apresentou outro amigo que fabricava calcinhas. Ocamarada foi direto ao ponto: “Não dou conta de fazer todas as calcinhas que me pedem. Você não quer entrar nessa também?”. Rara se interessou: E de amigo em amigo, calcinhaem calcinha, criou a Hope, no ano de 1966.Asprimeiras peças, de helanca, eram produzidas em máquinas importadas (e adaptadas, pois eram usadas para a produção de meias) da Alemanha. Rara tocava sozinho a empresa – da compra dos tecidos às entregas. “Só vendia para atacados no Brás e na rua 25 de Março.” A pequena fábrica também ficava no Brás, então um tradicional bairro industrial da capital paulista, onde hoje ainda está a sede da empresa. Como a demanda não parava de crescer, ele decidiu ter um sócio. A parceria durou três anos. Foi o tempo que levou para dois irmãos de Rara saírem do Líbano rumo ao Brasil e entrarem na Hope.

Durante dez anos, a empresa vendeu apenas calcinhas de helanca. Só as cores mudavam. Ainda assim,

Rara dava um jeito de inovar. “Criei uma caixinha redonda que imitava uma flor e colocava nela uma calcinha de cada cor. Havia ainda outra embalagem com sete peças, uma para cada dia da semana.” .No fim dos anos 70, ele lançou o primeiro sutiã da marca. Nessa mesma época, desfez a sociedade com os irmãos. Eles queriam entrar no mundo da roupa íntima masculina e Rara preferia as mulheres. Cada um foi para um lado. Os irmãos criaram outra marca de sucesso, a Mash – e Rara seguiu sozinho na Hope até 1998. Naquele ano, suas três filhas, Sandra, Karen e Daniele, entraram na empresa.

A chegada da nova geração deu início a uma grande transformação na Hope. Até então, o foco estava em produtos muito simples, sem grande apelo de marca ou moda. “Fazíamos commodities e, se continuássemos assim, acabaríamos engolidos pela concorrência chinesa”, diz Sandra Chayo, a filha do meio de Rara, atual diretora de marketing. O patriarca, que estudou apenas quando criança, teve humildade para ouvir e acatar as idéias de gente menos experiente, porém mais antenada do que ele. O plano das meninas era profissionalizar a empresa e reduzir custos, para poder aumentar os investimentos em inovação e marketing.

O primeiro passo foi transferir a produção de São Paulo para Maranguape, no Ceará – os incentivos ficais eram generosos, segundo Rara. “Eu apanhava muito com as fiscalizações, pois nossa contabilidade estava incompleta. Para arrumar tudo, teríamos de contratar gente muito cara. O dinheiro para isso veio da economia de impostos no Ceará.” Além disso, o empresário previa que a mão de obra em São Paulo ficaria maís escassa e mais cara com o passar do tempo. “Eu estava certo. Hoje é quase impossível achar costureiras por aqui.” No Ceará, o gasto com pessoal foi de outra ordem: qualificação. Rara também teve de pôr a mão no bolso para ajustar a distribuição. A Hope estava mais diste de seu principal mercado, o Sudeste. Com a casa em ordem, foi a vez de sofisticar os produtos. Em 2006, a marca provocou um burburinho na promoção de uma nova cillcinba. Contratou a modelo Daniella Cicarelli e estampou a moça seminua e.pl imensos painéis espalhados por Sltô·Paulo. Ravia apenas uma tarja preta cobrindo uma suposta calcinha de Daniela. Duas semanas depois, a tarja preta foi retirada e revelava uma peça sem costura, minúscula. “Esse lançamento mudou a história da Rope”, diz Sandra. A partir dali, a empresa passou

 

A alegria do choro

            O ARMÁRIo DEMADEIRA ESCURA e surrada divide uma sala do colégio paulistano Olga Ferraz em duas: à esquerda, prateleiras abarrotadas de documentos; à direita, a estreita sala de ensaio da orquestra infantil. As crianças estão irrequietas: os meninos tagarelam no “fundão”, as meninas cochicham entre si. Lá na frente, o maestro procura notas no teclado sem se afligir com a bagunça. Não grita, não se zanga. De súbito, começa a tocar O Morro Não Tem Vez, de Vinicius de Moraes e Tom Jobim. As crianças o seguem e, de repente, ali está uma orquestra em ação.

O maestro, o americano John Kingsley Berman, é daquelas “almas” abnegadas que acreditam no poder transformador da música. Há cinco anos, ele deixou os Estados Unidos para viver em São Paulo, determinado a ensinar música gratuitamente para adolescentes de bairros pobres da capital. A evolução musical, segundo ele, produz cidadãos com uma nova perspectiva.

Berman sempre soube que seu negócio era ensinar música. Por 32 anos, lecionou em escolas de Boston, Atlanta e também de Bogotá e Barranquilla, na Colômbia, onde viveu por mais de uma década. Em paralelo, tocava saxofone em casas noturnas. Quando pisou pela primeira vez no Brasil, em 2002, tinha 51 anos. Veio de férias com um amigo para pesquisar a bossa nova. Em dez dias, conheceu São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, o chorinho e sua atual mulher, a dentista Lilian Cashana Candalaft.

Berman regressou aos Estados Unidos encantado com o choro. Quis ensinar música aqui. E aí teve a ideia da orquestra Choro Blue, homenagem a suas duas paixões musicais. Com amigos, conseguiu doações de mais de 30 instrumentos com pequenos defeitos – flautas, clarinetes, trompetes, trombones, saxofones. Seu pai, Harold Berman, professor de direito internacional na Universidade Harvard, doou US$ 100 mil. (Ele acreditava que a formação musical conduzia ao conhecimento em outras áreas, como matemática, história e cultura, tanto que estimulou os quatro filhos a estudar música.) Em 2007, pouco antes de seu pai falecer, Berman se mudou para São Paulo.

Logo após conseguir emprego no colégio de elite St. Francis College, onde ainda leciona três vezes por semana, deu início às aulas do projeto na Associação Cívica Feminina (ACF),em São Paulo. No local, crianças de bairros afastados têm atividades recreatívas fora do horário da escola regular. No começo, os alunos (de 8 a 16anos) aprendiam noções de teoria musical tocando flauta doce. Depois,passaram a um segundo instrumento. Para conquistar os jovens, Berman incluiu no repertório clássicos nordestinos como O Xote das Meninas, de Luiz Gonzaga. “Eu valorizo a origem dos pais e eles estimulam os filhos a continuar na orquestra.” Também passou a emprestar os instrumentos às crianças, para que elas estudassem em casa.

Hoje, a choro Blue atende 80 crianças na ACF e no CEU (Centro Educacional Unificado) do bairro Jaguaré. Foi necessário contratar três professores. Dessas turmas saíram os 17integrantes da Choro Blue, que se apresenta em feiras de bairro. Berman faz o que pode para que todos participem, inclusive dar carona para as crianças. Kenneth Souza Lima, de 14 anos, conheceu Berman aos 9. Já estudou flauta transversal, sax alto e sax tenor. “Quero tocar cada vez mais instrumentos”, diz. Isabel Barboza, 14 anos, filha de funcionários públicos, começou a estudar música aos 10.Desde 2011,toca flauta na Choro Blue e em duas orquestras eruditas de escolas municipais.

A existência da Choro Blue se deve ainda à fibra de Lilian, mulher de Berman, em buscar recursos para os salários dos professores. Eventuais reparos nos instrumentos e pagar o contador. Assim como Berman, ela não recebe remuneração. Com seus R$ 130 mil de caixa – fruto do Prêmio Instituto HSBC Solidariedade, de R$75 mil de doações de amigos e pacientes de Lilian -, a Choro Blue tem gás até agosto de 2013.”Depois de agosto, só Deus sabe”, diz ela. Oprojeto foi ainda.finalista do Prêmio Itaú-Unicef, que reconhece iniciativas voltadas a crianças e adolescentes. Berman não reage a essas conquistas com euforia. “É bom, mas não preciso que alguém me dê um prêmio para me sentir feliz com o que faço.

 

SEU PROJETO MORREU

            AQUELE PROJETO fracassou. É importante extravasar o sofrimento. Mas, em seguida, é crucial descobrir o que deu errado. Para isso, você terá de reconstruir cada etapa do processo, achar evidências e tirar conclusões precisas – do contrário correrá o risco de repetir os erros. Não é um trabalho fácil Haverá sempre um batalhão de indignados com o trabalho que você faz. É uma tarefa ingrata para qualquer profissional (os auditores sabem bem disso), Mas pelo menos o alvo da investigação é um projeto, não. Um projétil. Nem um estrangulamento, ou um enforcamento ou qualquer coisa que possa levar um organismo a entrar em desequilíbrio e parar de funcionar, Para um médico-legista, a dificuldade é muito maior, graças à complexidade, à carga horária, à pressão, às críticas.

Roberto de Souza Camargo, de 60 anos, vive essa dura rotina desde 1976. Há dois e meio tornou-se o diretor geral do. Instituto. Médico. Legal no estado. De São. Paulo, o mais movimentado do Brasil. Doutor em clínica cirúrgica pela Faculdade de Medicina da USP e bacharel em direito, ele conta que escolheu essa profissão porque sempre foi fissurado em investigação criminal. Culpa de Sherlock Holmes, cujos livros não saíam de sua cabeceira na adolescência. Hoje, Camargo diverte-se com o seriado. CSI, “um tanto. Exagerado, mas inspirador.

Ao longo de sua carreira, Camargo acompanhou casos difíceis e de grande repercussão, corno o da cantora Elis Regina, o da menina Isabella Nardoni e, recentemente, do empresário Marcos Kitano Matsunaga, herdeiro da: Yoki Alimentos. Mas nem tente tirar dele qualquer detalhe sobre os casos. “Sigilo. absoluto, por questões éticas”, ele diz. Camargo fica mais à vontade discorrendo sobre os desafios de seu trabalho. e os detalhes técnicos de uma necropsia (ele não. Gosta de usar o termo. autópsia, já que nunca viu alguém no. IML “auto examinar-se”).

Primeira lição do médico-legista não olhar para a feição da pessoa que será analisada. Reconhecer alguém tornaria o trabalho mais difícil. Certa vez, Camargo fez a necropsia no avô de um de seus alunos sem se dar conta de quem estava sobre a mesa. “Quando. comecei tio IML, eu dava aula particular para um garoto, Quem o levava ao. compromisse era o avô, com quem eu tinha contato diariamente. Um dia o garoto contou que o avô tinha sido. atropelado. Eu havia feito a necropsia dele no dia anterior e não o reconheci devido. a esse meu hábito de não. olhar a face. É uma forma de não. me abater emocionalmente.” Encarar de frente o problema, no caso dos legistas, não é a melhor forma de resolvê-lo.

Antes de iniciar qualquer trabalho, Camargo faz uma prece. Católico. e espiritualista, o homem que lida diariamente com o. “fim” diz não acreditar piamente nele – crê, inclusive, que a pessoa que jaz em sua maca pode voltar ao mundo em outro corpo. Passados os minutos de reflexão, ele parte para a labuta. A primeira medida é verificar se a sala tem boa iluminação. E um bom sistema de exaustão, O ambiente é fundamental para o sucesso da operação, assim como o equipamento de segurança.

Não se entra num necrotério sem óculos especiais, avental, luvas e máscara. Os acessórios evitam o contágio com doenças, como hepatite e aids. Camargo diz que existe uma sequência- padrão para realizar a necropsia. Primeiro ele rebate o couro cabeludo. Depois serra o cérebro. Em seguida faz um corte do queixo até o púbis e parte para as incisões no tórax e no abdômen. “A sequência nos ajuda a otimizar o tempo e a não. Esquecer de nenhum detalhe. É a padronização. Que garante a eficácia da necropsia.” Os órgãos são. então, retirados e deles fragmentos para exame biológico, Feita a coleta, o passo seguinte é recolocar os órgãos e costurar o corpo.

Todo o trabalho é feito-sempre por duas pessoas: um auxiliar e um médico-legista, que, na maioria das vezes, serve mais como orientador do. pupilo, Mas tem Sempre o momento em que o chefe é obrigado a pôr a mão. Na massa. “Ninguém melhor do que o perito para fazer dissecações mais complicadas”, diz Camargo. A destreza . não vem apenas das décadas de experiência nos necrotérios. Ele toca piano há 30 anos, prática que, segundo o próprio, o ajuda a manter a mão calibrada. Para descobrir o que levou a pessoa à morte são necessárias, em média, três horas tempo que pode se estender por oito horas ou mais, dependendo do caso. Extrair um projétil escondido na costela, por exemplo, faz com que o legista e o auxiliar passem o dia sobre a maca.

O critério para a escolha do parceiro do médico é bem simples: entra em cena quem estiver à disposição. A dupla analisa cada parte do corpo para chegar à conclusão mais precisa Se há alguma dúvida, recorre-se à opinião de um segundo legista na necropsia não há espaço para melindres. E se, ainda assim, a conclusão não for clara, a Justiça pede a exumação do corpo, algo bem traumático para a família.

Um corpo é levado ao IML quando a causa da morte não é natural. Estamos falando de crime, acidente, suicídio ou óbitos inesperados em cirurgias. E se a família fizer objeção? Trata-se, afinal, de uma técnica invasiva que muita gente julga desrespeitosa – algumas religiões nem permitem o procedimento. “É uma situação delicada, mas não existe a possibilidade de veto. Quando uma pessoa é levada ao IML, a família é obrigada a liberar a perícia.” Os custos de qualquer necropsia são bancados pelo Estado. Camargo não revela os valores.

Piada corroente entre os médicos: “Sabe qual é o trabalho mais fácil do mundo? O do legista: operar quem já morreu. Se tudo der errado, o máximo que vai acontecer é o coração do defunto voltar a bater nas mãos do médico”.

Maldade pura Até porque os legistas não lidam apenas com mortos. Quando se tornou diretor-geral do instituto, Camargo assumiu o compromisso de tentar desconstruir essa imagem (o “Instituto Médico Letal” ou o “Plantão Tétrico”, segundo os maldosos), que acompanha o IML desde a sua fundação. “Diferentemente do que muitos imaginam, os legistas atendem mais os vivos.Apenas 8%dos casos são óbitos”, diz Camargo. Para ser examinado (com o coração batendo) por um profissional do IML é preciso se envolver em algum acidente ou ser agredido fisicamente _ situações que costumam ser registradas em boletins de ocorrência. É o exame de corpo de delito, cada vez mais freqüente no dia a dia dos legistas.

No ano passado, foram feitas 500 mil perícias (contando vivos e mortos) nos 69 postos do IML em São Paulo. Trata-se de um recorde no estado. “É muito trabalho. E olha que diminuiu a ocorrência de homicídios.”, diz Camargo. Mas existe a promessa de dias melhores. OIML de São Paulo será o primeiro do Brasil a ter um tomógrafo, previsto para chegar até dezembro. Bem mais preciso que o aparelho de raios X, o equipamento tornará muito mais rápido e eficiente o procedimento. Outra inovação esperada pelos legistas é a virtopsia. Trata-se de uma máquina que promete unir as maravilhas da tomografia com a precisão de um robô.Com a ajuda de corantes, as imagens mapeadas pelo robô indicarão, com incrível nitidez, qualquer ocorrência anormal em cada canto do organismo se houver uma artéria minúscula rompida, a máquina acusará “Na Suécia, só abrem o corpo quando o robô não consegue esclarecer o caso:’ Não deixa de ser um alívio às famílias que rejeitam os métodos invasivos. Para garantir ainda mais precisão será inaugurado um Iaboratório de entomologia, que poderá determinar o tempo de morte pelo estudo de insetos que estejam junto ao corpo. “Checaremos até se há pólvora de bala na asa de uma mosca” Eis aí outra lição: investir nos mecanismos de análise dos fracassos.

 

BRAVO, ERNESTO!

            Passava das 7horas da noite quando Ernesto Illy entrou no AIBagatto, um restaurante pequeno e charmoso na Via Cadorna, em Trieste, na Itália. Saudou o maitre, desfez-se do sobretudo e sentou-se à minha frente. “Ernie”, disse ele, estendendo a mão firme. “Isso aqui é lindo, não?” Imaginei que estivesse se referindo ao restaurante. e fiz um comentário qualquer sobre o local. “Não, eu falo de Trieste. Se me dessem 1bilhão para transferir a sede da Illycaffê para outro lugar, eu rasgaria o dinheiro. Não troco isso aqui ‘por nada. Viajo o mundo atrás dos melhores grãos, mas sou e sempre serei só um homem de Trieste, apaixonado por esta cidade e inspirado por ela.

Ernie passaria boa parte da noite misturando Trieste com café, numa adorável alquimia que só ele, um engenheiro químico e prosador dos bons, poderia elaborar. O que era para ser uma entrevista formal de negócios se transformara, de repente, num belíssimo exemplo de como as histórias de negócios podem ser contadas de outra forma sobretudo quando o protagonista sabe como conduzi-Ias. Ernie sabia. O assunto dele agora era James Joyce, que se estabelecera em Trieste para rascunhar as primeiras páginas de Ulisses, escritas (segundo Ernie) em madrugadas insones no secular Caffê Tomma- , seo, próximo ao AI Bagatto. De ‘Joyce, ele pulou para o poeta Umberto Saba, também um habitué de cafies. “Vê… o café de Trieste produz obras-primas”, disse Ernie, rindo. Por ele, Joyce deveria ter feito uma dedicatória ao grão em Ulisses.

            Em algum momento a narrativa chegaria à Illy. Mas por que apressá-lo? Havia muito a contar sobre Trieste, incluindo episódios que o empresário preferia ter esquecido – como quando fora convocado para defender a cidade no final da/Segunda Guerra. “Eu era um engenheiro recém-formado, cheio de sonhos, e de repente me vi numa unidade de artilharia antiaérea. Não nasci para matar. quem quer que fosse, então descalibrei a mira da metralhadora de modo que’ não pudesse acertar nenhum avião. Meus superiores nem desconfiaram, pois me viam atirar contra os inimigos. Agradeci a Deus por ser engenheiro.

Terminada a guerra, ele entrou na história da Illy. Seu pai, Francesco, o fundador da empresa, o incumbiu de ganhar o Inundo, Ernie assumiu O comando em 1947,criou o primeiro laboratório químico do grupo e nas décadas seguintes cruzou o Atlântico atrás de grãos que pudessem compor o melhor blend. “Encontrei lavouras excelentes no Brasil passei a treinar os cafeicultores de lá para que virassem meus fornecedores.” A conversa seguiu com a evolução da Illy (presente em mais de cem países) e terminou com Ernie me oferecendo um café e um exemplar de Ulisses, “para eu jamais esquecer das coisas de Trieste”.

Ernesto Illy morreu em fevereiro de 2008, aos 83 anos. Daquela noite, em novembro de 2004, guardo a lembrança de um empresário inspirado. E inspirador.

 

Onde o Fasano come?

            Era a décima visita, em duas semanas que Rogério Fasano fazia ao Le Bon Marché, em Paris, e a terceira vez que um funcionário do supermercado o repreendia. Naquele dia, um vidro de azeite quebrou, ao cair no chão. Culpa dos movimentos distraídos do empresário, que esquecia estar carregando uma mochila nas costas enquanto perambulava entre as prateleiras. “Fiquei até com medo de me proibirem de entrar ali”, diz. Mais do que um vexame (ele é dono de 17sofisticados restaurantes e quatro hotéis de luxo no Brasil), isso seria frustrante. Porque conferir as novidades em supermercados é um de seus passatempos preferidos – e ainda restava mais da metade das férias na capital francesa.

O ano era 2010 e, ao todo, Fasano havia tirado 40 dias de folga. O Le Bon Marché ficava ao lado da Aliança Francesa, onde ele fazia um curso intensivo do idioma, local. Todo dia, depois da aula, ia para o apartamento, que um amigo emprestou durante a temporada, e fazia a lição de casa, como um aluno exemplar. No fim da tarde, dava um pulo em algum museu, no supermercado ou passeava, sem destino, pela cidade. “Conheço todas as linhas de trem da Europa.” A ideia, com a viagem, era mergulhar em uma rotina completamente diferente de seu dia a dia de reuniões, clientes, jantares requintados. Na terceira ‘noite, desligou o celular e parou de checar os e-mails. Foram 37 dias fora do ar. No ano anterior, Fasano já havia feito experiência parecida, com o mesmo propósito, em Londres, onde aperfeiçoou o inglês.

Aos 50 anos, o empresário tem um humor sarcástico, que beira um jeito ranzinza de ser o mesmo tempo em que transmite um ar aristocrático, usa a expressão “tipo assim” em quase toda frase. Fasano também adquire um leve sotaque italiano ao falar do país em que nasceu seu pai, Fabrizio, e que ele visita todo ano “para reafirmar as raízes” Conhecer as origens é algo que o interessa. “Por exemplo, eu me perguntava: ‘Por que nunca consegui usar tênis?’. Na Itália, você vê que as pessoas só usam sapato.

Desde criança, ele tem curiosidade em saber sobre o avô, dono do primeiro Fasano. Ruggero morreu quando o neto tinha 6 anos. A partir de então, o empresário lembra que seu programa favorito era pedir para a “nonna” contar histórias do passado dela com o marido. Ele não sabe dizer se algumas passagens estão registradas na memória ou na imaginação, como o episódio em que se vê sentado sobre o balcão, colocado pelo avô, enquanto come uma coxinha. “Talvez eu tenha criado essa imagem, de tanto escutar que a cena se repetia frequentemente.

Hoje, sua rotina inclui uma semana por mês no Rio de Janeiro, para gerenciar os quatro restaurantes e U)1l hotel carioca. Também costuma visitar Porto Feliz, no interior de São Paulo, onde inaugurou um hotel-fazenda em 2011. Há três anos, Punta del Este entrou na lista de paradas frequentes: são 20 dias por lá todo verão, para supervisionar outro de seus hotéis. “É um misto de diversão e trabalho. Não fosse assim, talvez eu nunca conhecesse Punta. Porque agito e burburinho são parte do meu dia a dia.

Em São Paulo, o dia começa lá pelas 9h30 da manhã, duas vezes por semana comoUijl..lÕgo de tênis no Clube Paulistano. Aos sábados, tem futebol cornos amigos. Quando está.em casa, Fasano pode passar horas na frente da TV, assistindo aos gols da rodada, ao chef Jamie Oliver ou ao processo de reprodução de baleias, em canais como Discovery Channel. “Quando não tenho nada para fazer, gosto de não fazer nada mesmo. Só relaxar.

Época 19.11

 

O furação Paula

Herói de guerra no Iraque e ex-comandante das tropas dos Estados Unidos no Afeganistão, o general David Petraeus voltou a seu país em 2011 para ser chefe da CIA, a agencia americana de inteligência. Caiu na semana passada, derrubado por um inimigo muito intimo: Paula Broadwell, oficial da reserva do Exercito, biógrafa de Petraeus e, agora, mais conhecida como sua amante.

Petraeus, de 60 anos, renunciou à direção da CIA depois que sua relação extraconjugal com Paula, de 40, foi revelada. Ele a conheceu em 2006, quando fez uma conferência na Universidade Harvard. Paula abordou Petraeus para pedir ajuda num projeto de mestrado, e ele se dispôs a ajudála. Casada e mãe de dois filhos, ela era aluna da universidade e formada em West Point, a academia militar mais prestigiada dos EUA. Segundo amigos de Petraeus, ele se encantou com o vigor dela, triatleta obcecada por exercícios físicos.

No começo de 2010, Paula insistiu em escrever a biografia dele. Petraeus topou. Ela viajou mais de 20 vezes ao Afeganistão. Passou meses com Petraeus e as tropas, corria todas as manhãs com ele, vistoriava campos de batalha a seu lado, jantava com ele. O acesso irrestrito rendeu uma elogiosa biografia com o sugestivo título Ali in: the education of general David Petraeus (Todas as fichas: a educação do general David Petraeus, em tradução livre), lançada neste ano. A convivência próxima resultou num romance que durou mais de um ano.

Petraeus disse a amigos que o caso terminou há quatro meses. Mas o estrago já estava feito. No primeiro semestre de 2012, Paula começou a ter ciúme de Iill Kelley, de 37 anos, uma socialite casada com um respeitado oncologista. O casal promovia luxuosas festas privadas para generais dos comandos Central e do Sul das Forças Armadas, cuja sede fica em Tampa, na Flórida. Ela enxergou nu como uma rival e enviou e-mails para que ela “parasse de confraternizar com líderes seniores das Forças Armadas contou a história a um amigo do FBI, a polícia federal dos EUA. O FBI começou a investigar. A apuração cresceu, e os investigadores descobriram que os

e-mails de Paula citavam altas patentes da cúpula militar americana que freqüentavam as festas de Jill.

O FBI obteve um mandado de busca para acessar a conta anônima de e-mail criada por Paula. Acabou descobrindo o caso dela com Petraeus. Paula admitiu o romance num interrogatório no mês passado. Uma semana depois,

o general prestou depoimento. Em 6 de novembro, dia das eleições

presidenciais, o FBI notificou James Clapper, diretor de inteligência

nacional dos EUA. Clapper pediu que Petraeus renunciasse e

informou a Casa Branca.

Apesar do ciúme de Paula, não há indício de que Jill tenha tido um relacionamento amoroso com Petraeus. Na verdade, ela foi aponta

da como amante do general Iohn Allen, chefe das forças ocidentais no Afeganistão. Allen é investigado pelo Pentágono por “comunicação

imprópria” com Jill- e-mails com conteúdo erótico trocados entre os dois. O secretário de Defesa dos Estados Unidos, Leon Panetta, disse que o Pentágono lerá de “20 mil a 30 mil páginas de documentos”

sobre a relação entre Allen e Jill. Era esperada para esta semana sua indicação para o comando geral da Organização do Tratado do Atlântico Norte (Otan), a aliança militar ocidental. A nomeação

foi vetada pelo presidente Barack Obama. Escândalos sexuais fazem parte

da história política dos EUA. O expresidente Iohn Kennedy teve dezenas de casos. Bill Clinton se safou de um processo de impeachment por causa de um affair com Monica Lewinsky, uma estagiária da Casa Branca. O caso de Petraeus poderia ser apenas mais um, não fosse um fato: as leis militares americanas proíbem o adultério. No caso da CIA, tal situação é considerada

uma questão de segurança nacional, porque o adúltero se torna um alvo fácil para chantagens. Suspeita-se que Petraeus possa ter revelado códigos de segurança da CIA ou informações secretas de missões americanas para Paula. O caso é visto como o primeiro revés político depois da reeleição do presidente Obama. Em editorial, o jornal Financiai Times afirmou que “Obama deveria aproveitar a crise para conter os excessos da CIA, que deixou de ser uma organização de coleta de informações e se tornou uma agência paramilitar':

Fora do poder, Petraeus agora terá de acertar as contas em casa. Ele é casado há 38 anos com Holly, com quem tem dois filhos adultos. Ninguém sabe ao certo qual será o efeito da traição sobre ela, mas já há pistas. Steve Boylan, um amigo do casal, afirmou: “Dizer que Holly está furiosa seria uma gentileza': Petraeus que se prepare. A guerra para ele continuará em casa.

 

“Só OS negócios sociais e verdes prosperarão”

Para o pesquisador americano, as multinacionais do futuro usarão tecnologias limpas e trabalharão para incluir os mais pobres, gerando lucros

S PROBLEMAS AMBIENTAIS E SOCIAIS DO MUNDO SERÃO RESOLVIDOS POR NEGÓCIOS

inovadores, que busquem o lucro. Elesdisseminarão tecnologias mais limpas que substituirão as atuais poluidoras. E ajudarão a promover a inclusão social dos mais pobres como empreendedores, funcionários e consumidores. Essa visão, defendida pelo americano Stuart Hart, da escola de administração da Universidade Cornell, ganhou o mundo em 2002,a partir de um artigo escrito em parceria com o indiano Coimbatore Prahalad. Inspirou empresários e empreendedores sociais a estabelecer relações de ganhos mútuos com a então batizada “base da pirâmide”. Para divulgar essas práticas, Hart criou agora uma rede de centros de estudos em 18países. O primeiro encontro global acontecerá em São Paulo, em 2014.

Época – por que devemos olhar para  a base da pirâmide?

‘Stuart Hart- A globalização econômica se desenvolveu. Nos últimos 20 ou 30 anos, está chegando a um ponto de inflexão. Ela começou nos anos 1980 e se desenvolveu ao longo da década de 1990, foi baseada em algumas poucas

corporações multinacionais, que criavam produtos em seus países de origem, faziam algumas adaptações e vendiam nos mercados emergentes. Havia uma crescente classe média para comprar esses artigos criados pelas multinacionais dos Estados Unidos, da Europa ou do Japão. Isso permitiu que essas corporações crescessem tremendamente nos últimos 20 ou 25 anos. Certamente também melhorou a vida de milhares de pessoas, com acesso a esses produtos e serviços. O desafio agora é que a maioria das multinacionais se dirigia aos consumidores de maior renda. Esse mercado não cresce. O topo da pirâmide encolhe nos países ricos. Sim, há pessoas abastadas surgindo na China e na Índia. Mas você não quer apostar o futuro de sua companhia apenas nas vendas para pessoas ricas. Então, muitas dessas empresas estão migrando para a crescente classe média que surge nos

época- isso é bom?

Hart- Elas fazem isso usando basicamente os mesmos produtos, tecnologias, modelos de negócios e fontes de recursos, com algumas poucas adaptações. Há alguns cortes de custos, produção terceirizada. As multinacionais continuam muito similares em termos de perfil produtivo e ambiental. Quando você aumenta a escala disso, para atingir uma base de consumidores maior, os problemas ambientais aumentam de maneira significativa. Éo que testemunhamos hoje ao redor do mundo. Se você for à China, essa será uma das primeiras coisas que os líderes chineses lhe dirão. O meio ambiente é uma de suas maiores preocupações. Pode implodir o país. Esse modelo de globalização está, progressivamente, criando um desastre ambiental e não pode continuar dessa forma. E ele ainda não incluiu os dois terços da população mundial na base da pirâmide social. A classemédia ascendente deve equivaler a 1,5 bilhão de pessoas. O topo da pirâmide corresponde a 800 milhões. Restam ainda 4 bilhões ou 5 bilhões de pessoas na base da pirâmide, ainda não incluídas no que eu chamaria de “sonho capitalista” Não podemos manter esse modelo.

Época -Por quê?

Hart _ Primeiro, porque ele destruirá o meio ambiente. Em segundo lugar, porque ele não funciona do ponto de vista econômico. É muito custoso. As pessoas na base da pirâmide não podem comprar produtos e serviços criados para b topo. A única maneira de isso acontecer é dar um salto. Isso pode ser feito por meio de empreendedores independentes, que vejam oportunidades. É disso que tratam o empreendedorismo social, os negócios sociais, os negócios inclusivos e todas essas novas palavras da moda. Ou pode ser feito pelas grandes empresas que vejam isso como futuro e lancem novas iniciativas, projetadas para criar modelos de negócios revolucionários, que tragam tecnologias limpas e possam servir àqueles que foram menos atendidos a custos com que possam arcar. Do ponto de vista competitivo, as grandes empresas do século XXI serão as que dominarem essa fórmula. As que ignorarem isso desaparecerão. Porque estamos passando por um período de transformações, que está redefinindo todo o conceito de capitalismo.

mais favorável a esses novos negócios, com menos Impostos e

burocracia? Mias favoráveis a esses novos negócios, com menos impostos e burocracias?

Hart- Ainda não está claro se as democracias representativas são capazes de agir no nível necessário para que isso aconteça. Você pode ver essa dificuldade hoje nos EUA. As indústrias petroquímicas, farmacêuticas e financeiras criam verdadeiras amarras em torno do sistema político, de modo que nada muda. Ao menos nada de substancial. Eas inovações de que falamos são rupturas. Elas não são incrementos. Como empreendedores, como empresários, precisamos criar estratégias que suplantem as políticas públicas. Muitas estratégias de empresas de tecnologia limpa se baseiam na promessa de subsídios do governo. Aí vem a eleição, aquele partido sai do poder, os subsídios acabam, e a indústria morre. Como capitalistas do século XXI, precisamos de imaginação para criar estratégias independentes das políticas públicas. E então, mesmo num ambiente de políticas públicas hostis, a estratégia funcionará.

Época – O senhor pode citar exemplos?

Hart- A empresária carioca Zica criou uma rede de salões Beleza Natural a partir de uma favela do Rio de Janeiro. Ela. reconheceu uma oportunidade para criar não só orgulho e dignidade nas comunidades, mas condições de subsistência e mesmo ascensão social. E sem que exista uma política pública para apoiá-la. Estamos conversando com o Sebrae sobre um programa para identificar e auxiliar empreendedores que promovam uma mentalidade local e queiram crescer. Muitos pequenos negócios não querem se tornar grandes. Não há nada de errado nisso. Mas eles têm um potencial de transformação limitado. Há 10 milhões de empresas informais no Brasil, que empregam 12 milhões de pessoas – 1,2 por negócio. Isso é ótimo, claro. Mas queremos acelerar a criação de grandes empresas do amanhã, que virão do nada para transformar a economia, criar um grande número de empregos. É disso que precisamos.

Época- Como ajudar esses empreendedores?

Hart- Trabalho muito na China e observo o que eles fazem. Uma das vantagens do regime chinês é que ele pode contornar as amarras políticas. Estamos fazendo negócios verdes na China, e há um afã por novos modelos que poderão ser testados lá, em nível municipal. Porque eles sabem que o desenvolvimento aplicado. em Pequim ou Xangai é insustentável. Nas cidades emergentes menores, os líderes locais buscam modelos alternativos. Os chineses adoram a ideia de comunidades experimentais, cidades experimentais, zonas experimentais. Se você consegue provar que funciona, isso se propaga rapidamente na hierarquia do partido e é aplicado em nível nacional. Se estivermos procurando um lugar em que haja a possibilidade de surgirem políticas públicas ecologicamente sustentáveis, esse lugar é a China.

Época- Porquê?

Hart- Porque eles não são uma democracia. E porque o Partido Comunista é composto de pessoas inteligentes e, definitivamente, ditatoriais. Quando se trata de criar políticas públicas capazes de mudar as coisas numa direção completamente diferente, são maiores as chances de isso acontecer na China do que nos EUA, no Brasil ou na índia, países em que há espaço para conflito democrático e transparência. Tudo isso junto produz mudanças muito lentas.

 

ÉpocaUma companhia deve ser cobrada por benefícios sociais ou pela geração de retorno financeiro? Hart- Essa é uma falsa escolha. Há aqueles piratas apenas interessadosem fazer dinheiro tão rápido quanto podem. Eles nãocostumam durar muito, porque geralmente fazem algo ilegal.Também é possível fazer isso pelas vias legais e prosperar poralgum tempo. A principal premissa das empresas sustentáveisé criar produtos com valor social associado, que resolvam problemas ambientais, e cresçam e gerem lucro. Olhando para ofuturo, acredito que essa se tomará a única maneira de obter umretorno significativo com o tempo. A medida que as coisas setornam mais abertas, mais transparentes; quanto mais as redessociais se desenvolvem, mais fica difícil os piratas esconder o quefazem. No passado, pensava-se: não é papel dos empresários sepreocupar com os pobres ou com o meio ambiente. Esperava-se das empresas que elas se preocupassem com a regulação. Ouentão se pensava: “Esses caras fazem muito dinheiro. Elessemprepodem doar parte desse dinheiro. Mas não devem mexer com oretomo dos investidores': Isso está desaparecendo. As empresasprecisam ter uma mentalidade mais ampla.

Época – Se a empresa faz esses Investimentos como estratégia de crescimento, por que precisa exibir isso como boa ação nos relatórios soclo ambientais?

Hart- Bem, é uma escolha. Pessoalmente, acho melhor deixar que suas ações falem por si mesmas. Num ambiente competitivo, cada vez mais elas serão avaliadas com base no que fazem, e não com base naquilo que dizem.

Época – Como a crise financeira afetou empreendimentos de impacto social?

Hart- Para as grandes corporações globais, há a tendência de simplesmente cortar custos. Iniciativas de impacto social são cortadas, sem que se pense duas vezes; Algumas empresas percebem que não serão mais capazes de obter os mesmos lucros de antes apenas dobrando a produção para o topo da pirâmide ou para a classe média crescente. Se elas quiserem manter o ritmo agressivo de crescimento, terão de descobrir como fazer negócios com a base da pirâmide. A maioria dessas empresas já sabe disso, a esta altura.

 

OS PODEROS CHEFINHOS

Nas grandes empresas. o número de gerentes’= caiu Mas eles ganharam importância. Hoje são os maiores responsáveis pelo nível de satisfação no trabalho

 

A cometia americana Quero matar meu chefe (Horrible bosses), que passou pelos cinemas brasileirosem 2011, fez muita gente rir.Trata de um dos temas mais frequentes em conversas de bar entre colegas detrabalho: os chefes. Especificamente,os ruins. A trama apresenta três tiposde chefes horríveis, entre os muitos existentes – o assediador, o manipuladore o incompetente grosseiro. Comos exageros normais de uma comédia,o filme mostra o poder que os gestoresde pequenas equipes têm sobre a vida e o ânimo daqueles a seu redor.O efeito conjunto da atuação desses chefes do escalão intermediário é decisivopara a cultura de trabalho numa organização. Tal poder é confirmado pela’ edição de 2012 da pesquisa global da consultoria Great Place to Work

(GPTW), especializada em qualidade de ambientes de trabalho.

A GPTW avaliou 5.700 empresas em 45 países. Juntas, elas empregam

11 milhões de pessoas. Os questionários respondidos pelos funcionários revelam que dois terços da satisfação de quem trabalha dependem do relacionamento com o chefe imediato. “O resultado reforçou o que já percebíamos: o modo de agir do líder da área,  no dia a dia, tem mais força na criação de um bom clima do que o próprio tipo de trabalho”, diz Ruy Shiozawa, presidente da GPTW no Brasil. A pesquisa destacou as 25 empresas mais bem colocadas globalmente (leia a lista na página 76).

Em primeiro lugar ficou a desenvolvedora de software americana SAS.A companhia tenta aplicar, às relações de trabalho e à lógica das promoções, a filosofia de valorizar os gestores intermediários. Um deles é Marvio Portela, coordenador de 20 pessoas no Rio de Janeiro (a empresa tem 155funcionários no Brasil e l3 mil globalmente). Ele chefia o departamento comercial autoapelidado Tropa de Elite, referência ao filme de mesmo nome. O grupo de vendedores brinca com o fato de ter incorporado, ao dia a dia, o estilo

agressivo e disciplinado do Batalhão de Operações Especiais da Polícia Militar fluminense, o Bope. Eles mantêm um blog interno chamado Farda Preta. Usam à vontade os bordões do filme, como “Missão dada é missão cumprida”. Chamam-se por “zero-um” e “zero-dois” e referem-se ao espaço de trabalho como “Caveirão”, Mesmo nesse ambiente tenso e competitivo, os funcionários se sentem satisfeitos.

“A brincadeira com Tropa de elite é uma forma de administrar a cobrança e a pressão, que são muito grandes na área de vendas”, diz Portela. Ele arremata com outra referência: nas missões do grupo, não há bala perdida. Todos agem em grupo, dentro da estratégia que todos conhecem. “Nem sempre o melhor candidato a gestor é a melhor escolha para a empresa. Ele precisa ser a melhor escolha para o grupo em que ele está”, afirma Ednalva Costa, diretora de RH da SAS.Para reforçar os laços internos, a empresa implementou também um projeto em que o funcionário escolhe um mentor, gestor que o ajudará a se desenvolver profissionalmente.

Os gerentes e chefes intermediários do meio da pirâmide hierárquica são hoje bem menos numerosos do que eram até os anos 1990. Isso ocorreu porque as organizações se achataram e passaram a ter menos degraus entre a base (analistas, vendedores e profissionais iniciantes) e o topo (presidente,

poder. Sua importância nos Estados Unidos foi medida num artigo científico

publicado em agosto pelos pesquisadores de administração Edward Lazear, Kathryn Shaw (ambos da Universidade Stanford) e Christopher Stanton

(da Universidade de Utah). Segundo a pesquisa O Valor dos Chefes (The Value of Bosses), substituir um chefe ruim por outro melhor pode aumentar a produção da equipe em termos comparáveis a um acréscimo de 10% no número de funcionários. O estudo revela ainda que o principal papel dos patrões, na visão dos funcionários, é ensinar a eles valores e habilidades que perdurem ao longo da carreira, em vez de apenas oferecer motivação e congratulações nos bons momentos. Outra constatação: a produtividade aumenta mais quando os melhores chefes se aproximam dos melhores

funcionários. Os melhores gestores podem até ajudar o funcionário ruim

a se tornar razoável, mas seu trabalho brilha mesmo ao ajudar o funcionário

ótimo a se tornar excelente.

Em busca desse tipo de coordenador, a fabricante de bebidas britânica Diageo – nona colocada no ranking GPTW – reforça, nas entrevistas para cargos de chefia, os questionamentos sobre liderança. As habilidades técnicas continuam indispensáveis, mas essa é a parte fácil de medir na entrevista e na avaliação de currículo. “Quanto mais alta é a posição, maior é o peso do item liderança”, diz Beatriz Heinemann, diretora de RH da

Diageo. “Já deixamos de trazer gente boa, que tinha um ótimo currículo, mas não ofereceria o tipo de liderança com a cara da empresa.” Beatriz é, ela mesma, considerada uma boa gestora dentro dos parâmetros desejados pela companhia. Ela coordena uma equipe de 22 pessoas, numa organização de 2S mil funcionários no mundo. Beatriz diz que seu método é curtir a jornada de trabalho e executar as tarefas do dia a dia, mesmo as mais árduas, com bom humor. “Vários na equipe de RH são do time da risada. É uma área feliz.”

Entre as habilidades cruciais para o gestor e a felicidade da equipe está a comunicação. Trata-se de um tipo de competência ainda não totalmente difundido. “Comunicar é difícil. Às vezes, a mensagem se perde e dá origem a boatos”, diz Eliane Figueiredo,  diretora da consultoria Projeto RH. Ela explica que a comunicação corre grande risco de se tornar falha quando não entra nas prioridades do chefe. Na fabricante de bens de consumo americana Kimber1y-Clark – quarta no ranking GPTW -, há um cuidado minucioso com a transmissão das informações. “No Peru, há um motorista da empresa que sempre me pega no aeroporto. Quando lhe pergunto como vai a empresa no país, ele sabe absolutamente tudo, dos desafios aos resultados”, diz Ramiro Garces, vice-presidente de RH para a América Latina. Na rede de hotéis Marriottsexta colocada do rànking GPTW -, há medidas para que a comunicação não se torne refém da hierarquia. O sistema em funcionamento permite que qualquer funcionário consiga falar com seu supervisor direto. Se o supervisor não resolver o problema em dois dias, o funcionário pode procurar o chefe do chefe. Se ele também não tomar nenhuma providência com

relação à queixa, o funcionário pode procurar um chefe acima. “Isso faz com que o funcionário se sinta protegido, participante e, por isso, se comprometa mais com a empresa”, diz Carolina Mescolin, responsável por marketing e vendas do JW Marriott Rio de Janeiro. Ela também coordena um pequeno time, de 12 pessoas. E considera, como indicador fundamental do nível de felicidade no trabalho, o barulho que a equipe faz: cada vendedor tem um sino, e todos tocam juntos quando um deles fecha um grande contrato. “Fica o maior barulho no hotel. Espero ajudar as pessoas da equipe com essa energia positiva”, diz a chefe exemplar.

 

A POLÍTICA À BASE DE MÚSCULOS

 

Quase todo garoto aprende isso no primeiro dia na escola. Desde o jardim de infância, os meninos mais fortes geralmente azucrinam a vida dos colegas mais fracos, que preferem fugir de qualquer encrenca. Segundo um novo estudo, esse padrão de comportamento se mantém além da infância. De acordo com os psicólogos Michael Petersen, da Universidade de Aarhus, na Dinamarca, e Daniel Sznycer, da Universidade da Califórnia,nos Estados Unidos, quanto maior o bíceps de um homem, mais firme é sua opinião contra ou a favor da redistribuição de renda. Não parece racional alguém condicionar suas posições políticas ao tamanho do bíceps. “Mas o estudo mostra que nossa bagagem evolutiva pode afetar a maneira como pensamos”, afirma Petersen. “Um rico forte é contra a redistribuição de renda. Um pobre forte é a favor dela. Em ambos os casos, os fracos não são tão convictos:

Uma das premissas do estudo é que a visão de mundo e a disposição para conciliar interesses são valores instintivos desenvolvidos há dezenas de milhares de anos, quando a humanidade se limitava a pequenas comunidades

surgidas nas savanas africanas. Naquele ambiente, os homens mais fortes derrotavam seus rivais para roubar ferramentas ou bens, acumular mais e proteger seu patrimônio. Para os mais fracos, evitar conflitos era uma questão de sobrevivência. “Nossos ancestrais que coletavam recursos para sobreviver ainda moldam nossas atitudes, incluindo as políticas”, diz Sznycer.

O estudo afirma que essa mentalidade masculina persiste, a despeito de influências sociais e culturais contrárias. “A questão é avaliar se a seleção natural teve tempo de acompanhar o surgimento de novas instituições e ambientes sociais, construindo uma psicologia adaptável”, diz Sznycer. Sua tese se apoia numa das mutações mais importantes da história humana recente, a evolução da tolerância à lactose. Somente um terço das pessoas adultas consegue tomar leite sem ter nenhuma reação alérgica ou problema estomacal. “Adquirimos essa habilidade há pouco tempo e apenas em parte. Em casos mais complexos, como a capacidade de lidar com políticas eleitorais, a lógica ancestral ainda não foi substituída por arranjos modernos”, afirma Sznycer. Na pesquisa, Sznycer e Petersen, de certa forma, constataram o óbvio. Os pobres geralmente são a favor da redistribuição de renda, e os ricos contra, não importando o tamanho de seus braços. Mas a firmeza de opinião dos homens segundo o estudo, varia conforme a força física. Para chegar à conclusão, os pesquisadores entrevistaram 113 argentinos, 211 americanos e 421 dinamarqueses. Primeiro, mediram a circunferência do bíceps flexionado dos entrevistados. Depois, perguntaram a situação econômica de cada um. As perguntas também avaliavam o que cada participante pensava sobre políticas de redistribuição de renda. Nos três países, os mais fortes beneficiaram políticas francamente a seu favor. Os mais fracos eram bem mais conciliatórios e menos radicais em suas posições. Sznycer e Petersen também entrevistaram 752 mulheres e concluíram que, entre elas, força física e convicção política não têm relação.

A biologia evolutiva, base da pesquisa de Sznycer e Petersen, é um campo científico que investiga as origens de nosso comportamento. Ganhou notoriedade a partir dos anos 1990, em best-sellers de autores como o psicólogo Steven Pinker, que popularizou as teses da Universidade da Califórnia em seus livros. A frase “Nossos crânios modernos abrigam uma mente da idade da pedra” é o mantra do Departamento de Biologia Evolutiva da Universidade da Califórnia, uma das líderes da disciplina no mundo. Apesar do apelo popular, os pesquisadores do campo ainda lutam para ganhar credibilidade. “Esse estudo sobre força física reúne bons indícios, mas não prova nada”, diz David Barash, professor de psicologia e biologia da Universidade de Washington. “Se você reforçar os dados com uma amostra adequada de várias culturas, aí terá uma evidência forte.” Uma das lacunas do estudo é a falta de resposta à seguinte questão: se os homens mais fortes são mais convictos em suas posições, uma tarde de malhação é capaz de mudar a visão de mundo de alguém? “Não é possívelsaber se as pessoas mudam de visão política ao fazer academia ou se malham motivadas pelo que pensam”, afirma Petersen.

É difícil testar o alcance da hipótese de Sznycer e Petersen na gestão pública, já que a maioria dos políticos omite a circunferência de seus braços. Resta nos debruçar sobre exemplos inquestionáveis. Arnold Schwarzenegger é da turma dos malhadores. Foi Mister Universo e atuou em filmes violentos, como Predador e Exterminador do futuro, antes de se filiar ao Partido Republicano dos Estados Unidos. Governador da Califórnia de 2003 a 2011, Schwarzenegger, em 2004, defendeu a política de defesa do então presidente George W. Bush. “Ele sabe que não se negocia com terroristas”, disse. “Você os derrota.” Segundo Sznycer, essa frase dificilmente seria dita por um político mais franzino. Outro notório fortão é Paul Ryan, candidato derrotado a vice-presidente pelo Partido Republicano. Sua proposta para enfrentar a crise econômica era cortar programas sociais, que favorecem principalmente os mais pobres, em vez de taxar os mais ricos. O indiano Mahatma Gandhi, ao contrário, nunca se destacou pela circunferência de seus bíceps, tríceps ou quadríceps. Liderou a Índia na luta pela independência do Império Britânico. Sua estratégia era o enfrentamento pacífico, sem violência. “Atacar e ferir outra pessoa é atacar a si mesmo”, disse. Para sensibilizar outros países, apelava para a greve de fome. Deu certo. Em 1947, a Índia tornou-se independente.

 

“NINGUÉM MAIS AGUENTA UM DEUS DISTANTE”

Autor do best-seller A cabana, o escritor canadense defende a importância da espiritualidade na vida cotidiana, dentro ou fora das religiões organizadas

 

Na fronteira obscura entre a autoajuda, a religião e a literatura, o canadense William P.Young ergueu sua tenda de milagres. Seu romance A cabana, de 2007, conquistou 18 milhões de leitores em todo o mundo com sua forte mensagem religiosa. O livro narra a história de um homem atraído para uma cabana misteriosa após o desaparecimento de sua filha. Lá ele encontra Deus, personificado como uma mulher negra e bondosa. Em seu novo romance, A travessia (Editora Arqueiro), Young retoma sua espiritualidade exótica com a história do executivo milionário que encontra Jesus e o Espírito Santo depois de entrar em coma devido a um derrame. Em entrevista a ÉPOCA, Young fala sobre seu novo livro, sua visão religiosa e as críticas que recebeu.

 

ÉPOCA – Seu livro é uma obra de ficção, mas concorrerá com títulos

que relatam experiências sobrenaturais. O que acha dessa disputa? Wllllam P. Voung- Acho que todos nós já tivemos algumaexperiência sobrenatural. Muitas vezes o sobrenatural estáoculto no dia a dia. Um pôr do sol, um arco-íris ou o chorode um recém-nascido podem ser experiências sobrenaturais.Já tive vários sonhos em que sei que conversei comDeús. Tenho certeza disso. Deus também fala comigo pormeio da minha família, dos meus amigos ou até mesmo deinimigos. Não há motivo para separar as experiências sobrenaturaisdos pequenos encontros com Deus que ocorremem nossa vida cotidiana. Deus está presente em todos os momentos. Acreditar no sobrenatural é fácil demais. O maisdifícil é encontrar a espiritualidade na vida real. É precisotrabalhar duro para isso.

EPOCA – A travessia pode ser lido como continuação de A cabana?Voung…Não exatamente. É uma continuação de certa forma, porque é um livro sobre Deus, sobre a transformação do coração humano pela fé e sobre relacionamentos, mas com uma história totalmente diferente. É escrito naquele  mesmo gênero que ninguém conseguiu explicar, incluindo eu.

ÉPOCA – Como o senhor descreveria esse estilo?

Voung-Espirituali.daderealista,talvez(risos)? Tudo o que escrevo é centrado na mesma pergunta: o que acontecer-se-ia,em meio a nossa vida cotidiana,de parássemos com as ações de um Deus que trabalha a nosso favor,que nos ama e quer que sejamos pessoas melhores?Quando decidi lança. rA cabana,26 editoras recusaram o livro.O motivo que elas davam era sempre este:o livro não era parecido com nada que havia sido lançado até então, e era um risco apostar em algo tão incomum.

ÉPOCA – Por que a espiritualidade vende tanto?

Voung-Os avanços da sociedade não atendem todas as nossas necessidades. A tecnologia só aumenta nossa angústia dia, temos muito tempo para pensar na vida e notamos que há espaços vazios em aspectos importantes dela. Queremos que a vida seja mais que isso. Não sou inteligente o suficiente

para dizer que entendo as angústias da sociedade como um todo, mas o sucesso da espiritualidade mostra que há muitas pessoas fazendo as mesmas perguntas. O que meus livros fazem é colocar Deus no dia a dia, com uma linguagem amigá. vel. Isso é algo que a religião organizada dificilmente faz. Com a linguagem de meus livros, os leitores podem falar de espiritualidade com seus amigos, com sua família

 

ÉPOCA – É uma missão bastante ambiciosa …

Young-Não diria que é uma missão. Nada disso foi proposital (risos). A primeira versão de A cabana foi escrita como um presente de Natal para meus filhos. Tenho seis filhos: o mais velho tem 32; o mais novo, 19. Juntando família e amigos, pensava em atingir 15 pessoas no máximo. Meus pais foram missionários, fui criado numa tribo indígena. Tive uma vida espiritual muito intensa. Sempre pensei muito sobre Deus e queria reunir num lugar todos os meus pensamentos sobre o assunto. Foi por isso que escrevi A cabana. A semana que, o personagem principal passa na cabana corresponde a 11 anos da minha vida em busca de respostas. Éminha história espiritual em força de ficção. A travessia é o primeiro livro que escrevo com o propósito de ser lido. Gosto de contar u:) histórias que meu coração manda contar, e elas encontram lugar no coração do leitor sem pedir permissão. Quanto mais leitores quiserem compartilhar essa história comigo, mais satisfeito ficarei. Não vejo isso como uma meta. Se só minha mulher e meus filhos gostarem do livro, tudo bem. Eles gostaram, aliás.

ÉPOCA _ A história de A travessia é tão pessoal quanto a de

A cabana?Young _Tenho um pouco em comum com o personagemprincipal. Ele é um homem ambicioso, egoísta, com umcoração fechad … Todos nós somos assim quando pisamosdemais no acelerador e entramos numa rotina sem reflexão.Quis criar um personagem detestável, porque sei que eumesmo não era um personagem muito agradável quandotinha meus 30 anos. Minha transformação é parecida coma dele. A travessia é um livro mais humano do que autobiográfico.A história é sobre como atravessamos momentos decegueira. Atravessamos a vida sem pensar, mas momentostraumáticos como doenças e grandes perdas nos fazem parare pensar em como nossas escolhas afetam quem está anosso redor. A vida é um convite diário para mudarmospara melhor, mesmo nos menores gestos. Ao contrário do

meu personagem, já cheguei aos 57 anos. Étempo o bastante para perceber que cada detalhe da vida é sagrado. É possível ouvir o Espírito Santo no rock. Ou na bossa nova!

ÉPOCA – Se o senhor lesse o livro aos 30 anos, quando era parecido com o personagem principal, como reagiria?

Young – Nunca pensei nisso. Das duas, uma: ou acharia ridículo, pois tinha uma formação religiosa muito rigorosa e não daria bola para esse tipo de espiritualidade, ou daria uma chance ao livro e economizaria uns bons 30 anos de reflexão (risos). Acho que não me sentiria à vontade lendo um livro que mostrasse Deus como uma mulher negra. Fui criado para acreditar num Deus rigoroso, severo, e isso fez com que eu fosse uma pessoa severa por muito tempo. Não percebia que nossa visão de Deus é formada por meio de relacionamentos, e que eles podem nos curar. Essa é a mensagem central de A cabana, e ninguém dizia isso naquela época. Foi duro aprender sozinho.

ÉPOCA – Por que A cabana enfrentou resistência de religiosos?

Young- Tem a ver com a maneira livre como A cabana representa Deus. Se eu lesse um livro como esse na minha juventude também ficaria chocado. O uso de imagens e metáforas par; falar de religião não deveria chocar. A Bíblia é cheia de metáforas. No Novo Testamento, Deus aparece como uma mulher que perdeu uma moeda. Há representações de Deus como uma águia, como uma rocha. As imagens não definem Deus. Elas servem apenas para nos ajudar a entender sua natureza. Sabemos que Deus não é um homem ou uma mulher, mas podemos abrir um pouco a cabeça. Ninguém mais agüenta aquela imagem ocidental e um.Deus infinitamente distante, intocável, desconhecido e impassível, que assiste a nossas vidas com um olhar reprovador. Não é

nisso que acredito.

ÉPOCA – O que o senhor diria a quem nAo leu seus livros, mas

os critica? Young_Não sei se eles ouviriam o que tenho a dizer. Eu os convidaria a arriscar a ler uma página ou outra, quando estiverem prontos. A leitura pode ser crítica, não importa. O importante é que a leitura desperte um sentimento em alguém. As pessoas  que criticam A cabana sem nem sequer ter lido só ouviram falar do livro, mas já o detestam. Imagino que não lerão A travessia e o detestarão também. Se realmente lessem, meus livros bagunçariam seus paradigmas religiosos e talvez causassem indignação. Gosto desse tipo de debate. A polêmica é um convite ao crescimento espiritual. Minhas crenças de hoje são muito diferentes das que eu tinha há dez anos. E há dez anos achava que estava certo sobre tudo.

EPOCA – Seu estilo lembra o de Paulo Coelho. O senhor conhece a obra dele?

Young_ Conheço, é claro. Éuma grande honra ser comparado a ele. Mas ele lida com a espiritualidade de forma muito mais geral, cheia de misticismo. Tenho uma formação cristã muito tradicional, e isso transparece nos meus livros. Escrevo sobre Jesus, sobre o Espírito Santo. Gosto muito da obra de Paulo Coelho. Os brasileiros adoram livros como os meus graças a ele. São leitores que abraçaram a espiritualidade com muita força. A cabana foi lançado em 41 idiomas e vendeu bem em quase todos os países onde saiu, mas os leitores brasileiros sem dúvida são os mais apaixonados. E é recíproco. Fui ao

Brasil duas vezes. “É um país especial pra mim. Sabia que e já assisti a um show de Cauby Peixoto?

ÉPOCA – Como foi essa experiência? Young-Estive no Brasil em 2009 com alguns amigos e, antes de meus compromissos, tive um dia livre em São Paulo. Disse a meus amigos que queria ouvir música brasileira, e me ofereceram duas opções: um show instrumental de bossa nova por US$ 4 ou o “Frank Sinatra brasileiro” preços? Escolhi o Sinatra por US$ 20, claro (risos). Não tinha ideia de quem era o sujeito. De repente, aparece aquele senhor de peruca, que precisa de ajuda para subir pouco daquela

boca, saíram alguns dos sons mais belos que já ouvi, foi uma noite incrível. Depois fiquei sabendo que alguns amigos brasileiros tentam assistir àquele show há anos e nunca tinham conseguido. Deus tem um excelente senso de humor.

 

OS AVANÇOS DA CIÊNCIA DA ALMA

Uma pesquisa inédita usa equipamentos de última geração para investigar o cérebro dos médiuns durante o transe. As conclusões surpreendem: ele funciona de modo diferente

 

Estávamos no mês de julho de 2008. Na Rua 34 da cidade da Filadélfia, nos Estados Unidos, ‘num quarto do Hotel Penn Tower,um -grupo seleto de pesquisadores e médiuns preparava-se para algo inédito. Durante dez dias, dez médiuns brasileiros se colocariam à disposição de uma equipe de cientistas do Brasil e dos EUA, que usaria as mais modernas técnicas científicas para investigar a controversa experiência de comunicação com os mortos. Eram médiuns psicógrafos, pessoas que se identifica- Varo.como capazes de receber mensagens escritas ditadas por espíritos, seres situados  além da palpável matéria que  a ciência tão bem reconhece. O cérebro dos médiuns seria vasculhado por equipamentos de alta tecnologia durante o transe mediúnico e fora dele. Os resultados seriam comparados. Como jornalista, fui convidada a acompanhar o experimento. Estava ali, cercada de um grupo de pessoas que acreditam ser capazes de construir pontes com o mundo invisível. Seriam eles, de fato, capazes de tal engenharia?

A produção de exames de neuro imagem (conhecidos como tomografia por emissão de pósitrons) com médiuns psicógrafos em transe é uma experiência pioneira no mundo. Os cientistas Julio Peres, Alexander Moreira-Almeida, Leonardo Caixeta, Frederico Leão e Andrew Newberg, responsáveis pela pesquisa, garantiam o uso de critérios rigorosamente científicos. Punham em jogo O peso e o aval de suas instituições. Eles pertencem às faculdades de medicina da Universidade de São Paulo, da Universidade Federal de Juiz de Fora, da Universidade Federal de Goiás e da Universidade da Pensilvânia, na

Filadélfia. Principal autor do estudo, o psicólogo clínico e neurocientista Julio

Peres, pesquisador do Programa de Saúde, Espiritualidade e Religiosidade (Proser), do Departamento de Psiquiatria da Faculdade de Medicina da U~P, acalentava a ideia de que a experiência espiritual pudesse ser estudada por meio da neuroimagem.

Em frente ao Q.G. dos médiuns no Hotel Penn Tower, o laboratório de pesquisas do Hospital da Universidade da Pensilvânia estava pronto. Lá, o cientista Andrew Newberg e sua equipe  aguardavam ansiosos. Médico, diretor de Pesquisa do Jefferson-Myrna Brind Centro de Medicina Integrativa

e especialista em neurqirnagem de experiências religiosas, Newberg é autor de vários livros, com títulos como Biologia da crença e Princípios de neuroteologia. Suas pesquisas são consideradas uma referência mundial na área. Ele acabou por se tornar figura recorrente nos documentários que tratam de ciência e religião.Meses antes Newberg escrevera da Universidade da Pensilvânia ao consulado dos EUA, em São Paulo, pedindo que facilitasse a entrada dos médiuns em terras americanas. O consulado foi prestativo e organizou um arquivo especial com os nomes dos médiuns, classificando-o como “Protocolo Paranormal”.

“É conhecido o fato de experiências religiosas afetarem a atividade cerebral. Mas a resposta cerebral à mediunidade, a prática de supostamente estar em comunicação com ou sob o controle do espírito de uma pessoa morta, até então nunca tinha sido investigada': diz Newberg. Os cientistas queriam.investigar se havia alterações específicas na

atividade cerebral durante a psicografia. Se houvesse, quais seriam? Os dez médiuns, quatro homens e seis mulheres, participavam do experimento voluntariamente. Foram selecionados no Brasil por meio de uma longa triagem.

Entre os pré-requisitos, tinham de ser destros, saudáveis, não ter nenhum tipo de transtorno mental e não usar medicações psiquiátricas. Metade dos voluntários dizia carregar décadas de experiência no “intercâmbio espiritual”. Outros, menos experientes, apenas alguns anos.

Na Filadélfia, antes de a experiência começar, os médiuns passaram por uma fase de familiarização com os procedimentos e o ambiente do hospital onde seriam feitos os exames. O experimento só daria certo se os médiuns estivessem plenamente à vontade. Todos se perguntavam se o transe seria possível tão longe de casa, num hospital em que se podia perguntar se Dr. Gregory House, o personagem de ficção interpretado pelo ator inglês Hugh Laurie, não apareceria ali a qualquer momento. .

Numa sala com aviso de perigo, alta radiação, começaram os exames. Por meio do método conhecido pela sigla Spect (SinglePhoton Emission Computed Tomography, ou Tomografia Computadorizada de Emissão de Fóton Único), mapeou-se a atividade do cérebro por meio do fluxo sanguíneo de cada um dos médiuns durante o transe da psicografia. Como tarefa de controle, o mesmo mapeamento foi realizado novamente, desta vez durante a escrita de

um texto original de própria autoria do médium, uma redação sem transe e sem a “cola espiritual': Os autores do estudo partiam da seguinte hipótese: uma vez que tanto a psicografia como as outras escritas dos médiuns são textos planejados e inteligíveis, as áreas do cérebro associadas à criatividade e ao planejamento seriam recrutadas igualmente nas duas condições. Mas não foi o que aconteceu. Quando o mapeamento cerebral das duas atividades foi comparado, os resultados causaram espanto. Surpreendentemente, durante a psicografia os cérebros ativaram menos as áreas relacionadas ao planejamento e à criatividade, embora tenham sido produzidos textos mais complexos do que aqueles escritos sem “interferência

espiritual”. Para os cientistas, isso seria compatível com a hipótese que os médiuns defendem: a autoria das psicografias não seria deles, mas dos espíritos comunicantes. Os médiuns mais experientes tiveram

menor atividade cerebral durante a psicografia, quando comparada à escrita dos outros textos. Isso ocorreu apesar de a estrutura narrativa ser mais complexa nas psicografias que nos outros textos, no que diz respeito a questões gramaticais, como o uso de sujeito, verbo, predicado, capacidade de produzir texto legível, compreensível etc.

Apesar de haver várias semelhanças entre a ativação cerebral dos médiuns estudados e pacientes esquizofrênicos, os resultados deixaram claro também que aqueles voluntários não tinham esquizofrenia ou qualquer outra doença , mental. Os cientistas afirmam que a descoberta de ativação da mesma área cerebral sublinha a importância de mais pesquisas para distinguir entre a dissociação (processo em que as ações e os comportamentos fogem da consciência) ,patológica e não patológica. Entre o que é e o que não é doença, quando alguém se diz tocado por outra entidade. Os médiuns estudados relataram ilusões aparentes, alucinações auditivas, alterações de personalidade e, ainda assim, foram capazes de Usar suas experiências mediúnicas para tentar ajudar os outros. Pode haver, portanto, formas saudáveis de dissociação. Uma das conclusões a que os cientistas chegaram é que a mediunidade envolve um tipo de dissociação não patológica, ou não doentia. A medi unidade pode ser uma expressão comum à natureza humana. Essas conclusões, que ÉPOCA antecipa nesta edição, serão divulgadas na revista científica americana PIos One. O estudo Neuroimagem durante o estado de transe: uma contribuição ao estudo da dissociação terá acesso gratuito a partir desta sexta-feira, dia 16, no endereço eletrônico: dx. plos.org/lO.13 71/journal.pone.0049360.

O maior de todos os psicógrafos

Naquele verão, na Filadélfia, os dez médiuns produziram psicografias espelhadas – escritas de trás para a frente -, redigiram em línguas que não dominavam bem, descreveram corretamente ancestrais dos cientistas que os próprios pesquisadores diziam desconhecer, entre outras tantas histórias. Convivendo com eles naquele experimento, colhendo suas histórias, ouvindo os dramas e prazeres de viver entre dois mundos, encontrei diferentes biografias. Todos eles compartilham, porém, a crença de que aquilo que veem e ouvem é, de fato, algo real. Outro ponto em comum: todos nutriam enorme respeito por Chico Xavier, considerado o modelo de excelência da prática psicográfica.

Mineiro de família pobre, fala mansa e sorriso tímido, Chico Xavier recebeu apenas o ensino básico. Isso não o impediu de publicar mais <Je 400 livros, alguns em dez idiomas. diferentes, cobrindo variados gêneros literários e amplas áreas do conhecimento. Ao final da vida, vendera cerca de 40

milhões de exemplares, cujos direitos autorais foram doados. Psicografou por sete décadas. Nenhum tipo de fraude foi comprovada. Isso não significa que

seus feitos mediúnicos sejam absoluta unanimidade. Há controvérsias. O pesquisador Alexandre Caroli Rocha doutor em teoria e história literária

pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), chegou a conclusões que parecem favorecer a hipótese de que Chico fosse mesmo uma grande e sintonizada antena. Em seu mestrado, ele analisou o primeiro livro publicado pelo médium, Parnaso de além-túmulo, que trazia 259 poemas atribuídos a 83 autores já mortos. Seu estudo considerou os aspectos estilísticos, formais e interpretativos dos poemas e concluiu que a antologia não era um produto de imitação literária simples. Rocha descobriu, por exemplo, que Guerra Jongueiro (1850-1923), um dos autores mortos, assinava a continuação de um poema inacabado em vida. Não havia indício de que Chico tivesse tido acesso ao poema antes de psicografar sua continuação. No doutorado, Rocha concluiu que Chico reproduzia perfeitamente o estilo do popular escritor Humberto de Campos (1886-1934). Nos textos que saíam da ponta de seu lápis havia, segundo Rocha, um estilo intrincado e sofisticado, detectável apenas por aqueles que conhecem bem como Humberto de Campos funciona. Muitos dos textos atribuídos a Campos continham informações que estavam ‘fora do domínio público. Encerradas num diário secreto, tais informações só foram reveladas 20 anos depois da morte de Campos e do início da produção mediúnica de Chico.

A ciência pode desvendar a natureza da alma?

“Se eu pudesse recomeçar minhavida, deixaria de lado tudo o que fiz,para estudar a paranormalidade:’.Essa confissão de Sigmund Freud a seubiôgrafo oficial, Ernest [ones, marcaum dos capítulos pouco conhecidosda história do pensamento humano.pouca gente sabe também que muitasdas teorias reconhecidas hoje pela ciência sobre o inconsciente e a histeriabaseiam-se em trabalhos de pesquisadoresque se dedicaram ao estudoda mediunidade. Talvez menos gentesaiba que Marie Curie, a primeira cientistaa ganhar dois prêmios Nobel, eseu marido, Pierre Curie, também Nobel,dedicaram espaço em suas atribu ladas agendas ao estudo de médiuns. No Instituto de Metapsíquica em Paris, no início do século passado, Madame Curie inquiriu com seus assombrados olhos azuis a médium de efeitos físicos Eusapia Palladino. O casal Curie supôs que os segredos da radioatividade poderiam ser revelados por meio de uma fonte de energia espiritual. Quem seria capaz de imaginar isso hoje?

Outros cientistas laureados com o Nobel consagraram parte de sua vida buscando respostas para os mistérios da alma e a possibilidade de comunicação com os mortos. Pesquisas que hoje seriam consideradas assombrosas, como materialização de espíritos, movimentação de objetos à distância, levitação etc., foram realizadas na passagem entre os séculos XIX e XX. Houve forte oposição materialista. Experimentos frustrados e a comprovação de fraude de alguns médiuns lançaram um manto de ceticismo e silêncio sobre o tema. Essa linha de pesquisa entrou em crise. Experimentos

com mediunidade aos poucos se tornaram uma mácula nos currículos

oficiais dos eminentes cientistas. E a ciência moderna acabou por condenar ao esquecimento inúmeras pesquisas científicas sobre o assunto, algumas

rigorosas. Enquanto o cinema, a TV e a literatura cada vez se apropriam mais das questões do espírito, a ciência dominante tem torcido o nariz e deixado essas reflexões fora de seu campo.

A questão tem sido esquecida, mas não totalmente. Apesar de ainda tímidas, pesquisas cientificas sobre comunicações mediúnicas, como a da

Filadélfia, têm sido realizadas recentemente. Basicamente, encontraram que, além de fenômenos que revelam fraude proposital ou inconsciente do médium, há muito a explicar. Muita coisa não cabe dentro do discurso que prevalece hoje na ciência,pesquisadores da área acreditam que a telepatia do médium com o consciente ou o inconsciente daquele que deseja uma comunicação espiritual não explica psicografias nas quais se revelam informações desconhecidas das pessoas que o procuram. Muitas informações fornecidas por médiuns, dizem eles,se confirmaram verdadeiras só mais tarde, após pesquisa sobre o morto. Como pensar então em telepatia se só o morto detinha as informações? Seria possível a ideia de comunicação direta com os mortos? Alguns cientistas que estudam as percepções mediúnicas discordam dessa hipótese. Acreditam que é possível não haver limite de espaço e tempo para percepções mediúnicas. O médium poderia andar para a frente e para trás no tempo e no espaço, coletando as informações que desejasse, quando e onde elas estivessem. Num fenômeno em que comprovadamente não houvesse fraude ou sugestão inconsciente, sobrariam apenas duas hipóteses: ou haveria a capacidade do médium de captar informações em outroespaço e tempo; ou existiria mesmo a capacidade de comunicação entre o médium e o espírito de um morto.

Atuais referências no estudo científico de fenômenos tidos como espirituais, cientistas como Robert Cloninger, Mario Beauregard, Erlendur Haraldsson, Stuart Hameroff e Peter Fenwick aplaudem a iniciativa de Julio Peres em seu estudo. Esse neurocientista brasileiro, que tem colhido apoio em seus pares, afirma que seus achados “compõem um conjunto de dados interessantes para a compreensão da mente e merecem futuras investigações, tanto em termos de replicação como de hipóteses explicativas”. Outro coautor do estudo, o psiquiatra Frederico Camelo Leão, coordenador do Proser, defende mais estudos acerca das experiências tidas como espirituais. “O impacto das pesquisas despertará a comunidade científica para como esse desafio tem sido negligenciado”, diz.

O pesquisador Alexander Moreira- Almeida, co autor do estudo e diretor do Núcleo de Pesquisas em Espiritualidade e Saúde (Nupes), da Universidade Federal de Juiz de Fora, é o principal responsável por colocar o Brasil em destaque nessa área no cenário internacional. Moreira-Almeida recebeu o Prêmio Top Ten Cited, como o primeiro autor do artigo mais citado na Revista Brasileira de Psiquiatria, com Francisco Lotufo Neto e Harold G Koenig. É

editor do livro Exploringfrontiers of the mind-brain relantionship (Explorando as fronteiras da relação mente-cérebroem tradução livre), pela reputada editora

científica Springer.

 Ele afirma que a alma, ou como preferedizer, a personalidade ou a mente, estáintimamente ligada ao cérebro, mas podeser algo além dele. Para esse psiquiatrafluminense, pesquisas sobre experiênciasespirituais, como a mediunidade, são importantespara entendermos a mente etestarmos a hipótese materialista de que a personalidade seja um simples produtodo cérebro. Moreira-Almeida lembraque Galileu e Darwin só puderam revolucionara ciência porque passaram aanalisar fenômenos que antes não eram”considerados. “O materialismo é umahipótese, não é ainda um fato cientificamentecomprovado, como muitosacreditam': diz Moreira-Almeida.

Apesar de todos os avanços da ciência materialista, a humanidade continua aceitando as dimensões espirituais. Dados do World Values Survey revelam que a maioria da população= mundial acredita na vida após a morte. Em todo o planeta, um número expressivo de pessoas declara ter se sentido em contato com mortos: são 24% dos franceses, 34% dos italianos, 26% dos britânicos, 30% dos americanos e 28% dos alemães. Não há dúvida de que o materialismo científico foi instrumento de enorme progresso para a humanidade.

A dúvida é se ele, sozinho, seria capaz de explicar toda a experiência humana. Para a maioria da população, a visão materialista parece deixar um vazio atrás de si. Na busca de respostas para nossas principais questões, muitos assinariam embaixo da frase de Albert Einstein: o homem que’ não tem os olhos abertos para o mistério passará pela vida sem vernada.

 

A ENCANTADORA DE CÃES

Depois de ser atacada por seu próprio cão, ” Jô Dvoranovski abriu mão de uma vida glamourosa para recuperar bichos abandonados e agressivos

 

A farmacêutica paulista Rosana Borges, de 50 anos, não contém as lágrimas ao falar sobre seu cachorro, Duke, de 5 anos. No Réveillon de 2007, dias depois de adotar o vira-lata, ela o levou à casa dos pais. Fazia dois anos que seu pai, vítima de uma doença degenerativa, perdera os movimentos do corpo. Ele sobrevivia, numa cadeira de rodas. Assim que , chegou, Duke se pôs a lamber todo mundo, inclusive o pai de Rosana. Foi quando ele se mexeu. “Foi incrível, eles criaram uma relação na hora. Meu pai morreu oito meses depois, e Duke o procurou pela casa inteira”, diz ela. “Uma moça chamada Ioelma resgatou Duke da rua, dias antes de eu adotá-lo. Ele é a melhor coisa

que me aconteceu.”

Joelma Dvoranovski, de 34, é uma empresária loira e alta, que usa roupas de marca, ministra palestras sobre luxo e adora viajar.

Jô, como é conhecida, já esteve em 60 países. Ela gosta também de visitar um lugar malcheiroso, barulhento e sujo de terra em Ribeirão Pires,

no interior paulista. Por lá, vivem mais de 400 cães sem dono, como o pequeno Duke. É o endereço da sede do Clube dos Vira-Latas, uma organização não governamental da qual [ô é diretora desde 2006. ‘

O trabalho da ONG, a 13ª mais curtida no Facebook no mundo todo, é

resgatar e tratar cachorros abandonados e encontrar alguém que os adote. A própria [ô é uma das encarregadas de recolher os animais das ruas. Quando descobriu Duke, ela dirigia numa das avenidas mais movimentas de São Paulo. Parou seu carro – e o trânsito – ao avistar o cachorro com queimaduras pelo corpo. Correu atrás do bicho e o botou para dentro do carro. Há muita gente que se denomina amante e protetora dos animais. O trabalho de Iõ está entre aqueles que exigem uma dose extra de afeto e dedicação. Toda semana ela convive com cães ensanguentados, aleijados e raivosos. É assim que a grande maioria deles chega ao Clube. Jô se tornou uma especialista em cuidar deles depois de virar vítima de seu próprio cachorro. Foi em 2001, quando ela levou o cão de estimação Hotan, um chow-chow de 2 anos que ela viu nascer, a uma

viagem aos Estados Unidos. Chegando lá, foi surpreendida por Hotan, que

avançou no seu rosto. O ataque deixou Iô desfigurada. Segundo ela, sua face foi reconstituída depois de 70 pontos cirúrgicos e um implante de nariz.

“Foi horrível. Ainda mais porque eu era uma perua, toda vaidosa.”

Com a autoestima prejudicada e com amigos e parentes insistindo para

que ela sacrificasse seu cão, Iô diz que “acordou”. “O acidente soou como um ‘hello?’. Percebi ali como meu cotidiano era fútil.” Casada com um empresário bem-sucedido, [ô – que é formada em nutrição e chegou a cogitar atuar com merenda escolar quando solteira – não trabalhava e dedicava seu tempo a compras e passeios glamourosos.

Ela diz que abandonou essa vida depois do episódio com Hotan. Decidiu internar o cão num centro de reeducação e se matriculou num curso de administração do Terceiro Setor. Começou uma busca por ONGs que pudesse ajudar. Achou um lugar precário, que’ abrigava cães abandonados, fundado e administrado por uma senhora, dona Cida, que morreu em 2010. Já conhecido como Clube dos Vira-Latas, o canil contava apenas com a boa vontade da dona para funcionar. Havia no máximo três funcionários voluntários, que mal davam conta de tarefas como alimentar e dar banho nos animais. Sem divulgação para conseguir doações e mais voluntários, dona Cida se atrapalhava até na contabilidade. “Se chegava uma doação de R$ 10 mil, ela gastava tudo de uma vez comprando a ração mais cara da prateleira. Em um mês, os cachorros não tinham nem o que comer”, diz Iô, Ela uniu seus conhecimentos em gestão às boas intenções de dona Cida. Investiu dinheiro do próprio bolso. Depois de um tempo, também conseguiu doações para contratar e registrar funcionários e construir novos canis. Também deu ao lugar

um pouco de seu estilo. Inspirada na cromoterapia – técnica que usa cores

para diversos tratamentos -, ela pintou os canis de matizes diferentes. Os cães são divididos de acordo com suas personalidades. Os mais ariscos ficam no verde, cor que acalma. Aos cabisbaixos, o canil laranja ajuda a despertar o ânimo. Também há canis rosa, amarelos, azuis e lilás. Iô espalhou plantas perfumadas para disfarçar o cheiro de urina e fezes. Cultiva árvores frutíferas para dar sombra aos bichos e ajudá-los a martter a calma.

Até os cachorros que foram mais maltratados saem do Clube com o temperamento melhor. Em 2009, lianna, uma fêmea de american staffordshire terrier, foi encontrada amarrada aos trilhos de uma ferrovia. Chegou ao Clube com uma fratura numa das patas, assustada e agressiva. Dois anos depois, o gerente de treinamento Leandro Sartini, de 41 anos, a adotou. “Ela estava muito bem tratada”, diz. “Não há resquício algum da agressividade.”

Hoje, o Clube tem 22 funcionários e trata mais de 1.000 Cãesem duas unidades. No ano que vem, abrirá mais uma, num terreno doado de 20 mil metros quadrados. “Quero fazer a diferença. Morder cada oportunidade para fazer o bem, da mesma forma como tudo começou.

 

A CRISE DAS VOCAÇÕES

 

A última vez que fui à Itália, conheci uma freira brasileira, por meio de uma amiga comum. Com pouco mais de 30 anos, morava numa comunidade próxima a Roma. Acompanhada  por outra freira, uma siciliana lindíssima de pele branca e cabelos negros, que poderia fazer sucesso no mundo da moda ou no cinema, me ciceroneou pelas catacumbas e depois me levou a um delicioso restaurante no Trastevere. Falamos sobre Deus, Roma e, é claro, a vida. Perguntei como sua família, de alta classe média paulista, recebera a notícia de que queria fazer os votos, no final da adolescência.

- Minha mãe foi contra – disse. Falou que eu não sabia se seria mais feliz tendo um relacionamento, casando. Que era preciso experimentar tudo antes de decidir. Mas minha decisão era sólida.

Quando me despedi das duas, parti com uma sensação maravilhosa. As freiras eram pessoas em paz com a vida e com sua opção. E com um alto nível de espiritualidade. Atualmente, há uma inversão de valores em relação ao passado. Há algumas décadas a opção pela vida religiosa era vista com alegria e orgulho. Hoje, em grande parte das famílias, é rejeitada. Se um adolescente quer ser padre, suspeitam que há algo de errado com ele. Se uma garota decide ser freira, como no caso da minha amiga, muitas vezes a mãe tenta dissuadir. Não é à toa que a Igreja Católica vive uma crise de vocações sem precedentes em sua história. Só foi minimizada nos seminários, que formam sacerdotes, devido à exposição de alguns padres na mídia, como Marcelo Rossi e Fábio de Melo. Os padres pop estimulam vocações ao mostrar o sacerdócio como uma opção positiva e fascinante. O seminário, entre os mais pobres, também é uma maneira de garantir os estudos. A crise é mais intensa nos mosteiros e conventos. Recentemente, estive no hospital Santa Catarina, em São Paulo, um centro de medicina de alto nível. Foi fundado e é gerido pelas irmãs da Ordem, que vivem num convento ligado ao hospital. Conversando com a superiora, soube que, no passado, havia 60, 70 freiras. Hoje são apenas 18, muitas delas em idade avançada.

Quando se toca no tema, já se pensa no celibato. Não quero debater aqui se a Igreja Católica ainda deve exigir a castidade. Sou, sim, contra padres, monges e freiras que praticam sexo. Na vida, a gente tem de cumprir aquilo a

que se compromete. Sempre ouço alguém dizer, quando

se toca no celibato sacerdotal.

- Mas uma vida sem sexo? Às vezes acho que damos importância demais ao sexo. Socialmente, conquistar, “pegar': é sinônimo de uma vitória. Não condeno ninguém por pensar assim. O sexo se tornou fácil, descompromissado, um parque de diversões. Fala-se mais do que se faz. Os bem casados, depois de uns anos, diminuem o número de relações, em muitos casos deixam de tê-las. O que une os casais é o vínculo afetivo e espiritual.

Acredito que se possa viver sem sexo e ser feliz. Não acho que o celibato seja a causa principal da rejeição à vida religiosa. Os missionários protestantes podem casar. Mas há menos

do que as igrejas desejariam. Tenho um primo que há anos deixou um emprego burocrático e foi com a família ser missionário na África. A reação da família foi espetacular. Minhas orelhas ardiam de tanto ouvir sobre sua” loucura”. Uma prima falou até que ele deveria ser internado. Já estive em contato com missionários evangélicos nas ruas de São Paulo. Nas sextas feiras e nos sábados, enquanto seus amigos vão para as baladas, dedicam-se a distribuir sanduíches e a convencer drogados a tentar uma reabilitação. Encaram traficantes, correm riscos. É óbvio que, mesmo sem voto de castidade, essas pessoas abdicam de oportunidades de namoro e relacionamento.

Talvez seja inconcebível, para muita gente, viver sem comprar sapatos novos, sem carro, sem trocar a decoração da casa. O que está no cerne da crise de vocações é uma visão consumista da vida, em que o prazer deve ser imediato. Não só os grandes religiosos, como também os filósofos, já demonstraram que o prazer é fruto de uma opção mais profunda. O existencialista Jean-Paul Sartre, que também não anda em moda ultimamente, dizia que a vida é feita de escolhas. E que as escolhas são feitas em função de um projeto pessoal. Ser religioso não é uma opção para todos, é óbvio. Mas como encarar a vida religiosa quase como um desvio de personalidade se, afinal, somos cristãos? Ainda acredito que escolher uma causa é uma bela forma de viver.

 

BRUNO ASTUTO

ÍNDIO DA COSTA PAGOU..

Investigado por gestão fraudulenta de instituição financeira, crime contra o mercado de capitais e lavagem de dinheiro – o que lhe rendeu 17 dias no Cadeião de Pinheiros, em São Paulo -, o ex-banqueiro Luis Octávio fndlo da= Costa, ex-controlador do Banco Cruzeiro do Sul, dá expediente, desde segunda-feira, num escritório emprestado por um amigo, no bairro de Cidade Jardim. “É apenas uma sala, sem funcionários, para que eu administre minha defesa e receba pessoas”, disse ele, na primeira entrevista desde que foi solto por um habeas corpus. Luis Octávio diz que e-mail brunoastuto@edglobo.com.br não foi traído pela namorada, Karina Granella. Rumores sustentam que ela está com o jogador do Corinthians Paulo André Benini. Entre idas e vindas, a relação durou quatro anos e meio. “Foi uma surpresa, mas nós já estávamos separados. Que eles sejam felizes.” Sobre a doação de US$ 1milhão que fez em 2010 à ONG Success for Kids, de Madonna, conta que o banco completou o pagamento. “Dividimos o pagamento em 24 parcelas de US$50 mil. A ONG já recebeu tudo. Estou me dedicando apenas ao processo, e não sei o que farei quando isso tudo acabar.”

 

…MAS EIKE NÃO

Madonna chegará ao país em dezembro para sua turnê e quer encontrar Dilma. Fará visitas a projetos sociais. Por enquanto, não deverá passar o chapéu novamente entre empresários. Dos US$7 milhões prometidos por Eike Batista em jantar com ela, apenas uma pequena fração foi doada. O contrato com o Instituto EBX,de Eike,tinha algumas metas que, segundo a empresa, não foram alcançadas pela ONG.

 

AreaV IP

Os promoters Sergio Amorim (à esqJ. Carlos Vieira (ao centro) e o produtor Marcelo Jabur andam ganhando muitos novosamigos de infância. Eles são os responsáveis pelas áreasVIPsdos shows de Madonna no Rio e em São Paulo. “A medidaque o boca a boca aumenta, vi crescer de forma bem rápidao pedido de novos amigos no Facebook. É normal”, afirma Jabur.Em agosto, ele foi convidado pela produção de Madonnapara assistir em Paris ao show que ela fez lá. “Jesus Luz (exnamorado de Madonna) chegou a ser cogitado para ser o DJdo camarote paulista, mas acabamos fechando com as meninasdo grupo De Polainas”, diz Jabur. Ele também convocouo cenógrafo Pier Balestrieri para cuidar da ambientação dosespaços. A Sergio e Carlos cabe fazer a peneira dos sortudosconvidados, cerca de 500 em cada apresentação. “Dizer ‘não’ émuito complicado. Mas, com educação e bom humor, tudo seresolve”, afirma Amorim.

 

Hora paulistana

A alta joalheria internacional está realmente disposta a conquistar a abastada clientela brasileira. A grife italiana de relógios de luxo Panerai lançará duas peças em homenagem a São Paulo, onde acaba de abrir uma loja, no shopping JK Iguatemi. Os modelos trarão a fachada do Masp gravada a laser em baixo-relevo no ateliê de Neuchâtel, na Suíça. O primeiro relógio, um Luminor Marina, terá apenas 50 exemplares, vendidos a R$15.250 cada. O outro, um Radiomir, terá uma tiragem de dez exemplares. No dia 27, 50 colecionadores de todo o país serão selecionados para conhecer as peças em primeira mão na butique.

 

Câmera, ação

Maria Gadú gravou uma participação no episódio “Alguém cantando”, da série Louco por elas, que vai ao ar no dia 27. “Interpretei a mim mesma, mas tive de dar uma de atriz. quando soube que ia contracenar com Glória Menezes, de quem sou fã desde menina”, afirma. Na história, ela participa de um sarau organizado por Violeta (Glória) para divulgar no meio musical um cantor que é seu amor antigo. Algum gostinho pela profissão? “Admiro muito o trabalho dos atores, senti na pele quanto é difícil atuar, mas nunca pensei em me tornar atriz”, diz ela. “Meu negócio é a música. Topei fazer porque não poderia recusar um convite do João Falcão.”

 

OS HÁBITOS DE QUEM FICA RICO

 

As pequenas escolhas do dia a dia deixarão você muito mais rico ou muito mais pobre, em menos tempo do que imagina. Como melhorar suas decisões e prosperar

Tino e Iane não gostam de pensar nas contas, compram sem planejar, esbanjam mimando os filhos e ignoram conselhos profissionais sobre como usar bem o dinheiro. O resultado: despencam da riqueza para a pobreza. O casal, embora fictício, ilustra bem muitos dos maus hábitos que encontramos nas famílias ao lidar com dinheiro. Esses hábitos misturam traços de família, o jeito do brasileiro e limitações do cérebro humano. Nenhum deles é insuperável. Para ajudar a superá-los, ÉPOCA ouviu investidores prósperos, consultores financeiros e pesquisadores de comportamento. A partir das entrevistas, selecionamos as atitudes mais mencionadas. São as que mais fazem diferença para as famílias conseguirem enriquecer. Sobressaíram os conselhos que recomendam atenção ao básico: viva dentro de suas possibilidades, comece a poupar logo, mantenha-se em investimentos compreensíveis. Para ilustrar esses hábitos, convidamos os atores Danielle Winits e Leandro Hassum. Eles interpretam Tino e Iane na comédia Até que a sorte nos separe, uma enciclopédia cinematográfica sobre maus hábitos financeiros. “Na organização das contas, comece com a técnica que melhor servir a você. Pode ser planilha, dinheiro separado em envelopes, gavetas, caixa de sapato”, diz o orientador financeiro Gustavo Cerbasi, colunista de ÉPOCA e autor do livro Casais inteligentes enriquecem juntos, que inspirou

o filme. “O importante é poder comparar o que você prevê com

o que acontece mesmo.” Para facilitar as mudanças, não confie só na força de vontade. Há muita ajuda disponível na tecnologia, na psicologia e nos prestadores de serviços financeiros. Nossas dicas estão nas próximas páginas.

 

ORGANIZE-SE. DÁ MENOS TRABALHO

Preguiça todo mundo tem alguma: de acordar cedo, de fazer exercício, de voltar a estudar, de fazer dieta e (uma campeã entre as causas dos bocejos) de pensar em cuidar melhor do dinheiro. Se seus hábitos de preguiçoso fazem você trabalhar mais, e não menos, você vem sendo um preguiçoso incompetente. É o que ocorre com quem se esquece de guardar dinheiro para a viagem de férias (e precisa resolver isso depois, às pressas) ou deixa passar a data de pagamento de contas (e tem de fazer isso em algum momento seguinte, com mais custo e mais trabalho). Torne-se um preguiçoso melhor e ponha seu dinheiro para trabalhar por você. Uma pequena meta é garantir que você guarde algum dinheiro todo mês. Entre as opções estão os planos de previdência, que exigem depósito mensal sem que você tenha de lembrar disso, e as aplicações automáticas regulares em poupança ou fundos – basta programar.

O consultor Humberto Veiga chama isso de “pagar a si mesmo antes de tudo”. A meta seguinte é colocar as contas em débito automático e conferir com o banco os alertas que você pode receber por mensagem de celular ou e-mail sobre gastos, dinheiro parado na conta corrente e investimentos.

Se você poupa, parabéns. Mas outro hábito danoso pode tirá-lo do rumo: a falta de objetivos claros. Acumular sem foco não é um mal só dos brasileiros. Tem a ver com instintos primitivos, desenvolvidos pela necessidade de nossos antepassados de guardar comida. Guardar dinheiro pensando só em valores, porém, tende a ser desanimador. Facilmente descamba para o uso ruim daquilo que for poupado.

 

PENSE NOS FINS, NÃO NO DINHEIRO

Se você está sem objetivos concretos, tente defini-los aos poucos. A experiência deve ser boa, e não estressante. Não valem formulações vagas, como: quero viver bem na praia. Experimente: quero comprar uma casa de dois quartos na praia tal, daqui a seis anos. “A situação ideal é casar o entendimento das aplicações com objetivos palpáveis”, diz Jurandir Sell Macedo, consultor de finanças pessoais do Itaú e professor da Universidade Federal de Santa Catarina. O diretor da empresa alemã Cognitrend (que aplica neurologia e psicologia aos investimentos), Joachim Goldberg, sugere fragmentar os objetivos tanto quanto necessário – para meses e anos, para saúde, família, viagem, compras. Desse bom hábito, decorrem boas consequências: a visão mas clara das prioridades, dos riscos e dos limites para o seu bolso.

 

PARE DE SEGUIR A MANADA

No fim dos anos 1990, duas modas financeiras fizeram vítimas: o investimento em boi e avestruz. Por um momento, pareciam forma inteligentes, ousadas e bem informadas de ganhar dinheiro. Não eram. Episódios desse tipo, que arrastam levas de investidores a um comportamento destrutivo, ocorrem há séculos e continuarão existindo. Seguir rapidamente o comportamento do grupo foi outra adaptação do cérebro humano muito útil quando precisávamos fugir de predadores. A ela, somou-se um traço cultural: imitar tendências vistas em outros nos ajuda a lidar com frustração, em caso de perdas, segundo afirma o neurocientista Armando Freitas da Rocha, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). O professor de psicologia e neurociência Scott Huettel, da Universidade Duke, faz outro alerta: quem tem dificuldade de decidir sobre dinheiro – e segue mais facilmente a manada. Se não sabe o que está fazendo, evite seguir os outros. Prefira escolher uma estratégia de poupança compreensível para você e adequada a suas necessidades. E mantenha-se nela até que tenha planejado outra melhor.

 

FUJA DO EXCESSO. ELE VICIA

Em 2010. o neurocientista Jaak Pansepp, da Universidade do Estado de Washington. percebeu que o prazer do consumo vem de áreas docérebro mais profundas do que se imaginava. Trata-se de uma manifestação do impulso primitivo que Pansepp chama de “busca”. Pense na excitação frenética de um roedor que acorda e sai em busca de alimento. o hábito de comprar sem controle é um dos mais perniciosos e mencionados por especialistas. Não confunda o prazer de uma compra desejada com o consumismQ. No segundo’

caso. a satisfação com cada objeto comprado some rapidamente. e o prazer se desloca para a atividade de comprar. “Mesmo entre as famílias com renda maior. muitos acreditam que não há como fazer sobrar. Eles não admitem que fazem compras supérfluas”. diz Gilberto Poso. Do banco HSSC.Se você percebe em si mesmo leves traços de consumismo excessivo. contenha-se âos poucos. Curta o que tem em casa e adie novas compras. Se sua situação for mais grave. experimente o ritual de desintoxicação sugerido pelo psicólogo evolutivo Geoffrey Miller. da Universidade Stanford: avalie suas compras recentes. Avalie seu carro. Doe dinheiro para caridade. Passeie no shopping center. Sem meios de comprar nada. Só observando as lojas e consumidores.

 

ENXERGUE O QUE É NECESSÁRIO, NÃO O QUE QUER VER

Nós, humanos, aprisionamo-nos continuamente a armadilhas mentais. Uma

delas é a ancoragem em dados pouco ou nada relevantes (“a loja diz que o desconto é grande, então o preço atual é ótimo”). Outra é a crença na representatividade dos dados disponiveis (“meu primo lucrou com esse investimento, logo ele é ótimo”). São formas diferentes de dizer que, muito facilmente, prestamos atenção só ao que queremos e ignoramos outras informações relevantes. “Muita gente se vê como vítima de imprevistos o tempo todo ou conta com aumentos futuros, incertos, para começar a poupar”, diz Aquiles Mosca, estrategista de investimentos pessoais do banco Santander. Facilmente esquecemos de perceber gastos supérfluos e opiniões contrárias às nossas. Escapar completamente dessas armadilhas é impossível, porque precisamos frequentemente fazer escolhas rápidas. Mas é um hábito perigoso afundar nelas ao tomar decisões mais relevantes,

relacionadas a grandes compras e investimentos de longo prazo. Rompa a armadilha com hábitos saudáveis: confira pontos de vista diferentes. Ouça sugestões e críticas de quem discorda de você.

VIVA COM O DINHEIRO. O SEU DINHEIRO

Comprar carro novo e viajar nas férias são vontades bem fáceis de entender. Elas ganham um embalo extra com a queda das taxas de juros, o aumento da oferta de crédito no país e a variedade das opções de financiamento, do crediário ao empréstimo pessoal. Nesse campo, as boas noticias param por _aí. O brasileiro habituou-se a ignorar alguns grandes problemas. Primeiro,  mesmo em queda, os juros no país, para o crédito, continuam altíssimos. Os investimentos à disposição não conseguem competir com as dívidas. Segundo, a oferta de crédito a cada cidadão avança mais rapidamente que seu aumento de renda. Ela entra em sua vida por frestas variadas, como o cartão de loja ou o novo cartão de crédito bonitão. “O brasileiro ainda esquece os juros e olha só se a parcela cabe no bolso. Com isso, compra um carro, e paga dois”, diz Samy Dana, doutor em finanças e professor da Fundação Getulio Vargas (confira as simulações na página 112).”Quanto mais fácil é o dínheiro, mais caro se torna. Por isso, o cheque especial tem juros tão altos.” Em outubro, seis em cada dez brasileiros estavam endividados, de acordo com a Confederação Nacional do Comércio.`

 

ABANDONE OS FALSOS GANHOS

No caminho entre a bilheteria do cinema e a sala de projeção, sempre

haverá comida. A localização é estratéqlcae os preços também. Você até poderia assistir ao filme com um pacote de pipoca menor que sua cabeça, não? Mas por que comprar a porção pequena, se a gigante custa quase o mesmo, certo? Esse tipo de raciocínio guloso se chama “impressão de

ganho”. ( a ide ia de que sempre vale a pena comprar a opção maior ou mais itens, se o acréscimo de preço parecer pequeno. Dan Ariely, professor de economia comportamental na Universidade Duke, nos Estados unldos.anrma ~ que o ser humano mede valores usando comparações e buscando

vantagens relativas. Essa vantagem aparente pode ser enganosa. Enquadram-se, nessa categoria, as liquidações com preços ótimos, mas de itens que você não quer. E as ofertas de “leve dez e pague nove”, quando você poderia se contentar com “leve dois e pague dois”. Isso ocorre também em investimentos. A segunda modalidade preferida do brasileiro é o título de capitalização, de acordo com a empresa de pesquisas Fractal (a primeira é a poupança). O cérebro do guloso entende que o título de capitalização oferece duas “mercadorias”, o rendimento e o sorteio. Pague um e leve dois. No caso, um rendimento baixo e uma chance minúscula de ganhar. Ganhos falsos? Pule fora.

 

PROSPERIDADE DE PAI PARA FILHO

Não é preciso falar de dinheiro nem manter conversas chatas com as crianças para formar adultos que lidam bem com as próprias contas

 

Uma criaturinha manhosa, imediatista, emotiva, com sérias dificuldades para compartilhar, propensa a cobiçar o que é dos colegas e a agir por impulso. É o ser humano – o adulto, bem entendido. Não é de admirar, então, que as crianças da espécie tenham dificuldades para aprender a se relacionar com o dinheiro de forma saudável e responsável.

Habilidades como a capacidade de planejamento e auto controle .

devem ser estimuladas especialmente nos cinco primeiros anos de vida. Segundo as pesquisas, é a fase crucial para sedimentar os hábitos que formarão o caráter. “Existe uma conexão muito clara entre as experiências nessa fase da vida e o comportamento com o dinheiro, a dieta e até os vícios”,

afirma Cynthia Belar,da Associação Americana de Psicologia.

Para a maioria dos pais, dois conselhos facilitam a missão de transmitir bons valores financeiros. Primeiro, dispor-se a aprender enquanto ensina. Segundo, não se preocupar tão cedo em explicar aos filhos as contas da casa, o salário da mamãe ou o projeto do papai. Essas conversas têm grande chance de ser tão chatas quanto inúteis. “Não é preciso fazer contas nem falar uma única vez a palavra dinheiro”, diz Vera Rita de Mello Ferreira, representante

no Brasil da Associação Internacional para Pesquisa em

Psicologia Econômica. O economista norueguês joshua Gans experimentou com os filhos alguns métodos diferentes. Tentou educá-los com obrigações e recompensas. “Quase sempre deu errado”, diz. As crianças, na opinião dele, barganham e quebram as regras a todo momento. O que dá certo mesmo é um pouco de criatividade, um tanto de firmeza em manter decisões e alguma disposição para dar exemplo. Gans narrou a experiência no livro Parentonomics.

A partir dos 2 anos de idade, a criança pode praticar em casa habilidades importantes, como guardar os brinquedos espalhados pelo chão. Ela também pode aprender com histórias. “O adulto narra uma situação problemática envolvendo uma princesa ou um super-herói e pede ajuda à criança para resolver o problema”, diz Cassia D’Aquino, autora de Educação financeira: como educar seu filho e mãe de Pedro. Não precisam ser situações que envolvam dinheiro. Podem ser os limites desrespeitados por Chapeuzinho Vermelho ao sair da estrada, o auto controle da Formiga diante da vida boa da Cigarra ou o bom planejamento do porquinho Prático ao construir uma casa de tijolos para resistir ao Lobo.

As crianças também devem aprender em casa que os recursos acabam – e que dinheiro não dá em árvore. Nada melhor do que falar sobre árvores mesmo. Uma boa forma de fazer isso, segundo o consultor financeiro Rogério Nakata, é tratar dos limites da natureza usando temas da casa ou do bairro. As crianças costumam ser sensíveis aos limites do uso da energia, da água da torneira, do papel para desenhar. “Não é preciso falar em dinheiro.

Basta explicar que, se a gente usar demais, vai ficar sem”, afirma. Atos simples como preparar a lista de supermercado também ensinam habilidades financeiras. Sair de casa com os itens anotados é bom para treinar o planejamento e as prioridades. Uma lógica semelhante se aplica às refeições e aos lanches. Se a familia come de maneira descontrolada e desperdiça comida, dá péssimo sinal às crianças.

Tratar de dinheiro de forma explícita não está proibido. Se os pais acham importante fazer isso, devem considerar outro fator. A maioria desses casos envolve mudanças para pior no padrão de vida da família. Em

geral, as crianças são convocadas quando um corte de despesas afeta a bicicleta prometida para o Natal ou a mensalidade da natação. “Entre as famílias brasileiras, as conversas sobre dinheiro raramente estão associadas a realizações. É mais comum estarem ligadas ao sofrimento”, diz a psicóloga Angélica Rodrigues Santos, autora do livro Família, afeto e finanças. “Aí, as crianças passam a lembrar o dinheiro só em situações negativas.”

A professora de filosofia e microempresária Marlene Campos, mãe de quatro filhos, vem aplicando uma boa estratégia. “Sempre envolvi meus filhos em situações em que o dinheiro representa o sonho e a realização, como viagens. Acho importante elas associarem o dinheiro ao que é bom”, afirma. Isso não afastou as crianças das doses adequadas de realismo. “Passamos por momentos bem difíceis nos anos 1990, e as crianças viam que nossas compras eram bem planejadas:

Marlene acertou em outra frente fundamental: a força do exemplo. Os pais não precisam afogar os filhos em números, salários, investimentos, contas e custo de alimentá-los. Mas precisam se esforçar para que seus atos sejam coerentes com o que pregam. Se a criança ouve que a família está controlando os gastos, ,que é preciso adiar a compra de um brinquedo, e a mãe aparece com três pares de sapatos novos, a contradição fica aparente

Os bons exemplos dos pais marcam a vida dos filhos. A gerente de vendas Alexandra de Jesus, de 36 anos, orgulha-se de não ter dívidas, ter casa própria e conseguir poupar. Diz que, quando criança, nunca ouviu de

seus pais sermões sobre dinheiro. Mas lembra que o pai consultava a conta-corrente para decidir se a família almoçaria ou não fora de casa.E também que, aos 15 anos, teve de escolher entre festa mais caprichada ou presentes. Alexandra tenta repassar as mesmas noções ao filho, Pedro, de 6 anos.

Os pesquisadores ainda não estabeleceram uma relação clara entre a mesada na infância’ e a responsabilidade financeira na vida adulta. Sabe-se apenas que a mesada pode ajudar a controlar o impulso consumista das crianças. A prática deve começar gradualmente. Aos3 anos,a criança já nota

a relação entre dinheiro e compra de bens. Nessa fase, se houver interesse, os especialistas recomendam o cofrinho de moedas. Ele dá à criança a noção de que é preciso juntar certa quantia para comprar um sorvete.A partir dos 8 anos, ao adquirir a consciência de números e quantidades, a criança já pode receber semanadas de baixo valor. Nessa fase,é importante deixála livre para decidir como gastar e cometer erros. ”A semanada ajuda a dar noção de escolha, poupança e preço”, diz Rogério Nakata. É natural administrar mal o dinheiro.

O importante, segundo ele, é ajudar o filho a avaliar a conseqüência de seus atos. A partir dos 11 anos, boa parte das crianças já tem condições de administrar uma mesada. As boas lições dependerão da orientação que vem com o dinheiro. “É um equívoco oferecer mesada sem acompanhar de perto o que está acontecendo ou sem estabelecer regras para o uso do dinheiro:’

Há um tipo de deslize comum a todas as famílias: o impulso de ignorar o que foi combinado e deixar a criança satisfeita. Gans, o autor de Parentonomics, afirma que uma das lições mais difíceis é ensinar as crianças a arcar com as conseqüências de  seus atos. “Já me peguei socorrendo o filho que gastou toda a mesada no mesmo dia. Coloquei tudo a perder”, afirma.

É fácil compreender esse equívoco. Ao lidar com os filhos, os pais  entam separar os sentimentos das decisões financeiras. Isso é difícil. “Para criar bons hábitos financeiros, temos, muitas vezes, de lutar contra nossos instintos': diz o economista Terry Burnham, autor de A emoção é inimiga do dinheiro. Os pais tendem a usar dinheiro para se desculpar, compensar a ausência, tentar demonstrar amor ou animar os filhos.

Esse tipo de conduta perigosa é especialmente comum entre os que melhoraram de padrão de vida. O normal é que tentem poupar os filhos de parte das frustrações da própria infância. Não percebem que justamente essas

pequenas frustrações podem ter oferecido lições valiosas. “Muitos pais se dispõem a burlar a condição financeira da família e a se endividar para satisfazer as vontades da criança”, diz Denise Hills, da área de educação financeira e sustentabilidade do Banco Itaú Unibanco. A criança pode parecer feliz no curto prazo. Se os pais agem assim sempre, correm o risco de criar alguém sem noção de que o dinheiro vem do trabalho, de que é preciso fazer escolhas e definir limites.

Os educadores fazem uma ressalva importante: não se deve pagar por boas ações. Isso transmite à criança a ideia de que precisa se empenhar apenas quando há ganho financeiro. “Ela precisa aprender que fazer o certo tem um valor em si e que será Mil para ela”, diz a psicóloga Angélica. “Coletividade e cooperação não devem ter pagamento.”

 

COMO JUNTAR R$l MILHÃO

Ficar rico não precisa ser um esporte radical. Pense numa longa caminhada. Aprenda a lidar com prazos maiores e aproveite os efeitos do longo prazo em sua vida

 

Luiz Barsi Filho tinha 24 anos quando se formou em economia. Aos’ 29, nem tão cedo, começou a investir em ações. À medida que passou o tempo, refinou algumas crenças, como disciplina e paciência. Descartou outras, como o consumismo pelo status, o sovinismo e as dicas de amadores. E adotou

metas bem definidas de longo prazo. Aos 53 anos, chegou

ao ponto de não precisar mais trabalhar. Hoje, aos 74,um-dos maiores investidores de ações do Brasil como pessoa física, ele desfruta o patrimônio

Barsi é um exemplo do poder do longo prazo sobre o dinheiro. Essas lições ainda não foram assimiladas pela maioria dos brasileiros com capacidade de investir. “Os jovens de classe média pensam ‘tenho pouco dinheiro, nem vale a pena começar, vou esperar o salário aumentar

vesti mentos.

“É um mito. O melhor é começar logo e aplicar sempre, mesmo que um pouco por mês:’ Leal apresenta um exemplo: um poupador começa a aplicar já, um valor qualquer, mensalmente. Outro aplicará o dobro, todo mês – mas começará só daqui a cinco anos: Pois o primeiro poupador continuará a ter mais dinheiro daqui a dez, 15,20 anos e além. Esse é o lado bom dos juros. Para quem está do lado errado, como devedor, o poder do tempo é cruel. A mensagem é clara: corte as dívidas com urgência.

 

DA VINCI AINDA GUARDA SEGREDOS

            Quem é o maior gênio da humanidade? A pergunta traz a mente nomes como Einstein, Newton, Bach, Aristóteles, Shakespeare, Darwin ou Galileu. Eles enxergaram a realidade, a natureza e o comportamento humano de um modo que vai alem do senso comum. Ao criar teorias e obras-primas, revolucionaram as ciências, as artes e nossa visão de mundo. Entre esses seres humanos notáveis, Leonardo da Vinci (1452-1519) foi o maior de todos. Essa ao menos é a tese do físico e escritor austríaco Fritjof Capra, de 73 anos. Famoso pelo livro O Tao da física, de 1975, que vendeu 1 milhão de exemplares, Capra lança agora A alma de Leonardo da Vinci ( Editora Cultrix, 424 paginas, R$ 54,00), biografia cientifica em que enumera 100 grandes invecoes e descobertas que o gênio florentino antecipou em segredo – e com uma extensão que só agora começamos a compreender.

Leonardo foi um dos maiores criadores de todos os tempos, com os pés (e a imaginação) solidamente plantados nas artes e na ciência. O sorriso da Mona Lisa permanece tão enigmático hoje quanto há cinco séculos, quando foi pintado. A história da arte não seria a mesma se Leonardo não tivesse existido. E sua obra vai além. Leonardo foi escultor, arquiteto, cientista, inventor, músico, engenheiro, botânico, anatomista, físico, cartógrafo, geólogo, escritor e filósofo. Um polímata, um Homo universalis, como se dizia no Renascimento. Hoje sabemos que ele antecipou em 500 anos a invenção do avião, do helicóptero e do submarino, embora seus contemporâneos não soubessem dessa faceta premonitória do mestre. Suas descobertas científicas não foram publicadas enquanto ele viveu, ainda não se sabe por quê. Se fosse diferente, é provável que tivessem influenciado cientistas como Galileo e Newton.

“A ciência não nasceu há 400 anos com Copérnico e Galileu”, disse Capra a ÉPOCA. “Leonardo foi o primeiro cientista. A ciência moderna começou com ele:’ A afirmação vai contra a opinião vigente dos historiadores da ciência, segundo a qual o método científico, baseado na observação dos fenômenos naturais e na busca de hipóteses para explicá-los, consolidou- se com o pensador Francis Bacon no século XVII. “Leonardo inventou o método científico. Formulava hipóteses a partir da observação dos fenômenos naturais para, em seguida, comprová-las ou desbancá-las, sob o crivo da experimentação': diz Capra.

Diferentemente da maioria dos cientistas atuais, que procura analisar os fenômenos naturais de forma isolada, Capra pertence a uma corrente que ficou conhecida como “nova era”. Seus defensores buscam explicações para

os fenômenos físicos a partir de sua interação com a biologia e o

ambiente. O maior representante dessa corrente é o ambientalista britânico Iames Lovelock, que propôs a “hipótese Gaia”, segundo a qual a Terra funciona como uma entidade viva. A geologia e a vida são indissociáveis, diz ele.

Uma não existe sem a outra, Tal visão orgânica do mundo e dos

fenômenos naturais, diz Capra, está no cerne da ciência de Leonardo. Ele escreveu proposições científicas como: “Para apresentar a verdadeira ciência do movimento dos pássaros no ar, é necessário primeiro apresentar a

ciência dos ventos”. Quando imaginava uma postura para uma de suas madonas, no desejo de retratá-la do modo mais fiel possível, corria a dissecar corpos. Buscava entender o funcionamento dos músculos. Da mesma forma, para pintar um rio caudaloso, investigava o fluxo e a dinâmica dos fluidos. Ao fazê-lo, incorporava à sua pintura conceitos que só começaram a ser investigados pela ciência nos anos 1960, como os fractais ou a teoria do caos. Capra conta com evidências de peso para sustentar sua tese da primazia científica de Leonardo. Mostra que ele enunciou o princípio da ação e reação – aquele mesmo que prega que toda ação provoca uma reação de igual intensidade e em sentido contrário – 180 anos antes de Newton formular sua Terceira Lei, de 1687 (leia o quadro abaixo). Leonardo também antecipou Galileu no campo da engenharia militar.

Em 1609, ao estudar os disparos da artilharia veneziana visando

à melhora da pontaria, Galileu descobriu que a trajetória de qualquer projétil desenha no ar uma parábola. Os cadernos de Leonardo comprovam que chegara à mesma conclusão em 1502. “Leonardo não tinha as ferramentas matemáticas para calcular as parábolas das balas de canhão”, diz Capra.

“Ele usou sua engenhosidade para estudar jatos d’água, cuja trajetória pode ser facilmente vista.I Quase 150 anos antes de William Harvey, um dos fundadores da medicina moderna, Leonardo descreveu o funcionamento do batimento cardíaco. Quatrocentos anos antes de Darwin, descobriu a capacidade das plantas de se movimentarem em resposta a estímulos ambientais, característica que chamamos tropismo. Quatrocentos e cinquenta anos antes dos cosmologistas do século XX, intuiu corretamente a “seta

do tempo”, termo usado para definir que o tempo é unidirecional e transcorre apenas num sentido, do passado para o futuro.

Quando morreu, em 1519, sua obra científica estava reunida em diversos cadernos, que, segundo os estudiosos, totalizavam 12 mil páginas de anotações recheadas de ilustrações, das quais apenas 6 mil

foram encontradas. A medida que o conteúdo de seus cadernos era descoberto e revelado, ao longo dos séculos, a aura da genialidade de Leonardo emergiu. “É terrível saber que metade da produção científica dele se perdeu': diz Capra. “Nos últimos 500 anos, todas as descobertas de Leonardo da Vinci foram sendo redescobertas” Apesar disso, é inevitável imaginar qual teria sido o impacto de sua obra sobre a ciência moderna se suas descobertas tivessem sido publicadas em vida. “Gosto de imaginar que a ciência moderna teria se desenvolvido de forma menos mecanicista e mais humana.”

 

A nova literatura chinesa

Os jovens autores da China querem se globalizar – e se expressar livremente

A literatura .chinesa ~xperimenta hoje uma situação ambígua: projeta-se no mundo tanto por seus autores oficiais como pelos outros, alternativos.

Os oficiais brilham e ganham prêmios com o apoio de investimentos da ditadura. São 230 autores, de acordo com os órgãos do governo ‘central, que merecem projeção. Os alternativos se beneficiam da falta de incentivo para

protestar e contar histórias que os oficiais não ousariam contar – e, com isso, ganham um público mais amplo. Entre eles se incluem tanto os dissidentes que moram no exterior como os que teimam em morar na China e trabalhar à margem da censura.

Entre as duas centenas de oficiais, destaca-se Mo Yan, de 57 anos. Ao ganhar o Prêmio Nobel de Literatura deste ano, causou euforia no governo. Na última década, as traduções dos livros de Mo foram uma prioridade nacional. Seus livros, desde o começo dos anos 2000, ganharam edições em 20 línguas. Seu romance mais popular, Red sorghum (Sorgo vermelho, sem edição em português), foi impresso pelo governo em inglês, francês e italiano. Seu prêmio

literário representa a entrada da China no mercado globalizado das letras.

O caminho é menos suave para os que escrevem de costas para o governo. Em geral, eles ganham destaque a partir do exterior, depois se impõem. na China. Um fator que deve influenciar a exportação dos novos talentos não oficiais é a chegada à China da tradicional revista literária inglesa Granta. Responsável por revelar escritores desde 1989, a publicação terá a missão de criar um intercâmbio da literatura chinesa com outros países em que a Granta atua, a exemplo do Brasil. Uma edição com textos traduzidos dos mais promissores autores chineses deverá ser lançada até o fim de 2013. “Estamos à procura de obras no momento”, disse a ÉPOCA o americano Iohn

Freeman, editor da Granta. Ele afirma que, antes do lançamento

da revista, sairá uma versão em mandarim com textos de autores ocidentais contemporâneos.

A missão é criar uma mão dupla de conhecimento e abrir o mercado cultural chinês: 9 mundo entendendo a literatura produzida na China; os chineses recebendo literatura de qualidade do resto do mundo.

Um dos mais cotados para integrar a Grantachinesa éum autor que

vive de driblar a censura. Chama-se AYi (pseudônimo de Ai Guozhu) e tem 36 anos. Ex-policial, começou a carreira aos 32 anos e já é festejado nos círculos literários asiáticos. Publicou na China duas coletâneas de contos e um pequeno romance. Algumas de suas narrativas ganharam traduções e foram publicadas em suplementos literários e jornais de língua inglesa. Freeman, também crítico literário, diz que se tomou um admirador de A Yi. Seus contos, diz ele, têm a verve do chileno Roberto Bolaão (1953-2003) e do americano Elmore Leonard. ”A literatura chinesa está em rápida ascensão': diz A Yi. Ele afirma que, até pouco tempo atrás, não havia na China uma noção abrangente

sobre a literatura atual feita no resto do mundo. Os chineses liam e escreviam em moldes clássicos. Com a abertura da China à cultura ocidental, tem havido maior interação – com os conteúdos produzidos em outros continentes, também com livros políticos. “Hoje em dia, absorvemos uma grande quantidade

dos ‘nutrientes’ da literatura chinesa clássica e também da literatura estrangeira” diz. Nos últimos anos, muitos autores ocidentais consagrados são traduzidos para o chinês. O trabalho costuma ser feito por empresas privadas de editoração, sem apoio estatal. Brasileiros e americanos estão entre os favoritos.

“Estamos com Clarice Lispector, Rubem Fonseca e Jorge Amado na lista de futuras publicações': diz Peng Lu. Ele é um dos editores da Shanghai 99, companhia que trouxe à China autores como Philip Roth e Stephen King. Se isso é visto com bons olhos por escritores que gostam de expandir seu repertório, para alguns críticos representa um rompimento com a tradição literária chinesa. Para os autores que não contam com a proteção do governo, a única solução para evitar a censura é publicar pela internet. Mesmo essa opção é limitada, tendo em vista o rígido controle que o governo exerce sobre a rede. Escritores como Murong Xuecun, de 38 anos, que critica a fundo o governo, têm de recorrer a blogs. É o único meio para que chineses e estrangeiros possam ler seus textos sem cortes.

Nesse grupo de “desertores” do regime, se encaixam os autores que deixaram a China. É o caso da jovem Marie Lu. Ele nasceu e passou a infância em Pequim. Anos depois de se mudar para a Califórnia, escreveu em inglês um projeto de literatura pós-apocalíptica, Legend (Editora’ Prumo, 255 páginas, R$ 25, tradução de Ebréia de Castro Alves), traduzido para vários idiomas. A obra,

uma ficção científica, arrancou elogios da crítica americana e se

tornou best-seller. Na trama futurista, um governo autoritário americano pressiona e tortura a população para controlá-la. É uma alusão ao que acontece em seu país de origem. O-gênero comercial em que eb se expressa também parece uma tentativa de desviar a atenção da censura da China e publicar lá. Ainda não conseguiu. Tudo sugere que, antes  se globalizar, a literatura chinesa terá de criar sua própria liberdade de expressão.

Garotas de galeria

Como no reality show americano, o mercado de arte brasileiro atrai muitas jovens bonitas e ricas Martha Mendonça e lulza Karam

Mulheres jovens e bonitas se tornaram a cara de um mercado que movimenta mundialmente  US$ 30 bilhões por ano. Elas têm entre 20 e 35 anos e comandam a venda de obras de arte em galerias famosas. A aura de glamour que cerca o trabalho inspirou o reality show Gallery girls (Garotas da galeria), do canal americano Bravo. O programa mostra o dia a dia de sete moças de 20 e poucos anos, com diferentes cargos em galerias de Nova York, onde

a competitividade, a arrogância de clientes e a correria na organização das exposições imperam.

No Brasil, o mercado também é dominado pelas moças – mas as coincidências acabam por aí, afirma Patrícia Fainziliber, consultora do mercado de arte. “No Brasil, nos ajudamos bastante, somos amigas”,

diz Patrícia, de 33 anos. Há um imo ela resolveu unir seu conhecimento em mercado financeiro – é formada em economia nos Estados Unidosa seu apreço pela arte. O gosto vem da infância, por causa dos pais, empresários

e colecionadores. “Por estar no mercado financeiro, era comum amigos pedirem conselhos sobre investimento em obras. Era uma consultoria informal”, diz. Sua rotina de trabalho no Rio de Janeiro inclui idas à casa de clientes, análise do espaço e sugestão de obras.’É preciso entender cada pessoa e seu ambiente”, afirma. Patrícia tem se impressionado com a diversidade dos colecionadores.

“A maioria das pessoas vê as artes plásticas como área de gente rica, mas isso está mudando.” Moças como Patrícia ocupam um novo filão de trabalho aberto pelo crescimento do mercado de arte no Brasil. Os l1egócios realizados por galerias aumentaram 44% nos últimos dois anos, de acordo com a Associação Brasileira de Arte Contemporânea (Abact). Em 2007, quando a Abact surgiu, havia apenas oito galerias associadas. O número subiu para 50, a maior parte inaugurada de 2010 para cá. As galerias se multiplicam a reboque do crescimento da economia brasileira e ajudam a fomentar o negócio de arte, organizando feiras que atraem um público de colecionadores e curiosos cada vez maior e mais diversificado. Neste ano, só na SP-Arte e na Arte-Rio – eventos que contaram com a participação de metade das galerias brasileiras – foram vendidos R$ 140 milhões em esculturas e quadros,

entre outros objetos de arte. Isso acontece porque uma parcela da população que antes não pensava em investir em objetos de arte – com objetivo financeiro ou decorativo – hoje fazê-lo. “Depois de comprar o carro e a casa, depois de viajar, o brasileiro se volta para a arte”, diz Cecília Tanure, de 25 anos, sócia da galeria

A Gentil Carioca. São as jovens galeristas que apresentam o novo mundo aos clientes. “As pessoas ascenderam social e culturalmente. Estão abrindo os olhos para a arte brasileira, que é potente e muito criativa’, afirma ,a paulistana Marina Buendia, de 30 anos. Ela cursou artes plásticas e há sete anos trabalha na Galeria Vermelho, em São Paulo. “Todo dia vendo alguma obra’, diz. Filhas de famílias de classe alta, as jovens galeristas brasileiras herdaram dos pais o gosto pela arte ou a posição no mercado de trabalho.

Elas mesmas dizem que há espaço para uma nova safra de profissionais, de outras classes sociais. “Há procura por gente especializada': afirma Antônia Bergamin, de 23 anos. Ela conta que começou a trabalhar no mercado de arte por “assédio': Filha de Iones Bergamin, o Peninha, um dos maiores marchands do Brasil, dono da casa de leilões Bolsa de Arte, ela foi aos 18 anos trabalhar com moda. Estudou administração e cursou dois anos

de arquitetura. O pai acreditava que, dos três filhos, Antônia, a do meio, teria talento para trabalhar com ele. Estava certo. Há um ano e meio ela dá expediente com o pai.

“Estou estudando e observando tudo o que posso, até me sentir segura para ir para o front” diz Antônia. O front é a Bolsa de Arte de São Paulo, que será reinaugurada em 2013. Ela passará a trabalhar lá, trocando o Rio por São Paulo. Para as galeristas bem de vida, o maior desafio no trabalho é não cair em tentação e virar cliente, em vez de vendedora. A paulistana Cristiana Thompson, de 35 anos, trabalha na Fortes Vilaça, referência de arte contemporânea no país, e cogitou vender o carro para comprar um retrato da cantora Patti Smith feito pelo fotógrafo americano Robert Mapplethorpe. “No fim, não vendi o carro. A galeria me deu um desconto e parcelei em várias vezes. Olho para a foto todos os dias.”

Vem aí a Cana Energia – Fapesp

Dentro de uma déçada, a cana-de- açúcar poderá ser uma planta mais resistente à seca, menos dependente de fertilizantes e defensivos, com maior teor de fibras, uma parede celular mais fácil de ser rompida para favorecer a obtenção de etanol também do bagaço e poderá ainda possuir teor de sacarose maior ou menor de acordo com a necessidade de uso. A meta é

de programa de pesquisa desenvolvido em São Paulo pela Fapesp.

MELHORAMENTO. “O objetivo é aumentar a produção de etanol e de biomassa com o menor

impacto ambiental possível. E isso inclui o adequado uso da terra, da água e redução das

emissões de poluentes”, diz Glaucia Mendes Souza, professora do Instituto de Química da

Universidade de São Paulo (USP). Além dos esforços de melhoramento assistido por ferramentas moleculares, há grupos dedicados a encontrar microrganismos mais eficientes

para fermentar a biomassa. Outros buscam a melhor forma de pré-tratar o bagaço e prepará-

lo para a produção do etanol celulósico.

IMPACTOS AMBIENTAIS. Também há pesquisadores dedicados a diminuir os impactos ambientais e sociais da produção de bíocombustíveis. Uma das frentes trabalha no desenvolvimento de motores flex mais eficientes.

CONTEXTO PAULISTA WILSON MARINI

Há ainda projetos que buscam a obtenção de biocombustíveis a partir de óleos vegetais e

propõem usar os resíduos do processo para fabricar produtos químicos.

VIOLÊNCIA Uma declaração do ministro da Justiça, José Eduardo Cardozo, ontem, em

São Paulo, ao falar para 300 empresários, ganhou destaque na internet. Ao criticar o

sistema prisional, que considera “medieval”, o ministro disse que “se fosse para cumprir

pena longa no presídio brasileiro, eu preferiria morrer”

“JOGODEEMPURRA”.Algumas frases do ministro: Temos que parar de fazer o jogo de empurra.

Homens e mulheres que atuam no mundo público têm o dever de agir conjuntamente

e não com questões políticas. O crime organizado tende a ser nacional e não mais local, especialmente no narcotráfico, tráfico de armas e de pessoas. O crime organizado existe com conivência de alguns organismos do estado.  O violento é aplaudido, o que mata se torna herói; no videogame, quem mata mais vence isto gera, indiscutivelmente, a violência. O sistema prisional é violador dos direitos humanos e não colabora com a reinserção social. Quem cometeu crime pequeno sai de lá criminoso maior.

INVESTIMENTOS. Com a inauguração da fábrica da Cooper Power Systems, anteontem, em Porto Feliz, o Estado de São Paulo passa a  abrigar uma fábrica de alta tecnologia capaz de produzir equipamentos que contribuirão para a otimização, expansão e manutenção da infra-estrutura elétrica de distribuição de energia do Brasil e exterior. A nova fábrica, que já emprega 120 funcionários, marca o início da produção local de capacitores de potência e reguladores de tensão, além da ampliação da produção de religadores.

RESíDUOS SÓLIDOS. Cuidar do lixo é tarefa da prefeitura. Convênio entre a Secretaria estadual do Meio Ambiente e o Cepam (Centro de Estudos e Pesquisas de Administração Municipal) dará apoio aos municípios para a elaboração dos planos municipais de gestão. Os documentos são exigência legal e devem ser implementados em dois anos.

FIM DO LIXÃO. Instituída por lei em 2010, a Política Nacional de Resíduos Sólidos transfere para o poder público local a responsabilidade de dar diretrizes à gestão do lixo. Aprincipal meta é a eliminação dos lixões até 2014 e a  redução máxima dos resíduos sólidos. Dia22 de novembro haverá oficina em Lins de capacitação de agentes públicos para a elaboração de planos.

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O ESTILO CLINTON DE VENDERIDEIAS

 


HÁ 24 ANOS, O JOVEM e pouco conhecido governador de Arkansas, chamado Bill Clinton, encarregou se de apresentar o então candidato presidencial Michael Dukakis à convenção do Partido Democrata.

 

,Sua fala deveria levar 15minutos, mas se arrastou por quase meia hora. O maior aplauso ocorreu quando

 

ele disse “e concluindo …”. Mestre em dar a volta por cima, Clinton usou o fiasco para aprimorar sua oratória. O que ficou patente na convenção do Partido Democrata que consagrou Barack Obama como candidato à reeleição – um discurso cheio de nuanças, principalmente porque os dois andaram afastados por causa da vitória de Obama sobre a então pré-candidata Hillary Clinton.

O discurso levou 48 minutos, mas o auditório se eletrizou. A revista Vanity Fair contabilizou que

 

15%foi de improviso. E exaltou a “batalha épica” entre o ex-presidente e o aparelho de teleprompter,

 

que deveria parar toda vez que Clinton improvisava. A máquina, por alguma razão insondável (ou

 

um operador republicano …), ignorava o orador. Jornalistas que receberam o discurso com antecedência

 

acompanhava o duelo ao vivo. No final, a arte da oratória triunfou sobre a tecnologia. Não é fácil se tornar um orador tão exímio como Clinton, diz Sam Harrison, consultor de comunicação e autor de IdeaSelling

 

(”Venda de idéias”). Mas é possível usar algumas de suas técnicas consagradas

ESTÁ DIFÍCIL INDVAR? OLHE PARA TRAS

Para crescer em um mundo cada vez mais competitivo, as empresas não tiveram saída senão ser criativas. E rápidas. Porque uma novidade leva: à outra, que leva à outra, gerando uma espécie de espiral da inovação. O jeito foi inovar – inclusive nos nomes desses processos. Há décadas, estudiosos criam novas formas de classificar os tipos de inovação. Veja alguns deles

Linear O lançamento de novos produtos passa aser orientado pelas áreas de Pesquisa & Desenvolvimento. Também é conhecido como science push.

Linear Reverso A inovação parte da observação dos hábitos de consumo. Um exemplo foi o creme dental Pepsodent. popularizado

 

pelo publicitário Claude Hopkins há quase um século. Foi a primeira pasta de dente a explorar a estética.

Funil As empresas criam um ambiente aberto e estimulam os funcionários a produzirem idéias. As que vingarem viram  produtos e serviços inovadores. O processo foi descrito pelos professores Kim Clark e Steve Wheelwright.

Disputiva é a mais difícil e complexa. Pois causa mudanças profundas nas regras dojogo. 10 o caso dos alimentos transgênicos. que exigem aprovação do Poder Judiciário edas agências reguladoras

2004 aberta As empresas abrem o processo de criação de serviços e produtos ao  púbico externo. Assim, a academia, os clientes e até concorrência entram na dança. 10 oquefcm!m, por exemplo, o Google e a Microsoft.

Ano 30 Fechada, A empresa gera conhecimentos e os transformas em produtos, sem ajuda externa da TV e o telefone são exemplos de produtos que surgiram em processos de inovação fechada. É uma formula  que ainda existe em setores como metalúrgicos

Anos 80 Incremental O produto em si não muda. mas é incrementado. Um exemplo  isso são as lâminas da Gillette. Antes um simples barbeador. o produto evoluiu para uma versão em três lâminas e esfoliante para a pele.

Terceira Geração Apartir dos estudos do sociólogo britânico Roy R. Rothwell. o modelo une as demandas do mercado eos avanços da pesquisa científica e tecnológica

Radical tipo A É radical, mas nem tanto, pois não cria um novo mercado, apenas muda a base de competição. Um exemplo deste modelo é a Gol, que tornou as passagens acessíveis ás classes C e D

Radical tipo B Cria um novo tipo padrão de consumo e comportamento entre os clientes. Pense num café que oferece wi-fi e passa a receber pessoas com laptops que buscam um lugar com acesso á internet

Radical Tipo C Esta sim é realmente simples pois cria um novo mercado. Foi o caso do Itunes, que gerou um negócio até então inexistente: venda de músicas online.

OS CIBORGUES JÁ ESTÃO AÍ.

UMA AUSTRALIANA DE 54 ANOS É O PRIMEIRO SER HUMANO A USAR COM SUCESSO UM OLHO DESENVOLVIDO EM LABORATÓRIO.

Ao abrir os olhos numa manhã de primavera, a australiana Dianne Ashworth, viu uma mistura de frases e borrões. ‘’Foi maravilhoso’’, disse ela. Vinte anos após ficar veja por causa de uma retinite pigmentos, Dianne de 54 anos, voltava a enxergar. Ela foi o primeiro ser humano a utilizar com sucesso um olho biônico. O protótipo, criado pelo consórcio de pesquisadores Bionic Vision, usa uma câmara, eletrodos, microchips e um minicomputador acoplados ao corpo para ‘’traduzir’’ o mundo exterior em dados que possam ser compreendidos pelo cérebro. A empresa estima que, quando estiver no mercado a novo tecnologia beneficie 25 milhões de pessoas.

O FIM DA GORJETA (EM DINHEIRO)

A startup americana Square levou três anos para que 2 milhões de pessoas passassem a usar  sua inovadora tecnologia de pagamentos- um sistemapor meio do qual tablets ou smartphones se tornaram máquinas de pagamento por crédito ou débito. Em apenas alguns dias o número de usuários do serviço deve dobrar, para 4 milhões de usuários do serviço deve dobrar , para 4 milhões. Por trás deste salto está  rede Starbucks. A partir deste mês 7 mil unidades deverão usar o squere nos Estados Unidos. Nesta primeira fase, a expectativa é atingir pelo menos metade dos 4 milhões de clientes que passarem por esse ponto de venda diariamente.
Para utilizar o sistema, o usuário deverá baixar um aplicativo para smartphone ou trablet. Após seu pedido ser registrado, o app Irá gerar um código de barras que deverá ser apresentado no caixa para efetivar o pagamento( pelo menos por enquanto, o cliente não poderá pagar no próprio celular). A partir de 2013 até gorjeta ao barista poderá ser dada pelo serviço.
O acordo marca um salto para a Square, empresa criada pelo ex-twitter Jack Dorsey. Além do endosso de ser uma das maiores redes de franquia do mundo, o Starbucks investirá U$$ 25 milhões na empresa e colocará Howard Schultz, CEO da empresa, no conselho da startup. Com o aumento imediato no volume de clientes estima-se uma queda significativa nos cursos das transações.

O VOTO É O DE MENOS

 A derrota de José Serra em São Paulo oferece alguns diagnósticos evidentes sobre a atual situação do PSDB. Um deles: o partido sofreu um grande revés em um dos seus tradicionais redutos, porque não renovou os seus quadros. Há, portanto, escassez de  novas lideranças. Tal conclusão, embora inquestionável, é simplista. O entrave dos tucanos é maior do que se imagina ‘à primeira vista.

 


O PSDB enfrenta um problema de inovação organizacional. Partidos políticos não dependem apenas de líderes. Dependem também de militantes, filiados, simpatizantes. Eles serão os líderes do futuro. Em seus primórdios, no fim dos anos 80, os tucanos tinham um discurso claro e atraente para os novos filiados. Eles se distinguiam tanto dos “dinossauros politiqueiros” do PMDB como também dos “esquerdistas radicais” que comandavam o PT.

Ocorre que o PT, ao assumir a presidência com Luiz Inácio Lula da Silva, em 2003, ocupou o espaço social-democrata do espectro político brasileiro. Implementou políticas sociais relevantes, de largo alcance, mantendo bandeiras como a responsabilidade fiscal e a política monetária. Os petistas tiraram os tucanos de lugar que ocupavam historicamente.

 

O que sobrou para uma pessoa que quer se filiar ao PSDB acreditar? A ineficácia do Bolsa Família? Então, qual projeto será proposto para substituí-lo? Existe a questão do mensalão? Sim,

 

claro, mas como combater a corrupção de fato e em definitivo? Os atuais líderes tucanos – sobretudo o mineiro Aécio Neves – oferecem respostas vagas, pouco convincentes, a essas questões.

A falta de uma mensagem tem minado o número de filiados do PSDB no município de São Paulo. Há 20 anos, o PT tinha um número de filiados 69% maior que o do PSDB.Em 2002, a diferença subiu para 77%. Este ano, está em 147%.

 

 

 

CHEGOU A VEZ DA SAÚDE

Se esses dados podem preocupar os tucanos, pior é pensar na organização partidária de modo geral. Nos municípios brasileiros, os partidos podem se estruturar em “diretórios permanentes” ou “comissões provisórias”. Quanto maior o número de diretórios, mais robusta é a sua capilaridade como organização política. Ou seja: seus candidatos a vereador, a prefeito, a deputado estadual e federal têm um número maior de bases de apoio para organizar suas campanhas.

Dados recentemente reunidos pelos cientistas políticos Fernando Guarnieri, Paulo Peres e Paolo Ricci

 

mostram que o PSDB está organizado em 5.001 municípios brasileiros. Em 45% deles, 2.237 cidades, há apenas uma comissão provisória. Não existem diretórios constituídos. Essa porcentagem, no PMDB, é bem menor: 28% (1.490 de 5.385 cidades). No PT, 20% (1.092 de 5.357 municípios).

Em estados como Tocantins, Amapá, Maranhão e Pernambuco, o PSDB tem mais de 75% de suas organizações provisórias e não permanentes. Para complicar, há ainda uma correlação entre o sucesso eleitoral e a organização do PSDB. Quanto mais o PSDB perder eleições, pior ficará a estrutura da sua organização, que pode descambar para um.processo endógeno de desinstitucionalização.

 


Então, o PSDB acabou? Não, mas está em uma encruzilhada mais complexa do que sugerem os resultados das urnas na capital paulista. Os tucanos não precisam investir só em líderes. Precisam de

 

identidade e robustez organizacional.

‘’Bilhão” não foi um termo muito usado nas manchetes de negócios ao longo de 2012. No primeiro semestre deste ano, 69 operações de fusões – e aquisições movimentaram R$ 52,6 bilhões, o menor valor para o período desde 2007. Os números modestos fizeram crescer a surpresa com a espetacular  venda da operadora de planos de saúde Amila para o grupo americano UnitedHealth, anunciada em 8 de outubro. R$ 10 Bilhões é sempre um dinheiro de arregalar os olhos. Mas para quem estivesse atento ao movimentos de Edson de Godoy Bueno , fundador e presidente da Amil, o negócio faz todo o sentido. Trata-se da largada para a corrida da consolidação no setor de planos de saúde.

Esse movimento deve repetir o que tem acontecido no setor da educação há cerca de uma década. Nesse período, ocorreram mais de 200 negociações com dinheiro captado na bolsa de valores ou em alguns dos maiores fundos de private equity com atuação no Brasil. Anhanguera e Estácio, as duas consolidadoras mais atuantes, tornaram-se gigantes e estão sempre de olho em empresas menores. Com a ajuda delas, o mercado amadureceu, a gestão foi profissionalizada e instituições de ensino antes restritas a grandes centros chegaram a regiões inóspitas.

O setor de saúde é hoje o que era a educação na década passada. Segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), existem 1,5 mil operadoras ativas no Brasil. Para ter uma ideia de quão disperso está o mercado por aqui, nos Estados Unidos existem 400 empresas, pouco mais de um quarto disso, brigando por 308 milhões  de potenciais usuários (“vidas”, no linguajar das ope!adoras). No Brasil,

 

onde a população é de 193 milhões de pessoas, a fragmentação não faz nenhum sentido do ponto de vista estratégico. Ela só persiste pela escassez de empresários do setor capitalizados e dispostos a se arriscar na incorporação de outros negócios.

 


Bueno era um dos poucos. Desde 2007,ano do IPO daAmil, ele comprou concorrentes como a Medial e

 

a Blue Life, e se uniu ao laboratório Dasa. Com a venda à UnitedHealth, passou a maior operadora do Brasil às mãos da líder mundial do setor. A nova capacidade da Amil para atuar no mercado brasileiro vai forçar os concorrentes a se mexer. Quem não  quiser ser engolido terá de recorrer a fusões e aquisições ou descobrir um nicho muito bem protegido para seguir carreira-solo. “No médio prazo, veremos as outras operadoras se adequando a essa nova realidade”, diz Carlos Alberto Suslik, diretor da  PricewaterhouseCoopers para o setor de saúde.

 


O apetite dos prováveis consolidadores, daqui ou de fora, é pelo mesmo público. Desde a virada do milênio, o mercado de planos de saúde ganhou 17,5 milhões de usuários, atingindo 48,7 milhões,

 

graças à criação de empregos formais (78% dos planos privados são corporativos) e ao aumento da expectativa de vida. Estima-se que haja 64 milhões de pessoas com mais de 60 anos até 2050, o triplo

 

. de hoje. “Nunca vimos oportunidade atraente para o crescimento . de valor e serviço”, disse Stephen Hemsley, CEO da UnitedHealth.

 


Tal como na educação, a consolidação tende a melhorar serviços, profissionalizar o mercado e,

 

sim, elevar um pouco os preços embora haja nessa equação a regulação

 

do governo.

 

 

 


SANTO DE CASA NÃO FAZ MILAGRE

 

O BIPARTIDARISMO AMERICANO COSTUMA Enganar os incautos. Acredita-se piamente que a vitória

 

de um ou de outro pode mudar radicalmente os destinos daquele país. Muito dessa visão advém de nós,

 

brasileiros, pensarmos assim sobre o mundo, dado que aqui a mão de um presidente pode alterar os rumos para o bem ou para o mal. Onde está a diferença? Ou melhor: por que a vitória de um republicano ou de um democrata não muda sensivelmente os rumos daquele país? A resposta está no grau elevado de institucionalidade que os Estados Unidos têm. Quanto menor esse grau (ou quanto mais fracas são suas instituições), mais o país fica à mercê de decisões personalistas de um presidente, como no Brasil. Essa baixa institucionalidade permite ainda que interferências de países estrangeiros sejam mais

 

agudas. A vitória de Obama ou de Romney não afeta tanto os destinos domésticos dos EUA, mas pode afetar sobremaneira o resto do mundo.

Há quem acredite que hoje dada a menor importância que os EUA tê na economia, sua capacidade de influência é menor Ledo engano. A economia americana” continua sendo uma máquina de geração de inovação sem igual no mundo. Sua competitividade, hoje, em termos de custo de mão de obra, energia, demografia e taxa de câmbio, lhe favorece de forma importante para os próximos anos. A China – como

 

discutimos inúmeras vezes, aqui – ainda está longe de se tornar uma referência mundial, um soft power real e imitado, especialmente porque seu modelo institucional, uma simples ditadura, não é sustentável. Nem contemos com a Europa nos próximos anos, pela fragilidade econômica e política, nem com a Rússia, que aparentemente se fortalece pela energia. mas que se torna cada vez mais próxima de uma Venezuela em termos institucionais. Ou seja, a economia pode ser grande, mas o modelo político é diminuto.

Assim, devemos esperar que os EUA continuem sendo um modelo forte para o mundo e interfiram continuamente nos problemas mundiais, especialmente naqueles em que eles são demandados_ leia-se Oriente Médio, o lugar onde o grau  institucional é o mais baixo do mundo. Nesse sentido, a vitória de Romney sugere um EUA mais ativista na política externa, pelo perfil republicano, e a vitória deObama indicaria menos interferência direta e mais  .diplomacia. Em qualquer um dos casos, a presença americana continuará sendo determinante.

Mas, dentro dos Eua, a vitória de um ou de outro teria resultados apenas ‘’ cosmeticamente’’ diferentes. O problema estrutural que o país tem hoje passa por um comportamento muito latino americano conhecido como crony capitalism (um capitalismo de compadrio), que tem crescido nos últimos anos. O que deu certo lá sempre foi a idéia e free market, de mercados que funcionavam sem grandes interferências do governo e, mais ainda, com ajuda do próprio governo para que não se criassem monopólios ou oligopólios. Hoje, esse capitalismo de amizade, pró- negócio e não pró-mercado, fica à mercê do lobby mais forte em Washington.
Na falta de espaço para desenvolver mais essas idéias:recomendo a leitura de A capitalism for the People

 

People, de Luigi Zingales. De tudo o que tenho lido, ali me parece haver o maior problema para  .,economia  americana nas próximas décadas. Seja Romney ou Obama, esse fator de risco continuará presente.

Imagem chamuscada

 

O BANCO BMG sai aos poucos de campo. Depois de deixar de patrocinar o São Paulo e o Vasco neste ano, a instituição financeira ainda não sabe sé irá renovar seu patrocínio ao Santos, que expira no final do ano. Ter a imagem do BMG na camisa passou a ser motivo de preocupação clubes. Nos bastidores, dirigentes de times patrocinados , temer que haja dano de imagem para suas equipes, após a condenação de Ricardo Guimarães, presidente e dono do BMG, . pelo escândalo do mensalão. No dia 15 de outubro, a Justiça Federal de Minas Gerais considerou o executivo culpado pelo crime de gestão fraudulenta e o condenou a sete anos de prisão.

Vai um tênis da Pepsi aí?

A PARTIR DE 2013 vai ser possível compn1T calça jeans, camiseta, shorts, sandálias ~ tênis com a marca Pepsi aqui no Brasil. A Super marcas, empresa gaúcha que detém a licença da marca nos países da América Latina, acaba de fechar três contratos – com uma fabricante de calçdados e duas de vestuário – para a produção e venda desses produtos. A expectativa ide faturar R$ 65 milhões já no ano que vem. “A  marca é muito popular no mundo todo. E seremos o primeiro país a vender a linha de roupas esportivas da Pepsi”, diz Moacir Galbinski, presidente da Super marcas.


Na Medida Certa :

A RENNER quer aumentar as vendas e reduzir seus estoques distribuindo roupas sob medida para suas lojas. Em vez de receber lotes fixos dos tamanhos P,  Me G,cada ponto terá um mix de acordo com sua demanda – na Região Sul há mais necessidade de tamanhos G, situação inversa à do Nordeste. A medida se tornará possível com os planos de abertura de dois novos centros de distribuição – em meados deste ano, a Renner já havia inaugurado um CD no Rio de Janeiro. Segundo o presidente,  José Galló, a estratégia faz parte dos esforços para aumentar o número de  lojas da rede de 180 para 400 até 2020.

Ambição espacial

A GIGANTE européia EADS dona da fabricante de aviões Airbus, tem planos de entrar de cabeça no programa espacial brasileiro. O primeiro passo é o fornecimento de câmeras, softwares, sistemas digitais “eequipamentos de alta tecnologia. Uma segunda etapa, mais ambiciosa, inclui desenvolvimento de

 

projetos para satélites e foguetes.

 

Debaixo dos caracóis

 

OS SALÕES de beleza são a atividade preferida pelas empreendedoras brasileiras na abertura de novos negócios, segundo a edição mais recente da pesquisa Global  Entrepreneurship Monitor (GEM). Os

 

salões, especialmente os voltados para cuidados com os cabelos, são a escolha de 16%das novas empresárias.

Vaidade em alta

 

ALIÁS, o MERCADO brasileiro de produtos de beleza vai movimentar R$ 31bilhões em 2012,valor 15%maior do que o apurado no ano passado. Segundo pesquisa do Ibope, o crescimento é liderado pela Região Norte do país.O Brasil já é o terceiro maior mercado  mundial de cosméticos, atrás apenas

 

dos Estados Unidos e do Japão

Todo dia nessa estrada

 

AS EMPRESAS de gerenciamento de frota estão de olho na regulamentação da lei 16.619/12,conhecida como Lei do Caminhoneiro, que estabelece limites para o tempo que os motoristas passam ao volante. Hoje, só metade da frota nacional de 2 milhões de caminhões possui sistemas de monitoramento do tempo de direção. A” por exemplo, criou um equipamento específico para esse tipo de controle e vê um mercado potencial de R$ 1,5bilhão nos próximos anos.

Verde te quero verde

 

O NÚMERO de empresas nacionais que produzem relatórios de sustentabilidade passou de 300 para mil em dez anos, de acordo com dados da consultoria BDO Brazil.

Muito chão pela frente

 

A DEMANDA por shopping centers no Brasil está longe de acabar, segundo a administradora Sonae. De acordo com o grupo português, o país possui 40 metros quadrados desse tipo de estabelecimento para cada mil habitantes. Nos Estados Unidos, esse número é de 2.180. “O Brasil tem potencial para décadas de construção de novos shoppings”, diz José Baeta Tomás, presidente da operação brasileira.

Dando bandeira

 

o GRUPO Wyndham, uma das maiores redes hoteleiras mundiais, vai inaugurar as operações de duas bandeiras gldIJais no  Brasil nos próximos meses. A primeira unidade da marca de baixo custo Super 8 será aberta em Lagoa Santa (MG), na ‘Grande Belo Horizonte, próxima ao aeroporto de Confins. Já a rede Days Inn terá sua estréia em Vila Velha, no Espírito Santo.

AS FRONTEIRAS DA INOVAÇÃO

Existem três tipos de inovadores. O primeiro é que aquele que faz coisas ligeiramente diferentes penteia o cabelo para o outro lado muda a cor de uma embalagem, veste azul claro em vez de cinza – e acha que tudo vai mudar. O Segundo é aquele com a ciência de quem fez mudanças perfunctória, mas alardeia para o mundo inteiro que é um tremendo revolucionário. O terceiro tipo nem sabe direito se sua idéia vai dar certo, mas investe de fato em algo que pode funcionar ou não, mas certamente  não será mais do mesmo. É desse terceiro tipo, raro, que estamos falando

Por que o verdadeiro inovador é tão incomum’? E, mais importante, o que o torna tão diferente dos outros dois tipos’?É a esse trabalho que se dedica a consultoria A.T.Kearney com a  pesquisa Best Innovator, feita em 15países (no Brasil, com apoio da NEGÓCIOS). A ideia é avaliar a fundo nas de empresas de acordo com suas estratégias de de produtos, serviços, processos ou modelos de negócios, partir daí, cria-se um ranking de 20 empresas que com consistência e resultados. (Este ano,foram 80 . e após a análise inicial de seus questionários, 31 visita das São campeãs também as melhores em cada dimensão

 

pesquisa, incluídas nas reportagens a seguir. Da análise desse conjunto de empresas, extraímos práticas que as diferenciam de companhias que inovam forma inconstante, ou pior, inconseqüente. Ei-Ias:

A palavra inovação está perdendo o significado,  vem sendo usada em vários produtos pelos marqueteiros”, disse o cientista-chefe da IBÚ, Fábio m palestra a estudantes e empresários em Caxias do  no mês passado. Num mundo em que tudo é chamado de inovação, é importante defini-la corretamente.  Um sanduíche com “quatro hambúrgueres, queijo, molho especial e pão com gergelim”, sucesso em campanha do Burger King estrelada pelo lutador Anderson Silva, até pode ser considerado inovador, mas o resultado é facilmente imitável- portanto, tem valor efêmero. Da mesma

natureza são mudanças como as do farol do carro. Quem tem uma definição clara de qual inovação persegue pode conduzir uma estratégia mais valiosa.  NaWhirlpool, não basta um produto novo trazer um benefício claro para o consumidor. “Ele tem de ser realmente inédito e trazer valor ao acionista”, diz Mario Fioretti, gerente-geral de design e inovação da Whirlpool Latin America

SABER MEDIR

Nem sempre a empresa mais inovadora é a que tem mais ideias. O que vale mais são as ideias que trazem benefícios. Empresas bem sucedidas costumam acompanhar a história de suas inovações medir seus resultados entende suas conseqüências.

A americana 3M – cuja filial foi a primeira colocada na pesquisa deste ano – é considerada a primeira no mundo a se preocupar em ter uma medida de inovação. Criou, em 1988 o ‘’índice de vitalidade’’, dado pela participação de novos produtos na receita total. Dependendo do ramo de atividade, muda o prazo para um produto ser considerado novo(ainda há cerca de 300 aviões Bandeirantes, lançados na década de 70 pela Embraer, em operação; nas industrias de cosméticos, o catalogo tem de ser renovado em meses). O índice costuma ser vinculado a vitalidade da empresa. Se ela tem boa participação de produtos novos na receita, supõe-se que seja mais sustentável. Alem disso inovação costuma ter margens de lucros maiores(por que ainda não têm concorrência). Outros índices foram criados. Nos Últimos Cinco anos, o resulta do da inovação (ROI, retorno sobre a inovação) tem sido mais considerado.E a divisão do lucro com novos produtos pelo investimento em seu desenvolvimento. Pode-se também dividir a receita pelo investimento em desenvolvimento. A consultoria americana analisa, desde 1998, 88 métricas de pesquisa e desenvolvimento. O índice de vitalidade, o mais disseminado, e usado por 56% das companhias. O ROI com 10 a 12 anos de vida, é considerado por 25% das campainhas. Mas há métricas muito próprias, como a da brasileira Brasilata, que leva em conta o número de ideias gerada por funcionário a cada ano.

 

 

 

CRIAR UM AMBIENTE CRIATIVO

 

 

 

Para que a inovação não dependa de espasmos criativos, é preciso ter uma cultura de inovação. Sedimentá-la pressupõe agilidade na informação entre os vários níveis da administração segundo José Roberto Dalmolim, consultor, da A.T. Kearney e coordenador da pesquisa Best Innovator. Como faz,por exemplo, a companhia de telecomunicações GVT. Ela esta estruturada para fazer com que o instalado e de telefone ou banda larga converse com o gerente, como o diretor ou mesmo com o CEO. Não se Trata, porem, de amarrar todos os processos. “Se for tudo muito estruturado, mata-se possibilidades de surgirem as ideias desruptivas”, diz Dalmolim.

 

 

 

Um fato essencial para um ambiente inovador e que as políticas sejam redundantes.”É preciso ter múltiplos canais para garantir o fluxo de ideias”, diz Claudio Pinhanez, cientista e gerente da IBM Reserch Brasil. “A informação de inovação é complicada, fácil de perder, travar ao longo do caminho.” Na IBM, os “múltiplos canais” para a criação e propagação de ideias vão do estimulo e papo informal no café ao apoio a pesquisas cientifica e registro de patentes.

 

 

 

Múltiplos canais incluem formas pouco convencionais de comunicar e de incutir a cultura de inovação. A Chemtech, uma empresa de engenharia e tecnologia da informação controlada pela Siemens, usa a “cultura Jedi”, inspirada no filme Star Wars: ela incentiva a hierárquico o companheirismo, a lealdade. Na sala do CEO estão os símbolos: a espada luminosa e um boneco de Yoda, um mestre Jedi. Se você é um dos jovens profissionais selecionados nas melhores universidades do país, é recebido na empresa com o sabre de luz.

 

 

 

CRIAR CENARIOS

 

 

 

As melhores empresas têm estendido o prazo de construção- de cenários. A Siemens faz projeções para 15a 20 anos. Depois dos exercícios internos, valida as conclusões com fontes externas e compõe um roteiro para inovações futuras. O grupo Fleury, de análises clínicas, também está olhando mais para a frente. “Fazíamos planejamento estratégico para cinco anos, mas em 2012 passamos a olhar 15anos à frente, quando o Fleury completará seu centenário”, diz Ornar Hauache, presidente da empresa. Só essa extensão de prazo já abriu novas possibilidades – considerando mega tendências como a longevidade da população. Para a construção de cenários, o Fleury segue uma estrutura: uma área de planejamento, que se reporta à diretoria executiva de estratégia, inovação e marketing. E uma área de inteligência estratégica, que avalia condições do mercado, a concorrência, os stakeholders. Existe ainda um comitê de estratégia no conselho de administração. “Temos sempre seis grandes

 

projetos estratégicos de maior envergadura, acompanhados semanalmente pela diretoria executiva”, diz Hauache.

 

 

 

GLOBALIZAR

 

 

 

A s empresas mais avançada tiram proveito de suas redes de contatos. “Bons sistemas de gestão do conhecimento evitam que, se uma ideia foi desenvolvida em uma filial, outra embarque no mesmo assunto a partir do zero”, diz Mateo Bedoya, consultor da A.T.Kearney. Além disso, uma malha global de inovação ! permite replicar mais facilmente os casos de sucesso. Essa lógica ajuda a explicar a tendência de multinacionais de implantar núcleos de pesquisa no Brasil. A IBM inaugurou em 2011,no Rio, seu primeiro laboratório no Hemisfério Sul.A DuPont, este ano, uma área de compartilhamento com stakeholders no seu centro de pesquisa em Paulínia (SP).

 

 

 

INTEGRAR FORNECEDORES

 

 

 

Não é só na empresa que se promove a inovação. Para desenvolver um forno que solta vapor para não ressecar o alimento, a Whirlpool aliou-se a um grande fornecedor, que desenvolveu sensores e resistências especiais. Trata-se de expandir a cadeia de inovação. A White Martins, empresa de gases industriais e medicinais, tem um fórum de inovação e sustentabilidade com fornecedores. Eles costumam dizer que precisam inovar em processos, já que o gás, em si, tem de ser rigorosamente o mesmo.

 

 

 

INOVAR AO QUADRADO

 

 

 

As vezes, boas oportunidades estão em negócios que não têm nada a ver com o foco da companhia, ou pior, são tecnologias opostas à que a levou ao sucesso. A solução, nesses casos, é criar uma empresa separada. A Siemens costuma analisar startups e pode investir, nas selecionadas, até US$1 milhão, formar parcerias com elas ou comprá-las. Este ano, recebeu 101inscrições e previa aprovar entre seis e dez projetos. A construtora Tecnisa criou, em 2011,o Fast Dating, evento em que empreendedores têm 20 minutos para apresentar uma ideia inovadora. Hoje, 19 ideias capturadas nesses eventos já estão implementadas.

 

 

 

 

 

LIBERDADE, IGUALDADE E … INOVACÃO

 

A receita da empresa centenária que vive do pioneirismo

 

RAQUEL SALGADO

 

 

 

A SEDE DA 3M EM SUMARÉ, interior paulista, está em obras. Novos laboratórios serão construídos. Outros, ampliados. Até o refeitório está parcialmente fechado para que sua capacidade seja duplicada. As mudanças são motivadas pelos resultados animadores dos últimos anos – e pelos planos ambiciosos para os próximos. Recentemente, a filial brasileira conseguiu atingir uma meta difícil: fazer com que 30% das, receitas viessem da venda de produtos lançados há, no máximo, cinco anos.A ordem agora é chegar aos 40% até 2017.”Temos todas as condições de abreviar este prazo, atingindo a meta ainda em 2015″, diz Jose Varela, presidente da 3M no país.

 

 

 

O otimismo tem fundamento. Nos últimos anos, a 3M aumentou consideravelmente esse índice – considerado uma das mais eficientes medidas do poder de inovação de uma empresa. Em 2006, por exemplo, a participação dos produtos recém-lançados em seu faturamento não passava de 9%. O crescimento vigoroso é fruto da combinação de uma cultura corporativa flexível pouco hierárquica com o atual momento da economia brasileira. Em outras palavras: de uma gestão inovadora com as circunstâncias. Este casamento fez com que a 3M do Brasil se transformasse em uma das cinco maiores do grupo, algo que provoca duas situações complementares. A primeira é que a filial receberá cada vez mais atenção da matriz (leia-se recursos). A segunda é que será cada vez mais.cobrada por essa atenção. “Os acionistas estão investindo pesado aqui e vão querer retorno”. diz Varela.

 

 

 

Por ora, Varela e sua respondendo às expectativas. A 3M acaba de desenvolver um filtro de água para a Petrobras utilizar na exploração do pré-sal. O produto é mais leve e tem uma vida útil 50% maior do que as soluções existentes no mercado. Outra novidade no Brasil é um aparelho ortodôntico fixo que dispensa o uso daquelas borrachinhas coloridas. Os usuários de aparelhos agradecem. A matriz também aplaudiu a iniciativa da Filial de trocar todas as fachadas das antigas agências do Banco Real pelas do Santander. Nesse projeto, a empresa não só vendeu os painéis luminosos como também lucrou ao oferecer ao banco o gerenciamento do serviço de troca desses painéis – terceirizando a tarefa para alguns de seus parceiros comerciais. Assim,conseguiu oferecer uma solução completa ao cliente. “O projeto foi tão bem-sucedido que queremos replicá-lo fora do Brasil”, diz Marcelo Gandur. gerente de inovação da empresa.

 

 

 

TODOS POR UM

 

Esses produtos só viraram realidade porque as ideias dos funcionários da 3M brasileira foram partilhadas com os colegas do México, China e Estados Unidos. É o modelo de inovação participativa, que agiliza o processo de transformação de ideias em produtos ou serviços.Um ajuda o outro e assim o projeto vai tomando corpo (basta passar a mão no telefone, mandar um e-mail ou uma mensagem pela intranet para qualquer departamento, em qualquer parte do mundo). “Para trabalhar aqui, a pessoa precisa gostar mesmo de trabalhar em grupo. Nesta companhia, ninguém faz nada sozinho”, afirma Christopher Olson, um americano Ph.D. em química que é diretor técnico no Brasil.

 

 

 

 

 

Trabalhar em equipe e buscar sempre o pioneirismo- em qualquer área – é Uma filosofia que acompanha a 3M desde a sua fundação. Ajuda e muito nessa tarefa a prática de deixar os empregados usarem 15% do seu tempo para pensar em inovações, e a política de destinar ao menos 5%do faturamento para pesquisas, Foi assim que a empresa inventou a fita crepe, o Post-it, o líquido impermeabilizante, a esponja dupla face …

 

 

 

A cultura inovadora da empresa está intimamente ligada a William L. McKnight, que comandou a empresa (como CEO e depois chairman), entre 1929e 1966.Numa época em que empresa eficiente era aquela que controlava e supervisionava de perto os funcionários, McKnight veio com uma conversa diferente. Sua regra básica de gestão era delegar responsabilidade e encorajar homens e mulheres (sim,ele já estava atento ao papel delas no mercado de trabalho) a ter iniciativa própria. Sabia, porém, que dar autoridade às pessoas implicava correr riscos e tolerar erros. “A gestão que faz críticas destrutivas aos erros mata a iniciariva”, dizia. O ideário de liberdade criativa de McKnight se espalhou como um vírus pela 3M. E fez dela uma das companhias mais inovadoras do planeta.

 

 

 

VALE TUDO CRIATIVO

 

 

 

As empresas mais inovadoras ampliaram seu processo de criação para ter novas ideias, aproximar-se dos clientes, estimulam a copia e abrem mão de manuais.

 

RAQUEL SALGADO

 

 

 

INOVARNÃO SIGNIFICA APENAS fazer algo radicalmente novo. É possível ser inovador renovando um processo, restaurando uma ideia ou dando um uso diferente a algo já existente. Na Basf, esse olhar amplificado sobre o processo de inovação é resumido por uma iniciativa chamada “Copywith Pride”. Pois é.Uma das maiores indústrias químicas do planeta não só não vê mal algum em copiar, como estimula seus funcionários a replicar em seus departamentos inovações feitos por outros colegas. O objetivo é tomar o processo de inovação mais eficiente e, por isso mesmo, não vale simplesmente copiar uma ideia exitosa. É preciso melhorá-la e adaptá-la. “Quem copia pode aperfeiçoar a inovação, porque já viu o que dá certo e errado na experiência do outro. Além disso, vai adequar à sua realidade”, diz Eduardo Leduc, vice-presidente sênior da Basf para

 

a América do S111

 

 

 

Esse processo também faz com que os funcionários estejam sempre de olho em tudo o que acontece na empresa, afinal, nunca se sabe onde vai aparecer uma boa ideia. As trocas podem acontecer não só entre pessoas de diferentes departamentos, mas também de outros estados do Brasil e até países. A comunicação interna da Basf ajuda nessa empreitada, divulgando as inovações para toda a empresa. Na 3M, onde 30% do faturamento vem de produtos lançados, no máximo, . há cinco anos, o processo para se chegar a uma inovação existe, mas ele não está escrito em nenhum manual e nem tem um passo a passo a ser seguido pelos funcionários. Cada um escolhe como desenvolver sua ideia. Assim que alguém pensa em algo novo, começa a se mexer imediatamente para dar corpo a essa novidade. Se precisar de ajuda, pode entrar em contato com quem quiser. “Há quem prefira ligar para o colega. Outros preferem usar o e-mail. Há quem use o Skype ou então um dispositivo interno que temos de troca de mensagens”, diz Christopher Olson, diretor técnico da empresa. O que importa, no fim das contas, é fazer a ideia virar um projeto e esse projeto virar um novo serviço ou produto.

 

 

 

A fluidez da comunicação entre os funcionários e com os clientes é uma preocupação constante na Dow. A empresa radicalizou o conceito de inovação aberta por meio de um processo chamado Latin America Customer Academy, o Laca. Nele, a companhia reúne seus clientes e os clientes de seus clientes com o objetivo de  transformar problemas em novos negócios. O Laca acontece duas vezes por ano. A cada edição são recebidos entre cinco e seis grupos de clientes. Eles podem trabalhar todos juntos, se isso fizer sentido. Ou cada cliente trabalha em separado com a Dow.Ao final do encontro, os participantes apresentam o plano de um novo negócio. Para John Biggs, diretor de pesquisa e desenvolvúnento da Dow, a maior dificuldade no processo de inovação é manter os funcionários sempre interessados em contribuir com novas ideias.A saída é facilitar a comunicação entre os funcionários e, ao mesmo tempo, não deixar ninguém ser café com leite. “Quanto mais desafiador – e recompensador – for esse trabalho, maior será o engajamento”, diz.

 

 

 

O relacionamento com os clientes também é fundamental para o processo de criação da White Martins, companhia que vende gases. “É algo que você não enxerga. Não tenho como colocar cor, cheiro e dizer que o meu oxigênio é melhor do que o do meu concorrente”, diz Domingos Bulus, presidente da empresa. Como não é possível fazer um oxigênio diferente, a inovação está em encontrar formas de melhorar a qualidade ou a produtividade da operação do cliente. O jeito é trabalhar como seus consultores. “Não cobramos nada por isso. Damos novas ideias, melhoramos a operação deles e, assim, fechamos contratos de longo prazo”, afirma Bulus.

 

 

 

INVENTAR E REINVENTAR-SE

 

Visão de futuro e planejamento têm se mostrado fundamentais para as

 

Empresas que conseguem se manter por décadas em evidência I ELISA CAMPOS

 

 

 

EMPRESAS QUE PLANEJAM

 

a longo prazo, olham mega tendências e usam métricas de inovação não só para produtos, mas também para tecnologias, têm perspectivas de viver muito mais. Basta ver os destaques em estratégia da inovação no Best Innovator deste ano,a começar pela primeira colocada, a Siemens. Ela nasceu em 1847,em Berlim, como fabricante de telégrafos – no Brasil, está desde 1867,quando instalou a primeira linha telegráfica entre Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul.Depois do telégrafo, vieram o trem elétrico, os celulares, os aparelhos de medicina e diagnóstico, as lâmpadas LEDs, turbinas eólicas ..

 

 

 

Já a DuPont é de 1802 e surgiu para vender explosivos, mas ficou conhecida mesmo pela invenção do tefton e do nylon. Está no Brasil desde 1937 e hoje oferece uma linha ampla de produtos químicos. A CPFL, única brasileira entre os destaques e que completa o centenário este ano, entrou a partir da privatização, em 1997,em outros ramos da energia, além da distribuição. A IBM, cuja origem é de 1911e está no Brasil desde 1917,reinventou-se: de fabricante de computadores e impressoras transformou se em uma das maiores empresas do mundo em tecnologia da informação. E a 3M, também campeão-geral do Best Innovator, fundada em 1902 e no Brasil desde 1946, e conhecido por inovações históricas em varias frentes ( fitas de som e vídeo, microfilme, copiadora thermo fax, esponjas Scotch-Brite, Post-it etc.)

 

 

 

Como essas campeãs inovam? Na Siemens, grupos de funcionários vão a campo, fazem workshops e pesquisam para prever as necessidades da humanidade nas próximas décadas. O programa é chamado internamente de Pictures of the Future (“retratos do futuro”). Foi assim que a empresa anteviu o potencial dos parques eólicos offshore. E é assim que, hoje, ela lucra com a venda de turbinas para esses parques. “Sistematicamente, para vários temas, tentamos nos antecipar ao mercado em 10,15,20 anos e criar o futuro”, afirma Ronald Dauscha, diretor de tecnologia e inovação da companhia. Da mesma forma, a computação em nuvem já aparecia entre as mega tendências apontadas pela IBM desde 2004. ACPFL criou no ano passado uma nova empresa, a CPFL Renováveis, só para explorar as potencialidades das fontes alternativas de energia, discutidas internamente há cinco anos.

 

 

 

Muitas das tendências são previsíveis a partir de transformações sentidas hoje. ADuPont montou um plano de,ação para inovar com base nos problemas decorrentes da superpopulação mundial. Pretende atacar três frentes: alimentação, energia e segurança. Para isso, mobiliza nas suas pesquisas 9,5mil cientistas e engenheiros distribuídos em 150 centros de pesquisa e desenvolvimento ao redor do mundo e investe neles US$ 2 bilhões por ano. Por isso, boa parte do faturamento da DuPont na América Latina (42%) é obtida com produtos lançados há menos de quatro anos. Um dos destaques é um modelo de uma casa modular, ao custo de US$ 6 mil, que pode ser montada em seis dias pelas próprias comunidades. “O modelo acaba de ser aprovado para financiamento da Caixa Econômica, no Brasil”, diz Eduardo Wanick, presidente da DuPont na América Latina.

 

 

 

Companhias que se reinventam, com visão de futuro e planejamento, usam também fontes externas, como universidades e startups. Neste momento, a CPFL desenvolve um projeto para produzir energia a partir da queima de lixo urbano, junto com o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e a Rec Altech, especializada em metalurgia avançada. Já um bom exemplo do uso de startups é o da Siemens. A empresa promove um concurso para selecionar as melhores empresas em estágio inicial e que tenham soluções para determinadas áreas. Na edição de 2012, com tema energia e bicombustíveis, houve 101 inscrições. As vencedoras podem virar parceiras, ser adquiridas pela Siemens ou receber investimento de até US$ 1 milhão.

 

 

 

LICENCA PARA ERRAR SEM MEDO

 

Não existe inovação sem risco e questionamento. O desafio é espalhar o Espírito contestador por todas as áreas da empresa I ELISA CAMPOS

 

 

 

NÃO SE ASSUSTE SE NUMA visita à Chemtech você encontrar o presidente da empresa empunhando um sabre de luz. A explicação é simples. A empresa carioca resolveu incorporar a cultura Jedi. Para você que não é fã de Star Wars, Daniel Moczydlower, CEO da Chemtech, esclarece o que isso significa na prática. “Cabe aos mais antigos na casa, que seriam os mestres Jedi, mostrar aos jovens o poder que eles têm de mudar as coisas. E qual a grande realização desse mestre? Passar seu conhecimento adiante e treinar seus jovens padawans, como chamamos aqui nossos estagiários e jovens engenheiros.”

 

 

 

A interação entre os funcionários com mais tempo de casa e os mais jovens é peça fundamental na organização da Chemtech. Todos os projetos tocados pela empresa contam com equipes mistas. Até aí, nada de muito novo. Como essa interação se dá, no entanto, pode chocar as empresas mais tradicionais. Na Chemtech, todos são estimulados a fazer questionamentos, sem se importar com a hierarquia. “Comecei aqui como estagiário e as minhas ideias sempre foram ouvidas”, afirma Moczydlower. “Desde sempre me acostumei a sentar em reuniões com diretores, colocar minha opinião e discordar. Nunca fui repreendido por isso, ao contrário.” Medo de se expor não combina com a inovação, não na Chemtech. E medo é mesmo uma palavra proibida na companhia. “O medo é o caminho para o lado negro da forca, como diz o mestre Yoda. Medo gera angústia, ressentimento e ódio.”

 

 

 

Para exterminar o medo, uma das medidas principais é a empresa ter uma cultura tolerante ao erro. A Chemtech não é a única a se destacar nesse quesito. Um dos maiores sucessos da 3M, o Post -it, talvez não tivesse sido inventado se os erros não fossem tolerados por lá. Um funcionário tentava desenvolver um adesivo ultra forte quando, sem querer, acabou descobrindo um adesivo que, apesar de ter uma boa aderência, se soltava facilmente. Para muitas empresas, isso soaria como um retumbante fracasso. A 3M enxergou a coisa como uma grande oportunidade e o resultado foi que o Postit virou febre nos escritórios do mundo inteiro. “Sem tolerar erros, seria impossível ser uma empresa inovadora”, diz José Varela, presidente da 3M no Brasil.

 

 

 

Se é preciso errar vez ou outra, que seja ao menos com as pessoas certas. Na multinacional americana, referência em inovação desde a década de 50, encontrar e conquistar em definitivo os melhores profissionais levou alterações no organograma. Atualmente,’ 20% do quadro da 3M é formado por cientistas. Boa parte deles quer ser pesquisador a vida inteira, sem se preocupar em gerir uma equipe, mas ao mesmo tempo almeja o reconhecimento profissional e deseja ter bons salários. Para resolver o impasse, a 3M desenvolveu planos de carreira em Y.Assim, técnicos e especialistas podem atingir cargos tão elevados quanto os gestores.

 

 

 

Contratar as melhores mentes é uma obsessão das companhias inovadoras. Para rastrear os talentos, várias delas preparam competições voltadas a universitários. Quem se destaca, além de ganhar prêmios, Pode ser contratado. A Algar, por exemplo, promove desde 2007 a Maratona de Programação, na qual os participantes de cursos na área de exatas são desafiados a resolver problemas de raciocínio lógico e matemática. “A gente fica de olho nos melhores”, afirma Divino Sebastião de Souza, presidente da Algar. “Já contratamos muitos profissionais assim.” Foi o caso de Eduardo de Souza Santos, da Universidade Federal de Uberlândia, 7°lugar na edição de 2008. Contratado pela companhia, ele acaba dede~hvolver a primeira tecnologia nacional de SMS,um sistema capaz de processar 168 milhões de mensagens por ano. Inovar, como se vê, é uma ciência sem dono, que deve estar em cada canto da empresa.

 

 

 

PROFISSAO: INOVADO

 

Quer ser surpreendido com boas ideias dos funcionários? A melhor maneira de fazer isso é criar incentivos, oferecer suporte e reconhecer valem prêmios em dinheiro, promoções, certificado se o que mais a criatividade permitir I ARIANE ABDALLAH

 

 

 

A MELHOR MANEIRA DE garantir inovação dentro da empresa é desenvolver diferentes estímulos para manter em alta a capacidade criativa dos funcionários. Vale criar portais online de sugestões, montar espaços inspiradores, incentivar pesquisas, instituir prêmios financeiros e até mesmo predeterminar o tempo de trabalho destinado a pensar “fora da caixa”.

 

 

 

Veja o caso da IBM. Lá, todos os funcionários, dos cientistas aos vendedores, têm o compromisso de contribuir com sugestões inusitadas. Em geral, as ideias começam sendo discutidas com um colega no café e acabam em um papo mais sério com o “mentor” – um colega veterano, que funciona como orientador dos menos experientes. Esse contato é importante para garantir que a atitude do funcionário seja reconhecida e que sua sugestão vá adiante. Seja qual for a ideia, ela ficará registrada em um documento interno da emfpresa conhecido como certificação, onde constam a função do profissional, as atividades desenvolvidas, o tempo de permanência e participação em um projeto e suas inovações. “Muitas vezes, uma novidade tem grande impacto em nossos processos, mas é invisível ao mercado e até mesmo aos colegas do autor da ideia. Por isso, o reconhecimento interno é importantíssimo”, afirma José Carlos Duarte, diretor de tecnologia da IBM Brasil.

 

 

 

Outro caminho para fazer parte do time de inovadores da companhia é entrar no Programa de Patentes e Publicações, o P3. Criado em 2007, ele tem o objetivo de estimular cientistas da empresa a registrar suas criações – um dos motivos que fizeram a IBM tornar-se líder mundial na produção de patentes. Há também os já amplamente divulgados títulos de Master Inventor e IBM Fellow.O primeiro é concedido a quem registra uma média de 20 patentes por ano.O segundo é considerado o cargo técnico mais nobre da IBM. Hoje, existem 105 fellows para uma comunidade de 3 mil cientistas.

 

 

 

Na 3M, o prêmio mais cobiçado é o Carlton Society,conferido a cientistas que criem tecnologias inovadoras – nenhum brasileiro conseguiu o feito. Já o Golden Step Award é destinado a equipes de não cientistas que desenvolvam um produto capaz de faturar US$ 10 milhões nos três primeiros anos pós-lançamento. Brasileiros já foram brindados com o Golden.

 

 

 

Incluir inovação nas atribuições cotidianas de todos os funcionários também é uma forma de estimular a criatividade interna. Para que eles cumpram a obrigação, a companhia deixa claro que cada um deve usar 15% de seu tempo para pensar, criar, sugerir. O empurrão a essa autonomia inovadora vem do programa Gênesis Grant. A cada três anos, a empresa seleciona ideias criativas e investe de US$ 10 mil a US$ 100 mil nelas. Com o dinheiro, o funcionário cobre os custos com matérias-primas., equipamentos, suporte, viagens.

 

 

 

A 3M também garimpa ideias nas universidades, por meio do programa University Relations. Oobjetivo é “trocar figurinhas” com estudantes que estejam pesquisando áreas de interesse da empresa. A IBM tem algo parecido. Seu recém-lançado Doutorando na Empresa convida estudantes de doutorado de diversas universidades a pesquisarem suas teses no laboratório da empresa.”Essa integração é interessante para os dois lados. O acadêmico pode se tornar um futuro pesquisador da empresa”, diz Claudio Pinhanez, gerente do laboratório brasileiro da IBM.

 

 

 

Já a WEG prefere se concentrar no público interno. Tem um portal online onde qualquer funcionário pode colocar suas ideias. Dali, elas seguem para a área de P&D,que faz uma triagem das melhores sugestões e decide quais sairão do  papel. Há também os círculos de controle de qualidade, que envolvem 4 mil pessoas e funcionam como um celeiro de novas ideias. “A nossa gestão é participativa. Conseguimos extrair muitas inovações para os processos nesses comitês”, diz Milton Castella, diretor de engenharia e inovação da empresa.

 

 

 

FEITO PARA VOCE

 

A moda agora é desenvolver produtos para grupos específicos de consumidores estudando a fundo seus hábitos e preferências vem dando resultado I ARIANE ABDALLAH

 

 

 

AWHIRLPOOL’ DONA DAS marcas Brastemp e Consul, lançou, neste ano, uma geladeira com uma tela touchscreen, que sinaliza quando um alimento está prestes a ultrapassar o prazo de validade. Ela também arquiva o telefone de drogarias e pizzarias (você poderá, enfim, arrancar aqueles ímãs horrorosos da porta do refrigerador) e compartilha a lista de compras do supermercado com os smartphones dos moradores da casa. O produto faz parte da linha Ative! Da Brastemp, desenvolvida, segundo a empresa, para seduzir quem gosta de te cnológia,. tem uma vida corrida e precisa de um eletrodoméstico funcional. É para quem é tudo isso e ainda tem condições de pagar pelo menos R$ 5,4 mil por esse modelo da Ative!.

 

 

 

Existe ainda a linha Gourmand da Brastemp, criada para quem adora reunir os amigos em volta de uma mesa de jantar, e a Clean, para pessoas que “não se relacionam com o eletrodoméstico, mas querem que ele decore a casa”; nas palavras de Mario Fioretti, gerente-geral de Design e Inovação da Whirlpool Latin America. A Consul e a KitchenAid, as outras marcas da Whirlpool, também têm suas linhas desenvolvidas para diferentes grupos de clientes. A decisão de separar produtos por tipos de consumidores – algo que os especialistas vêm chamando de inovação customizada ou inovação de nicho – é uma tendência que ganha corpo no mercado de bens de consumo. -um é fruto de um detalhado trabalho de pesquisa dos hábitos rotineiros dos consumidores”, diz Fioretti. O resultado prático dessa estratégia é a multiplicação do lançamento de produtos inovadores. A média atual é nove vezes maior do que era sete anos atrás. “Esses produtos devem responder por 24% de nosso faturamento em2012″, afirma Fioretti.

 

 

 

A Dow também identificou uma oportunidade de inovar a partir de observações de mercado. Em um encontro com produtores de vinho e donos de restaurantes, no Latin America Customer Academy, ouviu reclamações de ambos em relação ao desperdício da bebida cada, vez que um cliente pedia uma taça, em vez da garrafa toda. Dali surgiu a ideia de um produto chamado Bag-in-Box: uma caixa de papelão, que,por dentro, de uma embalagem de polietileno. “Ela armazena o vinho e mantém as características iguais às que ele teria se continuasse fechado em uma garrafa de vidro”, diz JohnBiggs, diretor de pesquisa e desenvolvimento da empresa.

 

 

 

Na área do agronegócio, a Basf também desenvolveu um combinado a partir do contato com produtores no campo. Trata-se de uma mistura de três produtos (fungicida, inseticida e um composto que estimula o enraizamento), que antes eram usados separadamente. “Ele reduz o volume de embalagens, o risco de exposição do trabalhador à química e evita o erro de dosagem”, diz Eduardo Leduc, vice-presidente sênior da Basf para a América do Sul.A fórmula levou o Prêmio de Inovação de Agricultura na Basf mundial.

 

 

 

Não é a primeira vez que a filial brasileira é premiada pela matriz. No ano passado, o destaque foi um projeto de logística feito em parceria com a 3M: um dispositivo que rastreia produtos agrícolas, da fábrica até as mãos do agricultor, para evitar falsificações. A novidade também surgiu a partidas demandas de mercado. Por causa de atitudes como essas, há 15 profissionais da Basf do Brasil trabalhando em outros países, da Ásia e Europa, com a missão de replicar as inovações. Sinal de..que apostar em soluções pontuais a partir da observação minuciosa dos hábitos do consumidor vem produzindo excelentes resultados.

 

 

 

ACABOU A DOR DE COTOVELO

 

OS COTOVELOS DE GÁBOR DEÁK ESTAVAM DOENDO. Presidente da unidade brasileira da fabricante de componentes automotivos Delphi, ele diz que sempre sentia uma pontinha de ciúme quando visitava a sede global da empresa, situada em Troy, pequena cidade no estado de Michigan, nos Estados Unidos. O motivo era uma parede coberta com placas que comemoraram as patentes conquistadas pelas subsidiárias da companhia. “Havia produtos inovadores da Índia, da China, dos EUA, mas nenhum do Brasil”, afirma. A Delphi brasileira até conseguia apresentar tecnologias novas – foi uma das principais responsáveis pelo desenvolvimento dos motores bicombustíveis, por exemplo – mas, por alguma razão que Deák ignorava, os produtos não eram devidamente reconhecidos pelo grupo. Algo precisava mudar.

 

 

 

A saída encontrada pelo executivo para sensibilizar a matriz (e curar sua dor de cotovelo) atende pela sigla ABNT 16.501. Por trás dessa sopa de letras e números há uma norma criada no final do ano passado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas com o objetivo de gerir processos inovadores dentro das empresas nacionais. Num trabalho pilotado por Valter Pieracciani, membro da comissão que criou a 16.501 e sócio da consultoria Pieracciani, a Delphi ajustou todos os seus procedimentos e se tornou a primeira companhia a obter o selo. “Alguns executivos vindos da Alemanha ficaram perplexos quando perceberam que estávamos dentro de um padrão mundial de qualidade de inovação”, diz Deák. Ele garante que, após a certificação, concluída no segundo semestre deste ano, a resistência da matriz aos produtos nacionais diminuiu. Logo algumas placas brasileiras passarão a adornar as paredes do quartel-general da Delphi. “É como diz aquele velho ditado: enquanto a galinha não cacareja, ninguém sabe que ela botou um ovo”, afirma outro executivo da Delphi.

 

 

 

E PRECISO CACAREJAR

 

Mais do que aumentar o prestígio e garantir seu lugar no paredão de inovações do grupo, a certificação aumentará a força da Delphi brasileira na competição por verbas extras da matriz para as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento. Mais dinheiro em pesquisa significa maior velocidade de lançamentos, algo vital num setor onde novidades pipocam a cada minuto. “Neste segmento, que reúne a sofisticação dos produtos eletrônicos e a robustez dos componentes mecânicos,inovar é sobreviver”, afirma José Cláudio Terra, presidente da consultoria Terra Forum. Com os sistemas automotivos mais comuns sendo fabricados por diversas empresas, é justamente os componentes diferenciados que está a maior margem de lucro. Trata-se de um negócio nada desprezível: a Delphi brasileira já representa hoje quase 10% do faturamento mundial da Delphi, na faixa de US$ 16 bilhões.

 

 

 

O centro nervoso da inovação dentro da Delphi é a unidade de Engenharia Avançada, localizada no centro de São Caetano do Sul, na Grande São Paulo. Dez metros à frente, atravessando a rua, está o histórico portão 1 da General Motors, um dos cenários do movimento sindical brasileiro no final da década de 70. Por trás das janelas de vidros escurecidos um time de dez engenheiros quebra a cabeça para tentar descobrir (e desenvolver) o que os clientes poderiam querer no futuro – ao melhor estilo Steve Jobs de inovar. “Partimos do seguinte princípio: qual seria nosso produto dos sonhos, se tivéssemos um orçamento ilimitado?”, diz Flávio Campos, diretor de engenharia da empresa. “A partir daí, tentamos criar esse produto dentro de um orçamento bem real.”

 

 

 

A restrição financeira não acontece só no lado da criação. Diferentemente dos países europeus e dos EUA, o cenário brasileiro não comporta veículos excessivamente sofisticados. Carros desse tipo estão fora do orçamento da classe média emergente, principal motor do mercado nacional. Ao mesmo ‘tempo, o consumidor local também não aceita produtos sem qualidade. O dilema da indústria é oferecer produtos mais baratos com tecnologia superior. Como superar essa contradição? A aposta da Delphi é a engenharia frugal. São soluções simples e de baixo custo, mas que geram resultados similares aos de produtos mais caros.

 

 

 

A adoção da norma 16.501 ajudou a aperfeiçoar o uso da engenharia frugal dentro da empresa. Foi identificada por exemplo, uma falha na forma como as ideias criativas eram discutidas. As conversas eram muito quadradinhas, conservadoras. A partir dessa constatação, foi ampliado o uso de uma metodologia conhecida como Triz (Teoria da Solução Inventiva de Problemas, na sigla em inglês), a mesma usada pela Nasa em diversos programas espaciais. “Tentamos o tempo todo criar ideias divergentes, fora da caixa, até termos aquele momento do Eureca. Só a partir daí o convergimos para ‘ a realidade de mercado”, afirma Campos.

 

 

 

A engenharia frugal já rendeu pelo menos três novos produtos para a empresa. Um deles é a Mapec, uma central elétrica de distribuição de energia que substitui componentes mecânicos e elétricos como relés e fusíveis por itens errôneos No total, o conjunto proporciona um desempenho superior por um preço 10% Menor que os modelos antigos. Também foi criado pela empresa um compressor de ar-condicionado variável, que não gera tranco no carro quando é acidou e economiza combustível. A Delphi também constr1.\Í\l um carro protótipo onde todos os cabos de cobre – metal caro e escasso _ foram substituídos por alumínio. “São produtos que já estão sendo bem aceitos pelas subsidiárias como soluções para os mercados locais”, afirma Deák. “A tendência é que as soluções daqui continuem ganhando espaço.

 

 

 

CONTINUIDADE

 

Esta é a palavra-chave da cúpula da Petrobras para se referir à troca no comando da empresa, realizada em 13 de fevereiro deste ano. Faz muito sentido. Afinal, Maria das Graças Silva Foster, a atual presidente da empresa, já fazia parte do grupo diretor da campainha e era, portanto, co-responsável pela gestão de Jose Sergio Gabrielli Azevedo, seu antecessor. Aos poucas mudanças que realizou são, são de acordo com essa lógica cristalina, apenas ajustes na sintonia fina da principal empresa do pais. Alguns exemplos:

 

1 Desde que assumiu, Graça Foster trocou três dos principais diretores da Petrobras –  e dezenas de gerentes abaixo deles.

 

2 Todas as metas de produção de petróleo para o quadriênio 2012 – 2016 foram revistas. Todas. E para baixo. (La não se cumpre metas há quase uma década).

 

 

 

3 Durante três meses todos os processos de aprovação de projetos e cronogramas da Petrobras foram revisados. Todos. Graça reunia-se ate três vezes por dia com os responsáveis por cada área, para evitar atrasos como o da refinaria Abreu de Lima, em Pernambuco ( Três anos Ale do prazo), custo nove vezes maior que o previsto). Em Julho, ela advertiu publicamente seus diretores que eles não têm mais autorização para esticar prazos nem investir acima do previsto.

 

 

 

4 A Petrobras tem um novo mantra: a curva “s”, um tradicional método de gestão, para avaliar se as grandes obras estão com a evolução física e a financeira dentro do esperado.

 

 

 

5 A empresa iniciou um programa geral de eliminação de gordura, principalmente na área operacional, que pode resultar em uma economia de ate R$ 15 bilhões em um ano.

 

 

 

.6 O declínio da eficiência dos poços antigos da Bacia de Campos, no Rio (89% em 2008, para 71% no ano passado), foi considerado inaceitável. Graça anunciou um plano de especifico para recuperar a eficácia perdida.

 

 

 

7 As reuniões da diretoria, as quintas-feiras, passaram a ser tão minuciosa que começaram a varar madrugadas. A solução foi dividi-las. Agora, ocorrem as segundas e quintas.

 

 

 

8 Ninguém e louco de desafiar o dono. Mas começaram a ser ouvidas as queixas  em temas sagrados para o governo: “O preço da gasolina tem de subir”, disse Graça, em junho “Valorizo o conteúdo local possível”, afirmou em marco. “Rejeito o conteúdo local puramente nacionalista”.

 

 

 

9 O orçamento da área de exploração e produção da empresa subiu de 53% dos investimentos para 63%. O Objetivo de reforço e obter 3 coisas: petróleo, petróleo e mais petróleo.

 

 

 

10 A pressão sobre os funcionários de alto escalão subiu um tiquinho. “Conforto e uma palavra proibida entre nos.”, disse Graça, em junho. “Trabalhamos sob total desconforto. E desconforto 365 dias por ano, 24 horas por dia.” Se você faz parte da cúpula e recebe um e-mail as 3 da manhã, não precisa checar que e o remetente.

 

 

 

Para você eu não sei, mas para essa revista essa continuidade esta parecendo… Uma baita ruptura. As opiniões e experiências de analistas, investidores, fornecedores e funcionários ouvido ao longo de 40 dias permitem concluir que a maior empresa do Brasil esta passando por uma senhora revolução.

 

 

 

Antes tarde do que tarde demais. Os indicadores produção de petróleo da companhia vinham caindo de forma inesperada. Em agosto, a produção atingiu 1,92 milhão de barris por dia, o mesmo patamar de três anos atrás. É urgente reagir. Até para construir um futuro diferente – seja com a exploração da camada de petróleo do pré-sal, seja com um sonhado mercado de etanol, seja com os frutos de pesquisas de combustíveis revolucionários-, a Petrobras depende do caixa da extração de óleo dos campos atuais. E, num gigante de um setor de ciclos estendidos, as ações demoram para surtir efeito: qualquer mudança implementada hoje só terá impacto em dois ou três anos. Por isso, era preciso bulir com o gigante. E a presidente Dilma Rousseff buliu.

 

 

 

A EMPRESA ESPELHA O PAIS

 

 

 

De certa forma, a Petrobras espelha . o Brasil. Grandiosa, cheia de oportunidades a colher (ou extrair), cheia de gorduras a queimar e gargalos a, se não resolver, pelo menos lubrificar. A mexida em seu comando também espelha o país. O ex-presidente Gabrielli, político, negociador, boa praça, estava para a empresa como o presidente Luiz Inácio Lula da silva estava para o país. Graça é o retrato de Dilma: pragmática, dura, técnica, cobradora – até irascível.

 

 

 

Não é à toa que as duas se amam. Mas podem se bicar. Assim como Dilma defende veementemente a herança do governo Lula, não admite que Graça fale mal do seu antecessor. Por isso, tratou de coibir seus discursos, que iam na linha do “daqui para a frente tudo vai ser diferente”. Graça recuou. (Daí a ubiqüidade do discurso de continuidade. Ao saber que a reportagem trataria das mudanças na empresa, a assessoria de imprensa da Petrobras disse que não poderia mais ajudar nesta pauta.)

 

 

 

Os atos, porém, dizem bem mais do que as palavras. E, para explicar os atos, basta entender o contexto. Nos últimos quatro anos, a Petrobras perdeu R$ 220 bilhões em valor de mercado (mergulhou de R$ 510bilhões, em 2008; para R$ 290 bilhões, em 2012). É como se tivesse deixado escapar uma Ambev nesse período. Junto com a Vale,outra gigante industrial onde se faz sentir a mão, o braço e a cabeça do Estado, ela responde pelo pífio resultado da bolsa de valores este ano.

 

 

 

O PAIS ESPELHA A EMPRESA

 

 

 

Por que uma empresa tão fantástica, a quinta maior petroleira do mundo, acumula tamanhos problemas? Há vários motivos – de ordem interna e externa -, todos agravados por uma decisão política original: obrigar a Petrobras a morder um naco maior do que recomendaria o tamanho de sua arcada dentária e digeri-lo num tempo incompatível com seu metabolismo.

 

Entende-se. Ante o banquete anunciado pela descoberta de riquíssimos campos de petróleo nas regiões oceânicas do pré-sal, o governo Lula optou por restringir o apetite dos comensais de fora. Mais: entendeu que esta seria a oportunidade de criar, em volta das novas necessidades da maior empresa do Brasil, uma indústria naval d,e primeir.o nível. Daí se explica o virtual monopólio no pré-sal, daí se explica a exigência de um alto porcentual (55% a 6$%) de conteúdo nacional em todas as encomendas da Petrobras, de sondas a plataformas.

 

 

 

Ocorre que essa decisão política tem impactos na eficiência. Não é só o custo que aumenta, pela limitação da concorrência. A atuação em várias áreas novas fez a empresa descuidar de algumas importantes áreas antigas. Tome-se o caso da Bacia de Campos, que se espalha pelo litoral fluminense e capixaba. Ali, a exploração comercial começou no fim dos anos 70. Seu auge já passou. Mas ela é responsável pela produção de oito em cada dez barris retirados do subsolo brasileiro. Em 2011,houve pelo menos uma dezena de interdições de plataformas na região (que ajudam a explicar a queda de eficiência citada acima).

 

 

 

O NAVIO CHIBATA

 

 

 

ou tome-se o caso do João Cândido. O navio, capaz de carregar 1milhão de barris de óleo (chegando a pesar 157,7 mil toneladas), deveria começar a flutuar em 2010 ..Flutuou? Não. Ele saiu do estaleiro com quase dois anos de atraso e problemas na estrutura. As soldas, por exemplo, foram malfeitas. Ele se tornou o primeiro navio a protagonizar uma anedota. Ficou conhecido como “Suflair”, o do casco “aerado”.

 

 

 

A embarcação foi construída pelo Estaleiro Atlântico Sul, criado em 2005 em Pernambuco. À época, o empreendimento era formado pelas construtoras Queiroz Galvão e Camargo Corrêa, além da coreana Samsung Heavy Industries – que já se bandeou do trio. O nome é uma homenagem ao marinheiro que liderou a revolta da Chibata, em 1910, contra a prática de chicotear subalternos então em vigor na Marinha (o personagem inspirou a música Mestre-sala dos Mares, de João Bosco e Aldir Blanc).

 

 

 

A embarcação fazia parte de uma encomenda de 22 petroleiros feita Transpetro, o braço da área de logística da Petrobras. Por uma: dessas ,ironias da escolha de nomes, o atraso do João Cândido é um dos responsáveis pela adoção, agora, de uma espécie de política da chibata com fornecedores (mais detalhes a seguir).

 

 

 

A SANDICE DAS SONDAS

 

 

 

Também não é o caso de dizer que o conteúdo estrangeiro seja a solução de todos os problemas. As sondas de perfuração da camada pré-sal, por exemplo, até agora foram compradas no mercado internacional. Mesmo assim, sua entrega segue um calendário ensandecido. Em 2011 a companhia recebeu ou colocou em operação dez sondas, com um atraso médio de 542 dias. Este ano, uma delas demorou 564 dias: foram dois anos, quatro meses e duas semanas de atraso.

 

 

 

O problema esta apenas começando. A Petrobras esperava receber, entre 2016 e 2020, 33 sondas feiras no Brasil. Se essa frota atrasar, adeus avanço na produção. Observe-se que uma sonda não é um objeto trivial. É um navio, usado na fase de exploração do petróleo, para perfurar os poços submarinos. Ela tem uma torre, que funciona como uma broca, localizada no centro do convés. A engrenagem desce até o fundo do mar por uma abertura no casco. Um projeto de engenharia dessa complexidade eleva a qualificação da indústria brasileira. Por esse lado, o incentivo ao conteúdo nacional faz sentido. Mas os riscos recaem sobre a Petrobras – e não são poucos.

 

 

 

A BOMBA QUE NÃO EXPLODE

 

 

 

Ao mesmo tempo em que põe mais carga nos ombros da Petrobras, o governo também trata de tirar um tanto de proteínas de sua refeição. O objetivo é nobre: conter a inflação. Qualquer aumento na gasolina tem impacto duplo nos índices de preços – o desembolso que os cidadãos fazem para encher o tanque dos carros nas bombas e o custo extra para o transporte de bens em todo o país. Por causa disso, o governo não tem permitido aumentos expressivos nos combustíveis. A empresa paga caro para comprar gasolina e diesel no exterior, mas é obrigada a vendê-los mais barato no Brasil. Segundo o Centro Brasileiro de Infraestrutura (CBIE), os preços do diesel vendido nas refinarias da Petrobras estão 24,6% menores do que os cobrados no Golfo do México, referência internacional. A gasolina tem uma defasagem média de 21,5%.

 

 

 

Tal disparate foi crucial para o prejuízo registrado no segundo trimestre deste ano, um buraco de R$ 1,3 bilhão – o primeiro resultado negativo desde 1999.No fim do mês passado, os números da empresa voltaram ao azul, com lucro líquido de R$ 5,5 bilhões no terceiro trimestre. Ainda assim, o valor foi 12% inferior ao do mesmo período de 2011.

 

 

 

A SOLUCAO TECNICA

 

 

 

Boa parte dos problemas da Petrobras, como se vê, foi criada pelo governo. Será possível solucioná-los sem mudar as restrições e exigências a que a empresa está submetida? Dilma aposta que sim.

 

 

 

Em parte, está certa. A Petrobrás estava mesmo precisando de um choque de gestão. Não é que seja problemática, ao contrário. Ela reúne alguns dos melhores engenheiros do país; inspira orgulho (em sua origem está uma mobilização nacional por sua criação); cultiva a inovação (criou a tecnologia de exploração em águas profundas); tem o maior número – de patentes do Brasil, quase 4 mil depositadas no país e no exterior); tem ousadia e visão de futuro (criou um dos- maiores centros de pesquisa de petróleo do mundo). Em volta dessa cultura central, no entanto, gravita uma segunda identidade, política, partidária, que disputa as bilionárias verbas sob controle da estatal.

 

 

 

A indicação de Graça, mais que tudo, foi um sinal de que o cerne técnico voltaria a dominar a companhia. Dilma acredita que esse pessoal tem plenas condições de realizar tudo o que se espera dele – manter preços baixos, subsidiar a criação de uma indústria nacional, extrair petróleo do présal dentro do prazo e da eficiência estipulados. Para isso, colocou ali uma executiva promovida à sua imagem e semelhança -a “Dilminha”, como Graça é às vezes chamada (pelas costas, naturalmente).

 

 

 

Graça confirmou esse sinal dois meses após assumir o cargo, no processo de troca de diretores. A maior parte dos que deixaram a cúpula da companhia era tida como indicações políticas. E as novas?Um ex-presidente da estatal, que pediu para não ser identificado, conta que no início da década uma consultoria apontou funcionários promissores. “Foram indicadas 40 pessoas”, disse. “Estou vendo muitos nomes ressurgirem agora.” Curiosamente, Graça não era um deles.

 

 

 

 O METODO COM GRACA

 

 

 

Graça nasceu em Caratinga, no interior de Minas, e, entre os 2 e os 12 anos, viveu no Morro do Adeus, em Ramos, na Zona Norte do Rio,uma região engolida pelo Complexo do Alemão, reduto da bandidagem carioca, ocupado pela polícia em 2010. Isso não quer dizer que a menina Maria das Graças tenha crescido entre traficantes e fuzis. Nos anos 60, o Adeus era um parque infantil, comparado ao que seria décadas depois.

 

 

 

Aos 59 anos, ela é conhecida pelo .. bom humor. Tem três estrelas tatuadas no antebraço esquerdo, é fã dos Beatles (tem uma escultura do grupo na mesa de trabalho), de Janis Joplin, Jimi Hendrix e Amy Winehouse. No trabalho, porém, sua personalidade muda. Por gente acostumada a lidar com ela no dia a dia corporativo, Graça é definida por uma frase curta e rápida: “Ela é fogo”. Por “fogo” entenda-se determinada, mandona, detalhista. Sua marca é a ansiedade: “Dizem ‘fique tranquila’, eu não fico; dizem ‘deixa comigo’, eu não deixo”, afirmou em março, em entrevista à revista Brasil Energia, especializada no setor.

 

 

 

Para quem prega o equilíbrio entre vida pessoal e profissão, Graça é um contra exemplo. “Minha vida particular é que se adapta à Petrobras, não o contrário. A Petrobras é a prioridade na minha vida”, disse a _uma publicação da Universidade Federal Fluminense (UFF) em 2007, quando era diretora de Gás e Energia. Segundo ela, os filhos – a médica Flávia e o jornalista Colin -, a mãe e o marido (o engenheiro e empresário inglês Colin Foster) a apoiam em sua dedicação total à empresa.

 

 

 

Primeira mulher a ocupar a presidência da Petrobras – uma das poucas em um universo tão masculino -, tem longo histórico de vitórias. Concluiu o curso de engenharia química, na UFF, só depois de ter primeira filha. Encararam um mestrado em engenharia de fluidos e uma pós-graduação em energia nuclear, ambos na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Colocou os pés na Petrobras em 1978,como estagiária. Perambulou por dois anos pela Nuclebras, mas retornou à petroleira Entre janeiro de 2003 e setembro de 2005, assessorou Dilma no Ministério das Minas e Energia.

 

 

 

Esse nível de dedicação, somado à ansiedade, explica o estilo de gestão de Graça. É uma caçadora de inconsistências. Tem fixação por alternativas. “Quero conhecer os planos A, B e C”, disse à Brasil Energia. Ela anota tudo em um caderno, com canetas de várias cores. E faz questão de manter os principais projetos da empresa sob a sua lupa. Acompanha tudo. Cobra tudo. Tensa, espalha tensão entre os subordinados.

 

 

 

Uma demonstração do nível de estresse que pode atingir foi dada nos carnavais de 2008 e 2009 quando era responsável pelo fornecimento de gás para as usinas termelétricas do país. Como adora desfilar, sambou pela Marquês de Sapucaí, no Rio, mas sem tirar os olhos dos postes de luz. Temia que a energia elétrica acabasse durante desfile.

 

 

 

Outra característica de Graça é tomar decisões corajosas, sem melindres. Em 2011,uma fuziladora (usada na perfuração de rochas) encalhou nas obras do gasoduto Caraguatatuba-Taubaté, em São Paulo. A máquina (130 metros e 750 toneladas) custava US$ 58 milhões. Sua retirada atrasaria em seis meses o início da operação do sistema. Graça fez as contas e concluiu que o prejuízo seria menor se a tuneladora fosse enterrada ali mesmo. Não titubeou. Comprou o equipamento com um desconto – pagou US$ 51 milhões – e disse adeus à máquina. Hoje, a tuneladora repousa 540 metros acima do nível do mar, debaixo de muita terra.

 

 

 

ACOES DE GRACA

 

 

 

A gestão de Graça não tem segredos finem lances mirabolantes. Todas as mudanças promovidas (incluindo as citadas no início deste artigo) são sustentadas pelo tripé formado por planejamento minucioso, simplificação de processos e acompanhamento detalhista de cada etapa dos projetos. Parece pouco – talvez pareça até óbvio -, mas é como se um furacão estivesse varrendo a empresa.

 

 

 

Tome como exemplo o projeto de recuperação da eficiência na Bacia de Campos. O plano, com investimentos de US$ 5,6 bilhões, é tão detalhista quanto Graça. “Temos um programa com nome, endereço e CPF do responsável por cada .. válvula que deve ser trocada ou cuidada” , diz Almir Barbassa, diretor financeiro da Petrobras. Algo semelhante está sendo feito com os fornecedores, para evitar mais atrasos na construção de equipamentos. Graça já disse que vai grudar feito “mosca de boi” nessa turma. Não ela sozinha. Seu plano mobiliza centenas de funcionários (até 400) para cobrar os fornecedores. “Estamos entrando na fábrica do indivíduo e dizendo: ‘Olha, você me prometeu e não está fazendo; há tempo de correções”, afirma Barbassa.

 

 

 

Com Graça, a barra de cobrança é alta. Dez dias após assumir a presidência da petroleira, ela determinou a formação de um grupo de trabalho para propor ações que evitem vazamentos de óleo. O programa ficou conhecido como Vazamento Zero. “Me dizem que isso não existe”, afirmou a executiva, em abril, durante um evento no Rio. “Pode até não existir, mas eu quero.”

 

 

 

O METODO SEM GRACA

 

 

 

Afirmar que Graça Foster está provocando uma pequena revolução na Petrobras não significa dizer que a, situação anterior fosse um descalabro. A maior empresa do Brasil tem algumas vantagens competitivas invejáveis, e um corpo técnico habituado a transformá-las em realidade. Basta dizer que, nos últimos cinco anos, o Brasil foi responsável por um terço de todas as descobertas de petróleo em águas profundas. Nas águas rasas, a empresa se beneficia de uma geografia favorável: as maiores reservas estão entre o Espírito Santo e Santa Catarina – bem pertinho do maior mercado consumidor do Brasil, o que reduz drasticamente os custos de logística. A companhia deu uma demonstração de força quando realizou, em setembro de 2010, o maior processo de capitalização da história. O lançamento de ações para bancar investimentos, sobretudo no pré-sal, arrecadou US$ 70 bilhões. Por tudo isso, a gestão de Gabrielli respondeu por uma valorização estrondosa. Em 2005, quando ele assumiu a presidência, o valor de mercado da petroleira era de R$ 120 bilhões. Ao deixá-la, valia R$ 330 bilhões. Hoje, está em R$ 290 bilhões.

 

 

 

Gabrielli bate na tecla da continuidade. Diz que, dos 700 projetos em curso na Petrobras, nenhum é novo. “Os projetos estão maduros, agora ela está tocando”, afirma. Segundo ele, “é a hora do detalhe”. De acordo com essa visão, a única coisa que mudou foi a ênfase em determinadas ações.

 

 

 

Mais ou menos. No dia 25 de junho, na apresentação do plano de negócios para 2012 de métricas na avaliação de custos e prazos e exemplos para jamais serem repetidos. Gabrielli tem vários méritos. Sob seu comando, a Petrobras encontro·u o pré-sal. Também foi ele o responsável por transformar a gestão por unidades isoladas em uma gestão matricial- em que algumas áreas têm fôlego. para perseguir resultados de longo prazo (algo crucial numa fase de investimentos). Mas era urgente mudar. Do lado de fora, ninguém entende direito a petrobras, com seu emaranhado de divisões e seus 84 mil funcionários (dos quais 7 mil geólogos, 600 advogados e 200 jornalistas). Mas uma coisa era fácil de observar: a produção estava caindo, as metas não eram cumpridas – e maoístas investidores e empresários passaram a desconfiar da capacidade da empresa de cumprir os desafios que tem pela frente.

 

 

 

ONDE O FURACAO NÃO VENTA

 

 

 

Há um enorme espaço para melhora na Petrobras. As cobranças, o planejamento e a disciplina devem trazer .ganhos de implementação. Também os fornecedores tendem a ganhar experiência e atrasar menos. Mas essas mudanças têm um teto. E ele é, hoje, bem mais baixo do que sonham os investidores.

 

 

 

Como notou o jornal britânico Financiai Times, em outubro, o maior problema de Graça está pendurado na parede da sua sala de trabalho e sorri para ela  todos os dias. É o retrato de Dilma. Nada pessoal. Mas a interferência política, com epicentro em Brasília, limita a estatal.

 

 

 

Esse tipo de intromissão não é novo. É irresistível para o Estado ter sob a tutela uma empresa 9ue fatura R$ 244 bilhões e pretende investir pelo menos US$ 208,7 bilhões até 2016. Não à toa, o conselho de administração da Petrobras tem na presidência o ministro da Fazenda, Cuido Mantega, além da ministra Miriam Belchior (planejamento) e de Luciano Coutinho (presidente do BNDES). Os dois representantes dos acionistas minoritários são Jorge Gerdau Johannpeter, da Gerdau, e Josué Gomes da Silva, da Coteminas, filho do ex-vice-presidente José Alencar, ambos próximos do governo. Segundo Sílvio Sinedino, o primeiro representante dos funcionários no conselho, “as discussões não duram mais que três horas, uma vez por mês, e as decisões já chegam prontas”.

 

 

 

A política também interfere nos investimentos. Por não enxergar um cronograma realista na construção das refinarias Premium I, no Maranhão, e Premium II, no Ceará, Graça tirou-as da lista de prioridades. A chiadeira de políticos dos dois estados foi tão intensa que ela teve de se explicar publicamente. Disse que os projetos não haviam sido cancelados, estavam apenas sendo adequados a parâmetros internacionais de custo e prazo.

 

 

 

O maior problema da Petrobras, no entanto, é o excesso de tarefas. Foi um presente do governo Lula, que mu- ,dou o marco regulatório do setor para impor que a empresa seja parceira em qualquer área de exploração do pré-sal. Em tese, isso é ótimo: não haverá festa sem que ela ganhe uma gorda fatia do bolo. Só que ela tem de colaborar com pelo menos 30% do investimento em terra cada bloco licitado do pré-sal. “Todo mundo da indústria sabe que a Petrobras não pode enfrentar sozinha esse desafio”, disse o presidente de uma empresa parceira da estatal. “~~ terá de buscar dinheiro, gente e capacidade de gestão em outros lugares e em outras companhias.” Mas essa ventania não pode ser feita por Graça Foster. Tem de vir de cima.

 

 

 

REGIME DE ENGORDA

 

 

 

O AMERICANODAVIDPALFENIERÉ UM especialista em mudanças. Em fevereiro, pela terceira vez em sua vida, o executivo trocou os Estados Unidos pelo Brasil, desta vez para assumir a presidência da Seara – empresa de aves, suínos e alimentos processados que pertence ao grupo Marfrig. Mal desembarcou por aqui e Palfenier já se envolveu em outra grande mudança: completar o processo de transformação da Seara em Seara Foods. Caberá a ele organizar todas as marcas que entraram no portfólio da companhia, encampar as coligadas Keystone Foods (americana) e Moy Park (britânica) e ajustar a distribuição para atender a milhares de novos pontos de venda. Em jogo, um negócio que responde por dois terços (R$ 15bilhões) de todo o faturamento do Marfrig. Se tudo sair como Palfenier imagina, a Seara terá, enfim, força suficiente para fazer sombra  à Brasil Foods (BRF),rainha solitária das prateleiras nacionais há quase quatro anos.

 

 

 

Os alicerces para a construção da nova Seara vieram justamente do nascimento da BRF.Seguindo uma determinação feita pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a empresa que surgiu da união de Perdigão e Sadia teve de negociar uma parte importante de seus ativos.Eram 12marcas, oito centros de distribuição e 19fábricas de diversos tipos, incluindo seus 9 mil funcionários _ um pacotaço que rendia quase R$ 2 bilhões por ano, segundo avaliação do banco HSBC.O conjunto foi arrematado pela Seara por R$ 200 milhões e ‘-. mais alguns ativos na Argentina. “Foi muito barato. Se fôssemos crescer organicamente até esse ponto teríamos de multiplicar o valor investido”, afirma’ Palfenier. A incorporação começou em junho e terminou em setembro – agora, só falta um centro de distribuição, que será encampado este mês.

 

 

 

Uma olhadela nos números mostra otamanho do salto que os novos ativos representam para a Seara. Com as marcas que pertenciam à BRF, sua participação de mercado em alimentos processados passa de 8% para 17%,com potencial de chegar á 23% em alguns meses. Especialistas estimam que as vendas pulem das 30 mil toneladas por mês para algo próximo de 50 mil toneladas – um aumento de até R$ 2 bilhões no faturamento. Éalgo ainda longe de ameaçar a liderança da BRF – dona de mais de 60% do mercado e receita superior a R$ 25 bilhões -, mas abre as portas para um crescimento acelerado. “A Seara ganha fôlego para poder brigar no longo prazo”, diz Pedro Herrera, analista do HSBC.

 

 

 

O segredo por trás deste potencial é que as novas marcas – que incluem nomes tradicionais como Doriana, Fiesta, Rezende, Excelsior e Wilson – estão concentradas no segmento de alimentos processados, que geram margem duas vezes maior do que as carnes in natura. Com as aquisições, a participação de processados na receita pula de 50% para mais de 60% numa única tacada, aproximando a empresa do perfil da própria BRF,onde esse número fica em torno dos 70%. “A diferença passa a ser de escala e não mais de perfil”, diz Palfenier. “Vamos entrar forte nos segmentos de maior valor agregado.”

 

 

 

DE PORTLAND A PARNAIBA

 

 

 

Não fosse o leve sotaque e David Palfenier passaria tranquilamente por brasileiro. Quando conversa em português, usando gírias e expressões locais ou falando de futebol, negócios e política, ele fica tão à vontade que é difícil lembrar-se de sua origem. Nascido em PortIand. numa família de missionários batistas, ele desembarcou pela primeira vez no Brasil em 1961.Tinha 5 anos quando chegou em Parnaíba, no interior do Piauí. Na adolescência, rodou pelo Nordeste e jogou basquete em clubes importantes da região, como a Associação Atlética Banco do Brasil (AABB).Só voltou aos Estados Unidos para se formar e iniciar a carreira executiva.

 

 

 

O primeiro emprego foi na divisão de marketing da Procter & Gamble. Aprendeu os segredos da indústria e do varejo, mas logo percebeu que não pretendia passar a vida vendendo sabonetes. Ainda mais em uma empresa cuja gestão considerava muito rígida, com pouca abertura para novas ideias. Conversando com um headhunter, explicou seu dilema e ouviu: “Tenho a empresa perfeita, muitoaberta, mas você nunca vai aceitar. É no Brasil”. .Palfenier diverte-se com a história. “Ele não sabia que eu tinha passado toda a minha infância no país.” Aceitou, claro. A empresa era a PepsiCo. O cargo, diretor da divisão Elma Chips. Palfenier passou vários anos em São Paulo, subiu na hierarquia, ocupou a cadeira mais alta da subsidiária brasileira e foi chamado de volta aos EUA. Lá, recebeu o convite para comandar a fabricante de alimentos CbnAgra, onde permaneceu por quase dez anos.

 

 

 

Foi em uma reunião de negócios que Palfenier conheceu Marcos Molina – o fundador, proprietário e presidente do grupo Marfrig.A empatia foi imediata. O que deveria ser um encontro para discutir uma. parceria acabou virando uma verdadeira entrevista de emprego. Aprovado na conversa, o executivo – americano – casado com uma brasileira e pai de quatro filhos – decidiu iniciar sua terceira passagem pelo Brasil no início de 2012. Marcos é um visionário, enxerga oportunidades onde os outros não vêem nada”, afirma. “Já eu sou uni cara muito

 

operacional, que àsvezes segura o pé dele um.pouco no chão.” Segundo Palfenier, apesar das diferenças, ele e Molina são uma dupla complementar. “Somos como um centro avante e um meio de campo: fazemos coisas distintas, mas buscando sempre o gol.”

 

 

 

A menção ao futebol não é casual. Palfenier é um raro exemplo de americano que gosta mais da bola redonda do que da oval.A paixão começou quando, ainda pequeno, ganhou de presente um jogo de futebol de botão. As disputas de acrílico entre Palmeiras e Fluminense foram substituídas pelo amor ao São Paulo, quando se mudou para a  capital paulista, no início dos anos 90 – época do time tricolor bicampeão do mundo, com Raí, Muller ne Toninho Cerezo. Hoje, ele aguarda com ansiedade a estréia de Paulo Henrique Ganso. “Dois toques na bola e você já sabe que ele é diferenciado”, diz, com surpreendente intimidade para quem nasceu num país onde o futebol se joga com as mãos.

 

 

 

Por pouco ele não virou atleta profissional. Estudando nos EUA, conseguiu uma bolsa na universidade para jogar futebol (o nosso). Defendeu o gol do portland Timbers na década de 80, bem na a 30% para alguns produtos. Pior: a alta tende a continuar. Como se não bastasse a turbulência no mercado, o grupo Marfrig continua tendo de lidar com o peso de seus encargos, fruto das dezenas de aquisições feitas nos últimos anos. No mês passado, o valor da dívida líquida atingiu R$ 9,2 bilhões, dos quais R$ 3,2 bilhões estão no curto prazo. É uma relação de 4,1 vezes o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação), considerada elevada – na BRF, essa relação é de 2,6. “A dívida é preocupante”, diz Herrera, do HSBC. “Um patamar desses acaba limitando a capacidade de expansão do grupo,” Indagado, Palfenier é enfático: “Pode escrever: não vamos quebrar. Temos de onde tirar recursos para diminuir o peso da dívida”.

 

 

 

A primeira tacada nesse sentido foi anunciada no fim do mês, quando o Marfrig comunicou a intenção de realizar uma oferta pública primária de ações no valor de R$ 1,1bilhão. Outras medias podem estar a caminho. Comenta-se no mercado a possibilidade de um IPO da Seara Foods – com valor de mercado na faixa de R$ 10bilhões – ou mesmo a venda da unidade de bovinos do grupo, a Marfrig Beef. Outra opção é a capitalização da Seara pela chegada de um novo investidor. A empresa manteve conversas iniciais com a americana Tyson Foods e com o fundo de private equity Blackstone para uma negociação de 40% da unidade, por R$ 2 bilhões. Segundo um executivo que participa das negociações, no entanto, “não há desespero” para a conclusão do negócio. “Só haverá acordo se ele for excepcional para o Marfrig, seja do ponto de vista financeiro ou estratégico, como a possibilidade de acesso a algum novo mercado”, diz. A cúpula da empresa não comenta a informação.

 

 

 

CARTAS NA MESA

 

Para superar as dificuldades no caixa, nada melhor do que o bom e velho aumento no faturamento. A estratégia da companhia é usar as novas marcas para desbravar segmentos onde não haverá concorrência da Perdigão – o Cade proibiu a circulação de alguns produtos da marca rival por até cinco anos, como parte das restrições para aprovar a criação da BRF. “Ter uma maior quantidade de marcas permite estratégias diferentes. Você ganha mais cartas para jogar”, diz Ramon Cassel, analista da consultoria Nielsen. Uma dessas jogadas será trabalhar regionalmente as marcas. Assim, as prateleiras do Nordeste darão destaque para a marca Confiança. Já nas Regiões Sul e Sudeste, o foco estará nas linhas Excelsior, Rezende e Wilson. Mas a grande aposta é na margarina Doriana, que será usada para vencer o receio inicial dos comerciantes (sobretudo os pequenos) em relação à Seara.

 

 

 

Para convencer os comerciantes, a empresa terá antes de chegar a eles. Entra em campo, então, um extenso trabalho de distribuição para atender aos pontos herdados da BRF. Em janeiro, a Seara atingia 28 mil pontos de venda. Deve terminar o ano com 80 mil. “Só recebi uma lista de nomes e endereços da BRF,sem nenhuma informação.extra”, diz Palfenier. Isso fez a Seara bater cabeças por aí. Não foram poucos os casos de vendedores que chegavam em uma padaria numa terça-feira, por exemplo, e qescobriam que o dono costumava fazer compras às quartas. Eram obrigados a voltar no dia seguinte. De acordo com Ricardo Boiati, analista do Bradesco, a empresa precisa investir pesado em distribuição. “É um dos principais diferenciais da BRF,que criou uma das melhores redes de logística do país.”

 

 

 

O desafio seguinte é trabalhar para melhorar o sabor do produto, por meio de pesquisa e desenvolvimento. “O consumidor ainda nos escolhe porque somos mais baratos”, diz. “Amanhã, queremos que ele nos prove e diga: ‘Opa, essa marca é boa mesmo.” Mais uma mudança para a lista de Palfenier .•

 

 

 

A LIDERACA SUTIL DA SRA GERDAU

 

 

 

NÃO SE DÊ AOTRABALHO DE buscar o nome de Beatriz Johannpeter Gerdau no organograma da empresa de sua família.Filha do carismático Jorge Gerdau, presidente do conselho de administração, e irmã de André, CEO da companhia, Beatriz também não aparece nos relatórios anuais de resultados, tampouco na imprensa. Isso não significa que seu papel nos negócios da família seja marginal. Ela é a empreendedora por trás do Instituto Gerdau, braço social da empresa e um dos maiores programas de voluntariado corporativo do mundo. Sob seus cuidados estão mais de 900 projetos em 13 países e um exército de 9,5mil voluntários, o equivalente a 25% dos funcionários da companhia.

 

 

 

Beatriz não foi preparada para essa responsabilidade. Na década passada, a porto-alegrense, hoje com 44 anos, tinha uma carreira consolidada de arquiteta. Sua vida mudou com achegada de Bernardo, seu primeiro filho.Uma complicação no parto deixou seqüelas (o menino morreu recentemente). “Foi quando comecei a repensar meus valores e ame interessar pelo voluntariado. Aos poucos, a arquitetura ficou menos importante”, diz. Cinco anos depois, a chegada de Antonio (hoje com 8 anos) reafirmou seu desejo de mudar de rumo.

 

 

 

Durante décadas, a Gerdau teve ações isoladas na área de responsabilidade social. Membros da família e executivos lideravam projetos independentes nas áreas de empreendedorismo, educação, pesquisa científica, cultura, saúde e esportes. Beatriz argumentou com o pai e o tio Klaus Gerdau, vice-presidente do conselho, pela criação de uma entidade capaz de centralizar e ampliar o alcance das ações. Assim, em 2005, nascia o Instituto Gerdau, com estrutura própria, que se dedica exclusivamente ao projeto de responsabilidade social.

 

 

 

Beatriz concentrou seus esforços nas áreas de educação, empreendedorismo e qualidade de gestão – não por acaso, algumas das áreas em que seu pai tem influído nos últimos anos. Em seguida, ela definiu as diretrizes para a escolha das entidades que poderiam receber ajuda. “Levamps em conta os impactos no longo prazo e a possibilidade de trabalhar com voluntários internos.” Depois, desenvolveu a carteira de projetos que seriam implantados e liderou a fundação de comitês em 153 unidades da Gerdau no mundo. Formados por funcionários de diferentes graus hierárquicos, os grupos partem das diretrizes do instituto para escolher as entidades com que irão trabalhar. “A liderança tem de ser do comitê, pois ninguém-‘conhece a realidade local como eles.”

 

 

 

Não é só o conhecimento local. O que torna o Instituto Gerdau especial é o fato de aproveitar o imenso know -how da empresa na área de gestão. Por meio do Gerdau Business System, o instituto pode acompanhar o status dos voluntários (“atuantes” ou apenas “cadastrados”), a alocação de recursos e o monitoramento dos resultados. Na mesma linha, os comitês passaram a usar a metodologia japonesa 5S,um sistema de organização de processos consagrado entre os executores de projetos da Gerdau. Se dá tão certo nas operações de siderurgia, pensou Beatriz; por que não aplicá-lo em escolas, ONGs e cooperativas?

 

 

 

Um exemplo é a escola estadual Zenaide Vilalva de Araújo, em Pirituba, distrito de São Paulo. Até 2005, “convivíamos com pichações, depredações e até tráfico de drogas”, diz a coordenadora pedagógica Iracema Vastag. Então uma funcionária da Gerdau adotou o colégio. Depois de um tapa no visual das instalações, o instituto lançou um evento chamado “Semana SS”. Os voluntários da Gerdau se revezaram na “invasão” das salas com placas sinalizadas com um dos “S” (as palavras japonesas que significam jogar fora o desnecessário, pôr em ordem, deixar tudo limpo, padronizar e manter). Se a placa mostrasse IS, todos os alunos deveriam jogar fora objetos inúteis. Se trouxesse 3S,deveriam promover a limpeza.

 

 

 

Em visitas semanais,os voluntários verificam desde a limpeza do chão até a organização dos pertences dos alunos. Pelos avanços, a escola ganhou dinheiro para a reforma do refeitório e da sala dos professores, além de seu primeiro laboratório de química. A auto-estima ‘dos alunos melhorou e, com isso, diminuíram os problemas com a depredação da escola – a média de cem vidraças quebradas por semestre caiu para 20. Ainda é muito, mas os avanços representam uma melhora significativa. “Nem preciso mais comprar fechaduras novas”, diz Iracema. Também dentro da empresa Beatriz detectou oportunidades de atuação do Instituto Gerdau. Um deles foi o grupo de catadores de sucata. O material responde por 80% da matéria-prima, usada nos 19 milhões de toneladas de aço produzidas por ano. Essas pessoas viviam à margem da empresa. Em Pindamonhangaba, interior de São Paulo, essa relação vem mudando desde 2009. Um voluntário ajudou os catadores a fundar uma cooperativa. O comitê local colaborou para formalizar a entidade e organizou cursos sobre gestão. “Transmitimos um pouco do que sabemos fazer para eles”, diz Gleise Anne Almeida, coordenadora do comitê.

 

 

 

O instituto ganhou um orçamento à altura dos seus objetivos. No ano passado, foram R$ 61milhões. O bolo, um dos mais expressivos entre as empresas brasileiras, já foi bem maior. Antes da crise econômica mundial, chegou a R$ 105 milhões. Em 2009, despencou para R$ 42 milhões. Desde então, vem aumentando.

 

 

 

A despeito de todos os avanços, Beatriz faz questão de ser muito discreta, “A discrição dela é própria de quem quer beneficiar um projeto coletivo e não liga em aparecer como o dono da iniciativa” , diz Regina Célia de Siqueira, superintendente da Comunitas, ONG fundada pela ex-primeira-dama Ruth Cardoso, que atua em parceria com Beatriz em várias frentes. Seu estilo de liderança pode ser sutil, mas Beatriz não economiza em participação. Pelo menos duas vezes por mês visita um comitê, no Brasil ou no exterior. Além disso, há dois anos comanda um grupo de oito jovens líderes, entre os quais estão herdeiros do Itaú Unibanco, da Votorantim e da Natura tem a missão é despertá-los para a importância de investir em ações com impacto positivo na sociedade. É bom para a sociedade, e é bom para eles. “Esses trabalhos são uma forma de não perdermos o contato com a vida real.”

 

 

 

AINDA PRECISA PARTAR MUITO

 

 

 

o Brasil sempre foi um grande consumidor, e não produtor de eletrônicos. O potencial de negócios do país, terceiro maior mercado de PCs do mundo segundo a consultoria IDe, atraiu as grandes empresas de hardware: IBM, Intel, Apple, Samsung,HP…Elas vendem muito, mas não produzem nada aqui. No máximo, importam os componentes para montá-los em solo nacional. Assim, driblam-se as altas taxas tributárias impostas aos importados pelo governo brasileiro. Produzir os tais componentes é um processo complexo e caro. No Brasil, é ainda mais difícil. Não temos nem materiais imprescindíveis, nem infraestrutura, nem mão de obra qualificada. Isso explica a falta de interesse de empresas de componentes, como Intel e AMD, em instalar fábricas no Brasil. Como resultado, a diferença entre importação e exportação de eletroeletrônicos cresce a cada ano, Só em 2011, o déficit ficou em US$ 31,6 bilhões, segundo a Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee).

 

 

 

Dada a inércia da iniciativa privada, o governo achou que devia tomar as rédeas do processo. Em 2001, a Motorola doou ao governo do Rio Grande do Sul uma linha de produção prestes a ser desativada. Para criar projetos que utilizassem a linha, criou-se o Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada (daí vem o nome Ceitec). Nos anos seguintes, sem conseguir investir o necessário para a produção de chips, o governo gaúcho recorreu à União. O governo federal passou a investir, até 2008, quando um decreto do então presidente Lula desmembrou o centro. “Foi uma mudança de sexo:tínhamos o centro Ceitec e foi criada a empresa Ceitec”, diz o presidente de ambos, Cylon Gonçalves. A empresa nasceu como uma sociedade anônima para vender os chips criados pelo centro. No longo prazo, o objetivo era mais ousado: baixar o enorme déficit em eletroeletrônicos no país, tendo o governo federal como acionista ,único e investidor. Como presidente, o MCT indicou Eduard Weichselbaumer, executivo alemão com experiência em tradicionais fabricantes de semicondutores no Vale do Silício, como Fairchild e LSI.

 

 

 

SEM FABRICA NEM PRESIDENTE

 

 Os problemas começaram antes mesmo de a Ceitec S.A. existir. A expectativa do ministério era tanta que a fábrica começou a ser construída antes da estatização. Em 2005, o MCT fechou contrato com o consórcio formado pelas construtoras Racional e Delta para a edificação de dois prédios – um administrativo e outro para a fábrica – em uma área de 15 mil metros quadrados na periferia de Porto Alegre.Uma fiscalização do Tribunal de Contas da União na obra, no ano seguinte, detectou indícios de, no mínimo, R$ 15,8 milhões superfaturados. Postes de aço galvanizado, cujo preço regular é de R$ 999, foram instalados na fábrica por R$ 4 mil. Em mais de 30 páginas, o relatório do TCU aponta dezenas de outros itens superfaturados. (O consórcio afirma que as comparações de preços usadas pelo tribunal eram inadequadas, dada a complexidade do projeto.) O tribunal congelou o valor excedente e abriu um processo (ainda tramitando). A fábrica deveria estar pronta em abril de 2007, mas só foi inaugurada três anos depois, com a presença de Lula e da então ministra da Casa.Civil, Dilma Rousseff.

 

 

 

Inaugurada, neste caso, não significava pronta. Técnicos constataram que instalações imprescindíveis à fabricação de chips não tinham sido construídas. A produção de semicondutores exige alguns cuidados especiais, como um grande volume de água sem nenhuma impureza, chamada de ultrapura, e utilização de gases tóxicos para humanos. Faltava à Ceitec tanto a estação de tratamento de água como a tubulação para os gases. O consórcio Racional- Delta afirma que entregou o sistema conforme especificado no contrato. O MCT discorda. A Ceitec gastou R$ 30 milhões .extras nas instalações. Em julho, o ministério criou uma comissão que avaliará os prejuízos causados pelo atraso e aplicará uma punição. O relatório final sai este mês, mas membros da comissão ouvidos pela NEGÓCIOS afirmam que “um processo é provável”.

 

 

 

A turbulência não estava restrita à fábrica. No prédio ao lado, onde ficava a gestão da Ceitec, Weichselbaumer pediu demissão pouco mais de um ano após tomar posse. Reclamou de interferências políticas na Ceitec e afirmou que os equipamentos estavam ultrapassados. Pouco depois, o físico Cylon Gonçalves recebeu uma ligação de outro físico, que conhecia há 40 anos: era Sérgio Rezende, então ministro da Ciência e Tecnologia. “A pedido do Sérgio, fui a Porto Alegre apagar um incêndio.” Diretor do Laboratório Nacional de Luz Sincroton por 15 anos, Cylon não tinha muita intimidade com semicondutores. Quando assumiu o cargo, criou uma nova camada gerencial com cinco superintendentes, e mudou a estratégia em dois pontos. A empresa desistiu de vender e resolveu focar apenas em criar e produzir o chip. Empresas como a Fockink o venderiam. Mais importante, deixou claro internamente que todo projeto deveria terminar em lucro. “O que define uma empresa? Faturamento. Contra faturamento, não há argumento.” O atraso forçou a Ceitec a reajustar seu cronograma. Com três anos de atraso, os primeiros chips foram lançados só em setembro. Lucro, só em 2018.

 

 

 

BOI GORDO, LUCRO MAGRO

 

A grande aposta da Ceitec é o RFID, a “etiqueta eletrônica”. Desenvolvido na década de 50 (e sem avanços bombásticos desde então), é um dos tipos mais simples de semicondutores. Consiste, basicamente, de um chip e uma antena. Juntos, transmitem informações simples sobre o produto no qual o RFID está afixado. Mesmo antiga e simples, a tecnologia ainda é subutilizada no Brasil, na visão de Cylon. “O potencial desse mercado é enorme. A ‘internet das coisas’ vai explodir nos próximos anos e o chip básico é o RFID.” A Ceitec está trabalhando

 

em chips de rastreamento para bolsas de sangue, veículos, cartuchos de impressoras e alimentos. Nenhum tem data para ser lançado. Por isso o chip do boi é tão importante. Até agora, seis empresas se interessaram, mas só a Fockink lançou seus produtos. Ela compra o chip da Ceitec e cria ao redor dele o molde plástico que fica na orelha do boi. Antes, a Fockink importava chips alemães. Com a troca, o preço do brinco caiu pela metade, segundo o diretor Siegfried Kwast. Com o barateamento, ele espera que a receita cresça 50% nos próximos três anos.

 

 

 

O Brasil criou há dez anos um programa federal de rastreamento bovino chamado Serviço Brasileiro de Rastreabilidade da Cadeia Produtiva de Bovinos e Bubalinos (Sisbov) para incentivar pecuaristas. A burocracia do sistema transformou-o em uma certificação para quem exporta para a Europa, diz Fernando Sampaio, presidente da Associação Brasileira das Indústrias. Exportadoras de Carne (Abiec), Resultado: apenas 8% do rebanho nacional é rastreado. Hoje, o tamanho do mercado brasileiro de rastreamento bovino não chega aos R$ 100 milhões: são 16,7 milhões de cabeças marcadas com chips de R$ 5 cada. A expectativa de lucros gordos com bois passa pela reformulação do Sisbov. Além de reger a exportação para a Europa, o sistema permitiria que associações regionais criassem protocolos. Eles definiriam como o animal deve ser tratado para que sua carne seja vendida nos supermercados brasileiros, por exemplo. O problema é que não há prazo para a reforma, diz Sampaio, da Abiec.

 

 

 

Por isso, o grande negócio da estatal não é a rastreabilidade bovina. Em setembro, a empresa fechou contrato com aCasa da Moeda para fornecer o chip que armazena dados pessoais no passaporte. O circuito só estará pronto em 2014. A partir daí, serão 2,2 milhões de chips por ano. “Vai ser, de longe, o maior negócio”, “diz Cylon. Até lá, ele espera já ter lançado outros projetos ainda restritos aos laboratórios. Um desses chips registra o histórico de temperatura de alimentos refrigerados. Outro, feito para a HP, rastreia múltiplos cartuchos de impressora dentro de uma caixa. Nas contas do presidente, todos esses produtos renderão à Ceitec perto de US$ 800 milhões por ano até o final da década.

 

 

 

A DESIGUALDADE DA BALANÇA

 

Se a cesta estiver certa, a estatal conseguira se sustentar nos próximos anos e se tornará um investimento altamente justificável. Mas passará longe de cumprir seu objetivo inicial. Até o fim da década, o déficit só de componentes deverá ser muito maior que os US$ 5 bilhões registrados pela Abinee em 2011.

 

 

 

Não serão brincos para gado nem controle de passaporte que vão virar esse jogo. Para tanto, o país teria de produzir memórias e processadores, responsáveis por 60% do déficit nacional. O problema é o custo: a produção de chips fica mais complexa, a competição se torna mais acirrada e, principalmente, os gastos explodem. “A Samsung, maior do mundo em memórias, faz investimentos que variam de US$ 5 bilhões a US$ 27 bilhões por ano”, diz Rogério Nunes, diretor da área de componentes da Abinee, dando ênfase às duas últimas palavras. Até 2014, a Ceitec terá consumido um total de R$ 750 milhões vindos da União. “Quando pudermos fazer isso, daqui a 20,30 anos, talvez a tecnologia seja muito diferente do que é hoje”, diz Cylon.

 

 

 

Na atual fase’ da Ceitec, o governo é o investidor ideal. Mais para frente, pode não ser. A pessoas próximas, Cylon diz que seu sonho é o modelo da Embraer ou da Vale: o Estado tem controle estratégico, mas operacionalmente a empresa é privada. Sem as amarras burocráticas e com dinheiro de fundos de investimento, ela poderia perseguir gigante como Intel, AMD ou Fairchild. Até lá, porém, a Ceitec ainda vai ter de pastar muito.

 

 

 

8=00

 

 

 

Em agosto de 1995, a Microsoft criouuma campanha cheia de eventos para promover o Windows 95, nova versão do seu popular sistema operacional. Nenhum atraiu mais a atenção que um anúncio de televisão veiculado em todo o mundo. Nele, a música Start me up, dos Rolling Stones, tocava enquanto as novidades do Windows 95 eram apresentadas. A música era uma clara referência à sua maior inovação: o botão Iniciar, onde o usuário clicaria sempre que quisesse editar um arquivo ou abrir um programa. Até então, a interface principal do PC era composta por janelas ordenadas lado a lado. A mudança era arriscada. Naquela época, a Microsoft deixava de ser um virtual monopólio – e, pela primeira vez, usuários descontentes teriam opções melhores às quais recorrer, como o OS/2 da IBM, ou o Mac OS, da Apple, que aumentavam seus investimentos na área. Mas as pessoas gostaram tanto que o Windows 95 acabou moldando a computação pessoal como a entendemos hoje. E os rivais não conseguiram abalar a taxa de presença do Windows em nove de cada dez computadores do mundo. O pacote de produtividade Office pegou rabeirana popularidade e também dominou o setor de editores de textos, planilhas e apresentações. Com o sucesso, o lucro passou de gigantesco a astronômico. A Microsoft se tornou a empresa mais valiosa do mundo em 2000, com valor de mercado além dos US$ 500 bilhões.

 

 

 

Dezessete anos depois, a Microsoft está prestes a passar por uma mudança ainda maior e mais arriscada que a de 1995.0 personagem principal é. de novo, O Windows. O cenário, porém, é bem diferente. Lenta em responder à ascensão de tablets e smartphones, a Microsoft perdeu sua liderança na tecnologia. Hoje, ela ainda fatura muito, mas sua capacidade de inovação está em xeque. A missão de reconduzir a Microsoft aos seus dias mais dourados está nos ombros do Windows 8, lançado no final de outubro. Trata- se de uma missão dura e bastante perigosa.

 

 

 

A explicação está no balanço financeiro da Microsoft. Em 2011, Office e Windows renderam lucros de US$ 27,1bilhões. Não fosse esse dinheiro, a Microsoft fecharia com prejuízo pela primeira vez na história, após reconhecer no balanço que a compra da agência online a Quantive por US$ 6,2 bilhões, em 2007,não dará o lucro previsto. Ao longo dos anos, Apple, Google e Samsung desenvolveram novas fontes de receita. Isto se chama inovação. A Microsoft bem que tentou, mas vem se sustentando nas últimas duas décadas majoritariamente com o Windows e o Office.OXbox se tornou relevante em games, o Kinect atraiu a atenção de desenvolvedores e o Bing provocou algumas manchetes ao peitar o Google. Mas nenhum deles rende (pelo menos por enquanto) os rios de dinheiro de suas vacas leiteiras.

 

 

 

Nesse cenário, mexer no Windows era um risco extraordinário. Mas virou uma necessidade. O setor de computadores está desacelerando. No ano passado, foram vendidos 352 milhões de PCs no mundo todo, segundo a consultoria IDC. O número é 1,6% maior que no ano anterior. Em 2012,o aumento deve ser de 0.9%. Com menos computadores vendidos. A receita da Microsoft cai.”Faz parte mexer na galinha, de ovos de ouro para colocar mais ovos.Não estamos colocando em risco. Pelo contrário, estamos garantindo a evolução do Windows”,.diz Michel Levy, presidente da Microsoft Brasil. O argumento de Levy parte do pressuposto – ainda não confirmado – de que Windows 8 será um sucesso. Enquanto o dinheiro não começar a entrar, a Microsoft é uma bomba-relógio. Ou ela consegue uma posição relevante entre tablets e smartphones ou encolherá. “É uma nova era”, escreveu o presidente, Steve Ballmer, em outubro.

 

 

 

SAIO INICIAR, ENTRAM AS LAJOTAS

 

O perigo desta nova era está na repaginada visual do sistema operacional. O Windows 8 roda em um PC tradicional com mouse e teclado, mas foi criado especialmente para tablets. Agora, a tela inicial do Windows é composta por blocos coloridos que deslizam horizontalmente. Os programas são acessados não mais por ícones, mas pelos blocos. Alguns deles trazem informações em tempo real- se você recebe. um e-mail, por exemplo, a lajota do Outlook reproduz o assunto da mensagem. Quando abertos, os programas tomam a tela toda. A Microsoft alterou os controles do sistema também. Em vez de navegar atrás de uma janela, basta o usuário deslizar o dedo até uma das bordas da tela para configurar o Windows 8 ou buscar aplicativos. Para minimizar problemas de adaptação com a nova interface, ,o Windows 8 terá um modo para emular seu antecessor. Ali, o usuário encontrará a área de trabalho com botão Iniciar e poderá rodar os programas criados para o Windows 7.

 

 

 

A possível confusão não termina na interface. O sistema operacional é a parte mais vistosa de um pacote de novidades planejadas pela Microsoft. O Windows 8 também rodará em tablets de fabricantes como HP, Samsung, Asus e LG. Mas, pela primeira vez em seus 37 anos de existência, a Microsoft criou um computador: o tablet Surface. O motivo, provavelmente, é a insatisfação com a qualidade das máquinas criadas por fabricantes como Dell e HP para rodar seu sistema. Alguns analistas já especulam se a Microsoft seguirá o caminho da Apple, de fazer hardware e software unidos. Esse caminho teria a vantagem de evitar confusões como a da dupla identidade do sistema. Ele será Windows 8 para os parceiros, mas o Surface vai rodar uma outra versão, chamada Windows RT (supostamente por causa do chip escolhido). Aplicativos do Windows 8 não rodam no RT. Há ainda um terceiro sistema operacional na agulha: o Windows Phone 8 será usado nos smartphones de Nokia e Samsung a partir do final do ano. Parece confuso? É mesmo.

 

 

 

Mudanças assim implicam em tempo para que usuários se acostumem. É o que se convencionou chamar de curva de aprendizado. Há quem diga, como o crítico do jornal New York Times, David Pogue, que a curva de aprendizado do Windows 8 “é tão grande que lembra o Monte Everest”. “As companhias podem ficar no Windows 7 por um longo tempo até sentir que estão confortáveis”, diz Steve Kleynhans, analista da consultoria Gartner . Sem a migração de sistema, compras do novo Office, previsto para o começo de 2013, também ficariam congeladas. Essa é uma perspectiva ruim: dinheiro que não entra na conta da Microsoft. À dificuldade de aprendizado, soma-se outra: “Com a crise, muitas companhias não estão gastando na renovação de máquinas. Não é um cenário vantajoso para a Microsoft”, diz Attila Belavary, da consultoria de tecnologia IDC. A maioria das empresas com as quais a IDC conversou no Brasil não vai adotar o Windows 8 em curto prazo.

 

 

 

ELA MANTERÁ ESSE TAMANHO TODO?

 

Isto quer dizer que a Microsoft está condenada? Longe disso. “A Microsoft já provou que é persistente. Eles voltam de novo e de novo e de novo até acertarem. Se o Windows 8 não sair bem, eles colocarão no mercado um sucessor muito rápido”, diz Kleynhans. Foi exatamente o que aconteceu com o Windows Vista: após seis anos de desenvolvimento, o sistema operacional foi finalmente lançado, em 2007. A recepção foi tão ruim que, dois anos depois, a Microsoft já tinha lançado o Windows 7.É o tipo de coisa que só uma empresa com dinheiro pode fazer, e isto a Microsoft tem de sobra: US$ 66,6 bilhões.

 

 

 

O problema é que, no- mercado do futuro, dos tablets, os rivais que ela precisará combater também têm contas recheadas. A Apple tem quase o dobro (US$ 121 bilhões), enquanto o saldo do Google é de US$ 45.7 bilhões. A questão aqui não é só o saldo bancário maior: os rivais estão na curva ascendente do mercado de tablets – que a Microsoft só vê de longe. Com um pé nos computadores encontro nos tablets, o Windows 8 é a fórmula encontrada pela Microsoft para, aproveitar sua principal aliada nesta luta: a popularidade do sistema em PCs tradicionais. Se conseguir transferir uma parte dela para dispositivos móveis, a Microsoft poderá se manter entre as gigantes do setor por. muito, muito tempo.

 

 

 

 

 

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O ESTILO CLINTON DE VENDERIDEIAS


HÁ 24 ANOS, O JOVEM e pouco conhecido governador de Arkansas, chamado Bill Clinton, encarregou se de apresentar o então candidato presidencial Michael Dukakis à convenção do Partido Democrata.

,Sua fala deveria levar 15minutos, mas se arrastou por quase meia hora. O maior aplauso ocorreu quando

ele disse “e concluindo …”. Mestre em dar a volta por cima, Clinton usou o fiasco para aprimorar sua oratória. O que ficou patente na convenção do Partido Democrata que consagrou Barack Obama como candidato à reeleição – um discurso cheio de nuanças, principalmente porque os dois andaram afastados por causa da vitória de Obama sobre a então pré-candidata Hillary Clinton.

O discurso levou 48 minutos, mas o auditório se eletrizou. A revista Vanity Fair contabilizou que

15%foi de improviso. E exaltou a “batalha épica” entre o ex-presidente e o aparelho de teleprompter,

que deveria parar toda vez que Clinton improvisava. A máquina, por alguma razão insondável (ou

um operador republicano …), ignorava o orador. Jornalistas que receberam o discurso com antecedência

acompanhava o duelo ao vivo. No final, a arte da oratória triunfou sobre a tecnologia. Não é fácil se tornar um orador tão exímio como Clinton, diz Sam Harrison, consultor de comunicação e autor de IdeaSelling

(”Venda de idéias”). Mas é possível usar algumas de suas técnicas consagradas

ESTÁ DIFÍCIL INDVAR? OLHE PARA TRAS

Para crescer em um mundo cada vez mais competitivo, as empresas não tiveram saída senão ser criativas. E rápidas. Porque uma novidade leva: à outra, que leva à outra, gerando uma espécie de espiral da inovação. O jeito foi inovar – inclusive nos nomes desses processos. Há décadas, estudiosos criam novas formas de classificar os tipos de inovação. Veja alguns deles

Linear O lançamento de novos produtos passa aser orientado pelas áreas de Pesquisa & Desenvolvimento. Também é conhecido como science push.

Linear Reverso A inovação parte da observação dos hábitos de consumo. Um exemplo foi o creme dental Pepsodent. popularizado

pelo publicitário Claude Hopkins há quase um século. Foi a primeira pasta de dente a explorar a estética.

Funil As empresas criam um ambiente aberto e estimulam os funcionários a produzirem idéias. As que vingarem viram  produtos e serviços inovadores. O processo foi descrito pelos professores Kim Clark e Steve Wheelwright.

Disputiva é a mais difícil e complexa. Pois causa mudanças profundas nas regras dojogo. 10 o caso dos alimentos transgênicos. que exigem aprovação do Poder Judiciário edas agências reguladoras

2004 aberta As empresas abrem o processo de criação de serviços e produtos ao  púbico externo. Assim, a academia, os clientes e até concorrência entram na dança. 10 oquefcm!m, por exemplo, o Google e a Microsoft.

Ano 30 Fechada, A empresa gera conhecimentos e os transformas em produtos, sem ajuda externa da TV e o telefone são exemplos de produtos que surgiram em processos de inovação fechada. É uma formula  que ainda existe em setores como metalúrgicos

Anos 80 Incremental O produto em si não muda. mas é incrementado. Um exemplo  isso são as lâminas da Gillette. Antes um simples barbeador. o produto evoluiu para uma versão em três lâminas e esfoliante para a pele.

Terceira Geração Apartir dos estudos do sociólogo britânico Roy R. Rothwell. o modelo une as demandas do mercado eos avanços da pesquisa científica e tecnológica

Radical tipo A É radical, mas nem tanto, pois não cria um novo mercado, apenas muda a base de competição. Um exemplo deste modelo é a Gol, que tornou as passagens acessíveis ás classes C e D

Radical tipo B Cria um novo tipo padrão de consumo e comportamento entre os clientes. Pense num café que oferece wi-fi e passa a receber pessoas com laptops que buscam um lugar com acesso á internet

Radical Tipo C Esta sim é realmente simples pois cria um novo mercado. Foi o caso do Itunes, que gerou um negócio até então inexistente: venda de músicas online.

OS CIBORGUES JÁ ESTÃO AÍ.

UMA AUSTRALIANA DE 54 ANOS É O PRIMEIRO SER HUMANO A USAR COM SUCESSO UM OLHO DESENVOLVIDO EM LABORATÓRIO.

Ao abrir os olhos numa manhã de primavera, a australiana Dianne Ashworth, viu uma mistura de frases e borrões. ‘’Foi maravilhoso’’, disse ela. Vinte anos após ficar veja por causa de uma retinite pigmentos, Dianne de 54 anos, voltava a enxergar. Ela foi o primeiro ser humano a utilizar com sucesso um olho biônico. O protótipo, criado pelo consórcio de pesquisadores Bionic Vision, usa uma câmara, eletrodos, microchips e um minicomputador acoplados ao corpo para ‘’traduzir’’ o mundo exterior em dados que possam ser compreendidos pelo cérebro. A empresa estima que, quando estiver no mercado a novo tecnologia beneficie 25 milhões de pessoas.

O FIM DA GORJETA (EM DINHEIRO)

A startup americana Square levou três anos para que 2 milhões de pessoas passassem a usar  sua inovadora tecnologia de pagamentos- um sistemapor meio do qual tablets ou smartphones se tornaram máquinas de pagamento por crédito ou débito. Em apenas alguns dias o número de usuários do serviço deve dobrar, para 4 milhões de usuários do serviço deve dobrar , para 4 milhões. Por trás deste salto está  rede Starbucks. A partir deste mês 7 mil unidades deverão usar o squere nos Estados Unidos. Nesta primeira fase, a expectativa é atingir pelo menos metade dos 4 milhões de clientes que passarem por esse ponto de venda diariamente.
Para utilizar o sistema, o usuário deverá baixar um aplicativo para smartphone ou trablet. Após seu pedido ser registrado, o app Irá gerar um código de barras que deverá ser apresentado no caixa para efetivar o pagamento( pelo menos por enquanto, o cliente não poderá pagar no próprio celular). A partir de 2013 até gorjeta ao barista poderá ser dada pelo serviço.
O acordo marca um salto para a Square, empresa criada pelo ex-twitter Jack Dorsey. Além do endosso de ser uma das maiores redes de franquia do mundo, o Starbucks investirá U$$ 25 milhões na empresa e colocará Howard Schultz, CEO da empresa, no conselho da startup. Com o aumento imediato no volume de clientes estima-se uma queda significativa nos cursos das transações.

O VOTO É O DE MENOS

 A derrota de José Serra em São Paulo oferece alguns diagnósticos evidentes sobre a atual situação do PSDB. Um deles: o partido sofreu um grande revés em um dos seus tradicionais redutos, porque não renovou os seus quadros. Há, portanto, escassez de  novas lideranças. Tal conclusão, embora inquestionável, é simplista. O entrave dos tucanos é maior do que se imagina ‘à primeira vista.


O PSDB enfrenta um problema de inovação organizacional. Partidos políticos não dependem apenas de líderes. Dependem também de militantes, filiados, simpatizantes. Eles serão os líderes do futuro. Em seus primórdios, no fim dos anos 80, os tucanos tinham um discurso claro e atraente para os novos filiados. Eles se distinguiam tanto dos “dinossauros politiqueiros” do PMDB como também dos “esquerdistas radicais” que comandavam o PT.

Ocorre que o PT, ao assumir a presidência com Luiz Inácio Lula da Silva, em 2003, ocupou o espaço social-democrata do espectro político brasileiro. Implementou políticas sociais relevantes, de largo alcance, mantendo bandeiras como a responsabilidade fiscal e a política monetária. Os petistas tiraram os tucanos de lugar que ocupavam historicamente.

O que sobrou para uma pessoa que quer se filiar ao PSDB acreditar? A ineficácia do Bolsa Família? Então, qual projeto será proposto para substituí-lo? Existe a questão do mensalão? Sim,

claro, mas como combater a corrupção de fato e em definitivo? Os atuais líderes tucanos – sobretudo o mineiro Aécio Neves – oferecem respostas vagas, pouco convincentes, a essas questões.

A falta de uma mensagem tem minado o número de filiados do PSDB no município de São Paulo. Há 20 anos, o PT tinha um número de filiados 69% maior que o do PSDB.Em 2002, a diferença subiu para 77%. Este ano, está em 147%.

 

CHEGOU A VEZ DA SAÚDE

Se esses dados podem preocupar os tucanos, pior é pensar na organização partidária de modo geral. Nos municípios brasileiros, os partidos podem se estruturar em “diretórios permanentes” ou “comissões provisórias”. Quanto maior o número de diretórios, mais robusta é a sua capilaridade como organização política. Ou seja: seus candidatos a vereador, a prefeito, a deputado estadual e federal têm um número maior de bases de apoio para organizar suas campanhas.

Dados recentemente reunidos pelos cientistas políticos Fernando Guarnieri, Paulo Peres e Paolo Ricci

mostram que o PSDB está organizado em 5.001 municípios brasileiros. Em 45% deles, 2.237 cidades, há apenas uma comissão provisória. Não existem diretórios constituídos. Essa porcentagem, no PMDB, é bem menor: 28% (1.490 de 5.385 cidades). No PT, 20% (1.092 de 5.357 municípios).

Em estados como Tocantins, Amapá, Maranhão e Pernambuco, o PSDB tem mais de 75% de suas organizações provisórias e não permanentes. Para complicar, há ainda uma correlação entre o sucesso eleitoral e a organização do PSDB. Quanto mais o PSDB perder eleições, pior ficará a estrutura da sua organização, que pode descambar para um.processo endógeno de desinstitucionalização.


Então, o PSDB acabou? Não, mas está em uma encruzilhada mais complexa do que sugerem os resultados das urnas na capital paulista. Os tucanos não precisam investir só em líderes. Precisam de

identidade e robustez organizacional.

‘’Bilhão” não foi um termo muito usado nas manchetes de negócios ao longo de 2012. No primeiro semestre deste ano, 69 operações de fusões – e aquisições movimentaram R$ 52,6 bilhões, o menor valor para o período desde 2007. Os números modestos fizeram crescer a surpresa com a espetacular  venda da operadora de planos de saúde Amila para o grupo americano UnitedHealth, anunciada em 8 de outubro. R$ 10 Bilhões é sempre um dinheiro de arregalar os olhos. Mas para quem estivesse atento ao movimentos de Edson de Godoy Bueno , fundador e presidente da Amil, o negócio faz todo o sentido. Trata-se da largada para a corrida da consolidação no setor de planos de saúde.

Esse movimento deve repetir o que tem acontecido no setor da educação há cerca de uma década. Nesse período, ocorreram mais de 200 negociações com dinheiro captado na bolsa de valores ou em alguns dos maiores fundos de private equity com atuação no Brasil. Anhanguera e Estácio, as duas consolidadoras mais atuantes, tornaram-se gigantes e estão sempre de olho em empresas menores. Com a ajuda delas, o mercado amadureceu, a gestão foi profissionalizada e instituições de ensino antes restritas a grandes centros chegaram a regiões inóspitas.

O setor de saúde é hoje o que era a educação na década passada. Segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), existem 1,5 mil operadoras ativas no Brasil. Para ter uma ideia de quão disperso está o mercado por aqui, nos Estados Unidos existem 400 empresas, pouco mais de um quarto disso, brigando por 308 milhões  de potenciais usuários (“vidas”, no linguajar das ope!adoras). No Brasil,

onde a população é de 193 milhões de pessoas, a fragmentação não faz nenhum sentido do ponto de vista estratégico. Ela só persiste pela escassez de empresários do setor capitalizados e dispostos a se arriscar na incorporação de outros negócios.


Bueno era um dos poucos. Desde 2007,ano do IPO daAmil, ele comprou concorrentes como a Medial e

a Blue Life, e se uniu ao laboratório Dasa. Com a venda à UnitedHealth, passou a maior operadora do Brasil às mãos da líder mundial do setor. A nova capacidade da Amil para atuar no mercado brasileiro vai forçar os concorrentes a se mexer. Quem não  quiser ser engolido terá de recorrer a fusões e aquisições ou descobrir um nicho muito bem protegido para seguir carreira-solo. “No médio prazo, veremos as outras operadoras se adequando a essa nova realidade”, diz Carlos Alberto Suslik, diretor da  PricewaterhouseCoopers para o setor de saúde.


O apetite dos prováveis consolidadores, daqui ou de fora, é pelo mesmo público. Desde a virada do milênio, o mercado de planos de saúde ganhou 17,5 milhões de usuários, atingindo 48,7 milhões,

graças à criação de empregos formais (78% dos planos privados são corporativos) e ao aumento da expectativa de vida. Estima-se que haja 64 milhões de pessoas com mais de 60 anos até 2050, o triplo

. de hoje. “Nunca vimos oportunidade atraente para o crescimento . de valor e serviço”, disse Stephen Hemsley, CEO da UnitedHealth.


Tal como na educação, a consolidação tende a melhorar serviços, profissionalizar o mercado e,

sim, elevar um pouco os preços embora haja nessa equação a regulação

do governo.

 


SANTO DE CASA NÃO FAZ MILAGRE

O BIPARTIDARISMO AMERICANO COSTUMA Enganar os incautos. Acredita-se piamente que a vitória

de um ou de outro pode mudar radicalmente os destinos daquele país. Muito dessa visão advém de nós,

brasileiros, pensarmos assim sobre o mundo, dado que aqui a mão de um presidente pode alterar os rumos para o bem ou para o mal. Onde está a diferença? Ou melhor: por que a vitória de um republicano ou de um democrata não muda sensivelmente os rumos daquele país? A resposta está no grau elevado de institucionalidade que os Estados Unidos têm. Quanto menor esse grau (ou quanto mais fracas são suas instituições), mais o país fica à mercê de decisões personalistas de um presidente, como no Brasil. Essa baixa institucionalidade permite ainda que interferências de países estrangeiros sejam mais

agudas. A vitória de Obama ou de Romney não afeta tanto os destinos domésticos dos EUA, mas pode afetar sobremaneira o resto do mundo.

Há quem acredite que hoje dada a menor importância que os EUA tê na economia, sua capacidade de influência é menor Ledo engano. A economia americana” continua sendo uma máquina de geração de inovação sem igual no mundo. Sua competitividade, hoje, em termos de custo de mão de obra, energia, demografia e taxa de câmbio, lhe favorece de forma importante para os próximos anos. A China – como

discutimos inúmeras vezes, aqui – ainda está longe de se tornar uma referência mundial, um soft power real e imitado, especialmente porque seu modelo institucional, uma simples ditadura, não é sustentável. Nem contemos com a Europa nos próximos anos, pela fragilidade econômica e política, nem com a Rússia, que aparentemente se fortalece pela energia. mas que se torna cada vez mais próxima de uma Venezuela em termos institucionais. Ou seja, a economia pode ser grande, mas o modelo político é diminuto.

Assim, devemos esperar que os EUA continuem sendo um modelo forte para o mundo e interfiram continuamente nos problemas mundiais, especialmente naqueles em que eles são demandados_ leia-se Oriente Médio, o lugar onde o grau  institucional é o mais baixo do mundo. Nesse sentido, a vitória de Romney sugere um EUA mais ativista na política externa, pelo perfil republicano, e a vitória deObama indicaria menos interferência direta e mais  .diplomacia. Em qualquer um dos casos, a presença americana continuará sendo determinante.

Mas, dentro dos Eua, a vitória de um ou de outro teria resultados apenas ‘’ cosmeticamente’’ diferentes. O problema estrutural que o país tem hoje passa por um comportamento muito latino americano conhecido como crony capitalism (um capitalismo de compadrio), que tem crescido nos últimos anos. O que deu certo lá sempre foi a idéia e free market, de mercados que funcionavam sem grandes interferências do governo e, mais ainda, com ajuda do próprio governo para que não se criassem monopólios ou oligopólios. Hoje, esse capitalismo de amizade, pró- negócio e não pró-mercado, fica à mercê do lobby mais forte em Washington.
Na falta de espaço para desenvolver mais essas idéias:recomendo a leitura de A capitalism for the People

People, de Luigi Zingales. De tudo o que tenho lido, ali me parece haver o maior problema para  .,economia  americana nas próximas décadas. Seja Romney ou Obama, esse fator de risco continuará presente.

Imagem chamuscada

O BANCO BMG sai aos poucos de campo. Depois de deixar de patrocinar o São Paulo e o Vasco neste ano, a instituição financeira ainda não sabe sé irá renovar seu patrocínio ao Santos, que expira no final do ano. Ter a imagem do BMG na camisa passou a ser motivo de preocupação clubes. Nos bastidores, dirigentes de times patrocinados , temer que haja dano de imagem para suas equipes, após a condenação de Ricardo Guimarães, presidente e dono do BMG, . pelo escândalo do mensalão. No dia 15 de outubro, a Justiça Federal de Minas Gerais considerou o executivo culpado pelo crime de gestão fraudulenta e o condenou a sete anos de prisão.

Vai um tênis da Pepsi aí?

A PARTIR DE 2013 vai ser possível compn1T calça jeans, camiseta, shorts, sandálias ~ tênis com a marca Pepsi aqui no Brasil. A Super marcas, empresa gaúcha que detém a licença da marca nos países da América Latina, acaba de fechar três contratos – com uma fabricante de calçdados e duas de vestuário – para a produção e venda desses produtos. A expectativa ide faturar R$ 65 milhões já no ano que vem. “A  marca é muito popular no mundo todo. E seremos o primeiro país a vender a linha de roupas esportivas da Pepsi”, diz Moacir Galbinski, presidente da Super marcas.


Na Medida Certa :

A RENNER quer aumentar as vendas e reduzir seus estoques distribuindo roupas sob medida para suas lojas. Em vez de receber lotes fixos dos tamanhos P,  Me G,cada ponto terá um mix de acordo com sua demanda – na Região Sul há mais necessidade de tamanhos G, situação inversa à do Nordeste. A medida se tornará possível com os planos de abertura de dois novos centros de distribuição – em meados deste ano, a Renner já havia inaugurado um CD no Rio de Janeiro. Segundo o presidente,  José Galló, a estratégia faz parte dos esforços para aumentar o número de  lojas da rede de 180 para 400 até 2020.

Ambição espacial

A GIGANTE européia EADS dona da fabricante de aviões Airbus, tem planos de entrar de cabeça no programa espacial brasileiro. O primeiro passo é o fornecimento de câmeras, softwares, sistemas digitais “eequipamentos de alta tecnologia. Uma segunda etapa, mais ambiciosa, inclui desenvolvimento de

projetos para satélites e foguetes.

Debaixo dos caracóis

OS SALÕES de beleza são a atividade preferida pelas empreendedoras brasileiras na abertura de novos negócios, segundo a edição mais recente da pesquisa Global  Entrepreneurship Monitor (GEM). Os

salões, especialmente os voltados para cuidados com os cabelos, são a escolha de 16%das novas empresárias.

Vaidade em alta

ALIÁS, o MERCADO brasileiro de produtos de beleza vai movimentar R$ 31bilhões em 2012,valor 15%maior do que o apurado no ano passado. Segundo pesquisa do Ibope, o crescimento é liderado pela Região Norte do país.O Brasil já é o terceiro maior mercado  mundial de cosméticos, atrás apenas

dos Estados Unidos e do Japão

Todo dia nessa estrada

AS EMPRESAS de gerenciamento de frota estão de olho na regulamentação da lei 16.619/12,conhecida como Lei do Caminhoneiro, que estabelece limites para o tempo que os motoristas passam ao volante. Hoje, só metade da frota nacional de 2 milhões de caminhões possui sistemas de monitoramento do tempo de direção. A” por exemplo, criou um equipamento específico para esse tipo de controle e vê um mercado potencial de R$ 1,5bilhão nos próximos anos.

Verde te quero verde

O NÚMERO de empresas nacionais que produzem relatórios de sustentabilidade passou de 300 para mil em dez anos, de acordo com dados da consultoria BDO Brazil.

Muito chão pela frente

A DEMANDA por shopping centers no Brasil está longe de acabar, segundo a administradora Sonae. De acordo com o grupo português, o país possui 40 metros quadrados desse tipo de estabelecimento para cada mil habitantes. Nos Estados Unidos, esse número é de 2.180. “O Brasil tem potencial para décadas de construção de novos shoppings”, diz José Baeta Tomás, presidente da operação brasileira.

Dando bandeira

o GRUPO Wyndham, uma das maiores redes hoteleiras mundiais, vai inaugurar as operações de duas bandeiras gldIJais no  Brasil nos próximos meses. A primeira unidade da marca de baixo custo Super 8 será aberta em Lagoa Santa (MG), na ‘Grande Belo Horizonte, próxima ao aeroporto de Confins. Já a rede Days Inn terá sua estréia em Vila Velha, no Espírito Santo.

AS FRONTEIRAS DA INOVAÇÃO

Existem três tipos de inovadores. O primeiro é que aquele que faz coisas ligeiramente diferentes penteia o cabelo para o outro lado muda a cor de uma embalagem, veste azul claro em vez de cinza – e acha que tudo vai mudar. O Segundo é aquele com a ciência de quem fez mudanças perfunctória, mas alardeia para o mundo inteiro que é um tremendo revolucionário. O terceiro tipo nem sabe direito se sua idéia vai dar certo, mas investe de fato em algo que pode funcionar ou não, mas certamente  não será mais do mesmo. É desse terceiro tipo, raro, que estamos falando

Por que o verdadeiro inovador é tão incomum’? E, mais importante, o que o torna tão diferente dos outros dois tipos’?É a esse trabalho que se dedica a consultoria A.T.Kearney com a  pesquisa Best Innovator, feita em 15países (no Brasil, com apoio da NEGÓCIOS). A ideia é avaliar a fundo nas de empresas de acordo com suas estratégias de de produtos, serviços, processos ou modelos de negócios, partir daí, cria-se um ranking de 20 empresas que com consistência e resultados. (Este ano,foram 80 . e após a análise inicial de seus questionários, 31 visita das São campeãs também as melhores em cada dimensão

pesquisa, incluídas nas reportagens a seguir. Da análise desse conjunto de empresas, extraímos práticas que as diferenciam de companhias que inovam forma inconstante, ou pior, inconseqüente. Ei-Ias:

A palavra inovação está perdendo o significado,  vem sendo usada em vários produtos pelos marqueteiros”, disse o cientista-chefe da IBÚ, Fábio m palestra a estudantes e empresários em Caxias do  no mês passado. Num mundo em que tudo é chamado de inovação, é importante defini-la corretamente.  Um sanduíche com “quatro hambúrgueres, queijo, molho especial e pão com gergelim”, sucesso em campanha do Burger King estrelada pelo lutador Anderson Silva, até pode ser considerado inovador, mas o resultado é facilmente imitável- portanto, tem valor efêmero. Da mesma

natureza são mudanças como as do farol do carro. Quem tem uma definição clara de qual inovação persegue pode conduzir uma estratégia mais valiosa.  NaWhirlpool, não basta um produto novo trazer um benefício claro para o consumidor. “Ele tem de ser realmente inédito e trazer valor ao acionista”, diz Mario Fioretti, gerente-geral de design e inovação da Whirlpool Latin America

SABER MEDIR

Nem sempre a empresa mais inovadora é a que tem mais ideias. O que vale mais são as ideias que trazem benefícios. Empresas bem sucedidas costumam acompanhar a história de suas inovações medir seus resultados entende suas conseqüências.

A americana 3M – cuja filial foi a primeira colocada na pesquisa deste ano – é considerada a primeira no mundo a se preocupar em ter uma medida de inovação. Criou, em 1988 o ‘’índice de vitalidade’’, dado pela participação de novos produtos na receita total. Dependendo do ramo de atividade, muda o prazo para um produto ser considerado novo(ainda há cerca de 300 aviões Bandeirantes, lançados na década de 70 pela Embraer, em operação; nas industrias de cosméticos, o catalogo tem de ser renovado em meses). O índice costuma ser vinculado a vitalidade da empresa. Se ela tem boa participação de produtos novos na receita, supõe-se que seja mais sustentável. Alem disso inovação costuma ter margens de lucros maiores(por que ainda não têm concorrência). Outros índices foram criados. Nos Últimos Cinco anos, o resulta do da inovação (ROI, retorno sobre a inovação) tem sido mais considerado.E a divisão do lucro com novos produtos pelo investimento em seu desenvolvimento. Pode-se também dividir a receita pelo investimento em desenvolvimento. A consultoria americana analisa, desde 1998, 88 métricas de pesquisa e desenvolvimento. O índice de vitalidade, o mais disseminado, e usado por 56% das companhias. O ROI com 10 a 12 anos de vida, é considerado por 25% das campainhas. Mas há métricas muito próprias, como a da brasileira Brasilata, que leva em conta o número de ideias gerada por funcionário a cada ano.

 

CRIAR UM AMBIENTE CRIATIVO

 

Para que a inovação não dependa de espasmos criativos, é preciso ter uma cultura de inovação. Sedimentá-la pressupõe agilidade na informação entre os vários níveis da administração segundo José Roberto Dalmolim, consultor, da A.T. Kearney e coordenador da pesquisa Best Innovator. Como faz,por exemplo, a companhia de telecomunicações GVT. Ela esta estruturada para fazer com que o instalado e de telefone ou banda larga converse com o gerente, como o diretor ou mesmo com o CEO. Não se Trata, porem, de amarrar todos os processos. “Se for tudo muito estruturado, mata-se possibilidades de surgirem as ideias desruptivas”, diz Dalmolim.

 

Um fato essencial para um ambiente inovador e que as políticas sejam redundantes.”É preciso ter múltiplos canais para garantir o fluxo de ideias”, diz Claudio Pinhanez, cientista e gerente da IBM Reserch Brasil. “A informação de inovação é complicada, fácil de perder, travar ao longo do caminho.” Na IBM, os “múltiplos canais” para a criação e propagação de ideias vão do estimulo e papo informal no café ao apoio a pesquisas cientifica e registro de patentes.

 

Múltiplos canais incluem formas pouco convencionais de comunicar e de incutir a cultura de inovação. A Chemtech, uma empresa de engenharia e tecnologia da informação controlada pela Siemens, usa a “cultura Jedi”, inspirada no filme Star Wars: ela incentiva a hierárquico o companheirismo, a lealdade. Na sala do CEO estão os símbolos: a espada luminosa e um boneco de Yoda, um mestre Jedi. Se você é um dos jovens profissionais selecionados nas melhores universidades do país, é recebido na empresa com o sabre de luz.

 

CRIAR CENARIOS

 

As melhores empresas têm estendido o prazo de construção- de cenários. A Siemens faz projeções para 15a 20 anos. Depois dos exercícios internos, valida as conclusões com fontes externas e compõe um roteiro para inovações futuras. O grupo Fleury, de análises clínicas, também está olhando mais para a frente. “Fazíamos planejamento estratégico para cinco anos, mas em 2012 passamos a olhar 15anos à frente, quando o Fleury completará seu centenário”, diz Ornar Hauache, presidente da empresa. Só essa extensão de prazo já abriu novas possibilidades – considerando mega tendências como a longevidade da população. Para a construção de cenários, o Fleury segue uma estrutura: uma área de planejamento, que se reporta à diretoria executiva de estratégia, inovação e marketing. E uma área de inteligência estratégica, que avalia condições do mercado, a concorrência, os stakeholders. Existe ainda um comitê de estratégia no conselho de administração. “Temos sempre seis grandes

projetos estratégicos de maior envergadura, acompanhados semanalmente pela diretoria executiva”, diz Hauache.

 

GLOBALIZAR

 

A s empresas mais avançada tiram proveito de suas redes de contatos. “Bons sistemas de gestão do conhecimento evitam que, se uma ideia foi desenvolvida em uma filial, outra embarque no mesmo assunto a partir do zero”, diz Mateo Bedoya, consultor da A.T.Kearney. Além disso, uma malha global de inovação ! permite replicar mais facilmente os casos de sucesso. Essa lógica ajuda a explicar a tendência de multinacionais de implantar núcleos de pesquisa no Brasil. A IBM inaugurou em 2011,no Rio, seu primeiro laboratório no Hemisfério Sul.A DuPont, este ano, uma área de compartilhamento com stakeholders no seu centro de pesquisa em Paulínia (SP).

 

INTEGRAR FORNECEDORES

 

Não é só na empresa que se promove a inovação. Para desenvolver um forno que solta vapor para não ressecar o alimento, a Whirlpool aliou-se a um grande fornecedor, que desenvolveu sensores e resistências especiais. Trata-se de expandir a cadeia de inovação. A White Martins, empresa de gases industriais e medicinais, tem um fórum de inovação e sustentabilidade com fornecedores. Eles costumam dizer que precisam inovar em processos, já que o gás, em si, tem de ser rigorosamente o mesmo.

 

INOVAR AO QUADRADO

 

As vezes, boas oportunidades estão em negócios que não têm nada a ver com o foco da companhia, ou pior, são tecnologias opostas à que a levou ao sucesso. A solução, nesses casos, é criar uma empresa separada. A Siemens costuma analisar startups e pode investir, nas selecionadas, até US$1 milhão, formar parcerias com elas ou comprá-las. Este ano, recebeu 101inscrições e previa aprovar entre seis e dez projetos. A construtora Tecnisa criou, em 2011,o Fast Dating, evento em que empreendedores têm 20 minutos para apresentar uma ideia inovadora. Hoje, 19 ideias capturadas nesses eventos já estão implementadas.

 

 

LIBERDADE, IGUALDADE E … INOVACÃO

A receita da empresa centenária que vive do pioneirismo

RAQUEL SALGADO

 

A SEDE DA 3M EM SUMARÉ, interior paulista, está em obras. Novos laboratórios serão construídos. Outros, ampliados. Até o refeitório está parcialmente fechado para que sua capacidade seja duplicada. As mudanças são motivadas pelos resultados animadores dos últimos anos – e pelos planos ambiciosos para os próximos. Recentemente, a filial brasileira conseguiu atingir uma meta difícil: fazer com que 30% das, receitas viessem da venda de produtos lançados há, no máximo, cinco anos.A ordem agora é chegar aos 40% até 2017.”Temos todas as condições de abreviar este prazo, atingindo a meta ainda em 2015″, diz Jose Varela, presidente da 3M no país.

 

O otimismo tem fundamento. Nos últimos anos, a 3M aumentou consideravelmente esse índice – considerado uma das mais eficientes medidas do poder de inovação de uma empresa. Em 2006, por exemplo, a participação dos produtos recém-lançados em seu faturamento não passava de 9%. O crescimento vigoroso é fruto da combinação de uma cultura corporativa flexível pouco hierárquica com o atual momento da economia brasileira. Em outras palavras: de uma gestão inovadora com as circunstâncias. Este casamento fez com que a 3M do Brasil se transformasse em uma das cinco maiores do grupo, algo que provoca duas situações complementares. A primeira é que a filial receberá cada vez mais atenção da matriz (leia-se recursos). A segunda é que será cada vez mais.cobrada por essa atenção. “Os acionistas estão investindo pesado aqui e vão querer retorno”. diz Varela.

 

Por ora, Varela e sua respondendo às expectativas. A 3M acaba de desenvolver um filtro de água para a Petrobras utilizar na exploração do pré-sal. O produto é mais leve e tem uma vida útil 50% maior do que as soluções existentes no mercado. Outra novidade no Brasil é um aparelho ortodôntico fixo que dispensa o uso daquelas borrachinhas coloridas. Os usuários de aparelhos agradecem. A matriz também aplaudiu a iniciativa da Filial de trocar todas as fachadas das antigas agências do Banco Real pelas do Santander. Nesse projeto, a empresa não só vendeu os painéis luminosos como também lucrou ao oferecer ao banco o gerenciamento do serviço de troca desses painéis – terceirizando a tarefa para alguns de seus parceiros comerciais. Assim,conseguiu oferecer uma solução completa ao cliente. “O projeto foi tão bem-sucedido que queremos replicá-lo fora do Brasil”, diz Marcelo Gandur. gerente de inovação da empresa.

 

TODOS POR UM

Esses produtos só viraram realidade porque as ideias dos funcionários da 3M brasileira foram partilhadas com os colegas do México, China e Estados Unidos. É o modelo de inovação participativa, que agiliza o processo de transformação de ideias em produtos ou serviços.Um ajuda o outro e assim o projeto vai tomando corpo (basta passar a mão no telefone, mandar um e-mail ou uma mensagem pela intranet para qualquer departamento, em qualquer parte do mundo). “Para trabalhar aqui, a pessoa precisa gostar mesmo de trabalhar em grupo. Nesta companhia, ninguém faz nada sozinho”, afirma Christopher Olson, um americano Ph.D. em química que é diretor técnico no Brasil.

 

 

Trabalhar em equipe e buscar sempre o pioneirismo- em qualquer área – é Uma filosofia que acompanha a 3M desde a sua fundação. Ajuda e muito nessa tarefa a prática de deixar os empregados usarem 15% do seu tempo para pensar em inovações, e a política de destinar ao menos 5%do faturamento para pesquisas, Foi assim que a empresa inventou a fita crepe, o Post-it, o líquido impermeabilizante, a esponja dupla face …

 

A cultura inovadora da empresa está intimamente ligada a William L. McKnight, que comandou a empresa (como CEO e depois chairman), entre 1929e 1966.Numa época em que empresa eficiente era aquela que controlava e supervisionava de perto os funcionários, McKnight veio com uma conversa diferente. Sua regra básica de gestão era delegar responsabilidade e encorajar homens e mulheres (sim,ele já estava atento ao papel delas no mercado de trabalho) a ter iniciativa própria. Sabia, porém, que dar autoridade às pessoas implicava correr riscos e tolerar erros. “A gestão que faz críticas destrutivas aos erros mata a iniciariva”, dizia. O ideário de liberdade criativa de McKnight se espalhou como um vírus pela 3M. E fez dela uma das companhias mais inovadoras do planeta.

 

VALE TUDO CRIATIVO

 

As empresas mais inovadoras ampliaram seu processo de criação para ter novas ideias, aproximar-se dos clientes, estimulam a copia e abrem mão de manuais.

RAQUEL SALGADO

 

INOVARNÃO SIGNIFICA APENAS fazer algo radicalmente novo. É possível ser inovador renovando um processo, restaurando uma ideia ou dando um uso diferente a algo já existente. Na Basf, esse olhar amplificado sobre o processo de inovação é resumido por uma iniciativa chamada “Copywith Pride”. Pois é.Uma das maiores indústrias químicas do planeta não só não vê mal algum em copiar, como estimula seus funcionários a replicar em seus departamentos inovações feitos por outros colegas. O objetivo é tomar o processo de inovação mais eficiente e, por isso mesmo, não vale simplesmente copiar uma ideia exitosa. É preciso melhorá-la e adaptá-la. “Quem copia pode aperfeiçoar a inovação, porque já viu o que dá certo e errado na experiência do outro. Além disso, vai adequar à sua realidade”, diz Eduardo Leduc, vice-presidente sênior da Basf para

a América do S111

 

Esse processo também faz com que os funcionários estejam sempre de olho em tudo o que acontece na empresa, afinal, nunca se sabe onde vai aparecer uma boa ideia. As trocas podem acontecer não só entre pessoas de diferentes departamentos, mas também de outros estados do Brasil e até países. A comunicação interna da Basf ajuda nessa empreitada, divulgando as inovações para toda a empresa. Na 3M, onde 30% do faturamento vem de produtos lançados, no máximo, . há cinco anos, o processo para se chegar a uma inovação existe, mas ele não está escrito em nenhum manual e nem tem um passo a passo a ser seguido pelos funcionários. Cada um escolhe como desenvolver sua ideia. Assim que alguém pensa em algo novo, começa a se mexer imediatamente para dar corpo a essa novidade. Se precisar de ajuda, pode entrar em contato com quem quiser. “Há quem prefira ligar para o colega. Outros preferem usar o e-mail. Há quem use o Skype ou então um dispositivo interno que temos de troca de mensagens”, diz Christopher Olson, diretor técnico da empresa. O que importa, no fim das contas, é fazer a ideia virar um projeto e esse projeto virar um novo serviço ou produto.

 

A fluidez da comunicação entre os funcionários e com os clientes é uma preocupação constante na Dow. A empresa radicalizou o conceito de inovação aberta por meio de um processo chamado Latin America Customer Academy, o Laca. Nele, a companhia reúne seus clientes e os clientes de seus clientes com o objetivo de  transformar problemas em novos negócios. O Laca acontece duas vezes por ano. A cada edição são recebidos entre cinco e seis grupos de clientes. Eles podem trabalhar todos juntos, se isso fizer sentido. Ou cada cliente trabalha em separado com a Dow.Ao final do encontro, os participantes apresentam o plano de um novo negócio. Para John Biggs, diretor de pesquisa e desenvolvúnento da Dow, a maior dificuldade no processo de inovação é manter os funcionários sempre interessados em contribuir com novas ideias.A saída é facilitar a comunicação entre os funcionários e, ao mesmo tempo, não deixar ninguém ser café com leite. “Quanto mais desafiador – e recompensador – for esse trabalho, maior será o engajamento”, diz.

 

O relacionamento com os clientes também é fundamental para o processo de criação da White Martins, companhia que vende gases. “É algo que você não enxerga. Não tenho como colocar cor, cheiro e dizer que o meu oxigênio é melhor do que o do meu concorrente”, diz Domingos Bulus, presidente da empresa. Como não é possível fazer um oxigênio diferente, a inovação está em encontrar formas de melhorar a qualidade ou a produtividade da operação do cliente. O jeito é trabalhar como seus consultores. “Não cobramos nada por isso. Damos novas ideias, melhoramos a operação deles e, assim, fechamos contratos de longo prazo”, afirma Bulus.

 

INVENTAR E REINVENTAR-SE

Visão de futuro e planejamento têm se mostrado fundamentais para as

Empresas que conseguem se manter por décadas em evidência I ELISA CAMPOS

 

EMPRESAS QUE PLANEJAM

a longo prazo, olham mega tendências e usam métricas de inovação não só para produtos, mas também para tecnologias, têm perspectivas de viver muito mais. Basta ver os destaques em estratégia da inovação no Best Innovator deste ano,a começar pela primeira colocada, a Siemens. Ela nasceu em 1847,em Berlim, como fabricante de telégrafos – no Brasil, está desde 1867,quando instalou a primeira linha telegráfica entre Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul.Depois do telégrafo, vieram o trem elétrico, os celulares, os aparelhos de medicina e diagnóstico, as lâmpadas LEDs, turbinas eólicas ..

 

Já a DuPont é de 1802 e surgiu para vender explosivos, mas ficou conhecida mesmo pela invenção do tefton e do nylon. Está no Brasil desde 1937 e hoje oferece uma linha ampla de produtos químicos. A CPFL, única brasileira entre os destaques e que completa o centenário este ano, entrou a partir da privatização, em 1997,em outros ramos da energia, além da distribuição. A IBM, cuja origem é de 1911e está no Brasil desde 1917,reinventou-se: de fabricante de computadores e impressoras transformou se em uma das maiores empresas do mundo em tecnologia da informação. E a 3M, também campeão-geral do Best Innovator, fundada em 1902 e no Brasil desde 1946, e conhecido por inovações históricas em varias frentes ( fitas de som e vídeo, microfilme, copiadora thermo fax, esponjas Scotch-Brite, Post-it etc.)

 

Como essas campeãs inovam? Na Siemens, grupos de funcionários vão a campo, fazem workshops e pesquisam para prever as necessidades da humanidade nas próximas décadas. O programa é chamado internamente de Pictures of the Future (“retratos do futuro”). Foi assim que a empresa anteviu o potencial dos parques eólicos offshore. E é assim que, hoje, ela lucra com a venda de turbinas para esses parques. “Sistematicamente, para vários temas, tentamos nos antecipar ao mercado em 10,15,20 anos e criar o futuro”, afirma Ronald Dauscha, diretor de tecnologia e inovação da companhia. Da mesma forma, a computação em nuvem já aparecia entre as mega tendências apontadas pela IBM desde 2004. ACPFL criou no ano passado uma nova empresa, a CPFL Renováveis, só para explorar as potencialidades das fontes alternativas de energia, discutidas internamente há cinco anos.

 

Muitas das tendências são previsíveis a partir de transformações sentidas hoje. ADuPont montou um plano de,ação para inovar com base nos problemas decorrentes da superpopulação mundial. Pretende atacar três frentes: alimentação, energia e segurança. Para isso, mobiliza nas suas pesquisas 9,5mil cientistas e engenheiros distribuídos em 150 centros de pesquisa e desenvolvimento ao redor do mundo e investe neles US$ 2 bilhões por ano. Por isso, boa parte do faturamento da DuPont na América Latina (42%) é obtida com produtos lançados há menos de quatro anos. Um dos destaques é um modelo de uma casa modular, ao custo de US$ 6 mil, que pode ser montada em seis dias pelas próprias comunidades. “O modelo acaba de ser aprovado para financiamento da Caixa Econômica, no Brasil”, diz Eduardo Wanick, presidente da DuPont na América Latina.

 

Companhias que se reinventam, com visão de futuro e planejamento, usam também fontes externas, como universidades e startups. Neste momento, a CPFL desenvolve um projeto para produzir energia a partir da queima de lixo urbano, junto com o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e a Rec Altech, especializada em metalurgia avançada. Já um bom exemplo do uso de startups é o da Siemens. A empresa promove um concurso para selecionar as melhores empresas em estágio inicial e que tenham soluções para determinadas áreas. Na edição de 2012, com tema energia e bicombustíveis, houve 101 inscrições. As vencedoras podem virar parceiras, ser adquiridas pela Siemens ou receber investimento de até US$ 1 milhão.

 

LICENCA PARA ERRAR SEM MEDO

Não existe inovação sem risco e questionamento. O desafio é espalhar o Espírito contestador por todas as áreas da empresa I ELISA CAMPOS

 

NÃO SE ASSUSTE SE NUMA visita à Chemtech você encontrar o presidente da empresa empunhando um sabre de luz. A explicação é simples. A empresa carioca resolveu incorporar a cultura Jedi. Para você que não é fã de Star Wars, Daniel Moczydlower, CEO da Chemtech, esclarece o que isso significa na prática. “Cabe aos mais antigos na casa, que seriam os mestres Jedi, mostrar aos jovens o poder que eles têm de mudar as coisas. E qual a grande realização desse mestre? Passar seu conhecimento adiante e treinar seus jovens padawans, como chamamos aqui nossos estagiários e jovens engenheiros.”

 

A interação entre os funcionários com mais tempo de casa e os mais jovens é peça fundamental na organização da Chemtech. Todos os projetos tocados pela empresa contam com equipes mistas. Até aí, nada de muito novo. Como essa interação se dá, no entanto, pode chocar as empresas mais tradicionais. Na Chemtech, todos são estimulados a fazer questionamentos, sem se importar com a hierarquia. “Comecei aqui como estagiário e as minhas ideias sempre foram ouvidas”, afirma Moczydlower. “Desde sempre me acostumei a sentar em reuniões com diretores, colocar minha opinião e discordar. Nunca fui repreendido por isso, ao contrário.” Medo de se expor não combina com a inovação, não na Chemtech. E medo é mesmo uma palavra proibida na companhia. “O medo é o caminho para o lado negro da forca, como diz o mestre Yoda. Medo gera angústia, ressentimento e ódio.”

 

Para exterminar o medo, uma das medidas principais é a empresa ter uma cultura tolerante ao erro. A Chemtech não é a única a se destacar nesse quesito. Um dos maiores sucessos da 3M, o Post -it, talvez não tivesse sido inventado se os erros não fossem tolerados por lá. Um funcionário tentava desenvolver um adesivo ultra forte quando, sem querer, acabou descobrindo um adesivo que, apesar de ter uma boa aderência, se soltava facilmente. Para muitas empresas, isso soaria como um retumbante fracasso. A 3M enxergou a coisa como uma grande oportunidade e o resultado foi que o Postit virou febre nos escritórios do mundo inteiro. “Sem tolerar erros, seria impossível ser uma empresa inovadora”, diz José Varela, presidente da 3M no Brasil.

 

Se é preciso errar vez ou outra, que seja ao menos com as pessoas certas. Na multinacional americana, referência em inovação desde a década de 50, encontrar e conquistar em definitivo os melhores profissionais levou alterações no organograma. Atualmente,’ 20% do quadro da 3M é formado por cientistas. Boa parte deles quer ser pesquisador a vida inteira, sem se preocupar em gerir uma equipe, mas ao mesmo tempo almeja o reconhecimento profissional e deseja ter bons salários. Para resolver o impasse, a 3M desenvolveu planos de carreira em Y.Assim, técnicos e especialistas podem atingir cargos tão elevados quanto os gestores.

 

Contratar as melhores mentes é uma obsessão das companhias inovadoras. Para rastrear os talentos, várias delas preparam competições voltadas a universitários. Quem se destaca, além de ganhar prêmios, Pode ser contratado. A Algar, por exemplo, promove desde 2007 a Maratona de Programação, na qual os participantes de cursos na área de exatas são desafiados a resolver problemas de raciocínio lógico e matemática. “A gente fica de olho nos melhores”, afirma Divino Sebastião de Souza, presidente da Algar. “Já contratamos muitos profissionais assim.” Foi o caso de Eduardo de Souza Santos, da Universidade Federal de Uberlândia, 7°lugar na edição de 2008. Contratado pela companhia, ele acaba dede~hvolver a primeira tecnologia nacional de SMS,um sistema capaz de processar 168 milhões de mensagens por ano. Inovar, como se vê, é uma ciência sem dono, que deve estar em cada canto da empresa.

 

PROFISSAO: INOVADO

Quer ser surpreendido com boas ideias dos funcionários? A melhor maneira de fazer isso é criar incentivos, oferecer suporte e reconhecer valem prêmios em dinheiro, promoções, certificado se o que mais a criatividade permitir I ARIANE ABDALLAH

 

A MELHOR MANEIRA DE garantir inovação dentro da empresa é desenvolver diferentes estímulos para manter em alta a capacidade criativa dos funcionários. Vale criar portais online de sugestões, montar espaços inspiradores, incentivar pesquisas, instituir prêmios financeiros e até mesmo predeterminar o tempo de trabalho destinado a pensar “fora da caixa”.

 

Veja o caso da IBM. Lá, todos os funcionários, dos cientistas aos vendedores, têm o compromisso de contribuir com sugestões inusitadas. Em geral, as ideias começam sendo discutidas com um colega no café e acabam em um papo mais sério com o “mentor” – um colega veterano, que funciona como orientador dos menos experientes. Esse contato é importante para garantir que a atitude do funcionário seja reconhecida e que sua sugestão vá adiante. Seja qual for a ideia, ela ficará registrada em um documento interno da emfpresa conhecido como certificação, onde constam a função do profissional, as atividades desenvolvidas, o tempo de permanência e participação em um projeto e suas inovações. “Muitas vezes, uma novidade tem grande impacto em nossos processos, mas é invisível ao mercado e até mesmo aos colegas do autor da ideia. Por isso, o reconhecimento interno é importantíssimo”, afirma José Carlos Duarte, diretor de tecnologia da IBM Brasil.

 

Outro caminho para fazer parte do time de inovadores da companhia é entrar no Programa de Patentes e Publicações, o P3. Criado em 2007, ele tem o objetivo de estimular cientistas da empresa a registrar suas criações – um dos motivos que fizeram a IBM tornar-se líder mundial na produção de patentes. Há também os já amplamente divulgados títulos de Master Inventor e IBM Fellow.O primeiro é concedido a quem registra uma média de 20 patentes por ano.O segundo é considerado o cargo técnico mais nobre da IBM. Hoje, existem 105 fellows para uma comunidade de 3 mil cientistas.

 

Na 3M, o prêmio mais cobiçado é o Carlton Society,conferido a cientistas que criem tecnologias inovadoras – nenhum brasileiro conseguiu o feito. Já o Golden Step Award é destinado a equipes de não cientistas que desenvolvam um produto capaz de faturar US$ 10 milhões nos três primeiros anos pós-lançamento. Brasileiros já foram brindados com o Golden.

 

Incluir inovação nas atribuições cotidianas de todos os funcionários também é uma forma de estimular a criatividade interna. Para que eles cumpram a obrigação, a companhia deixa claro que cada um deve usar 15% de seu tempo para pensar, criar, sugerir. O empurrão a essa autonomia inovadora vem do programa Gênesis Grant. A cada três anos, a empresa seleciona ideias criativas e investe de US$ 10 mil a US$ 100 mil nelas. Com o dinheiro, o funcionário cobre os custos com matérias-primas., equipamentos, suporte, viagens.

 

A 3M também garimpa ideias nas universidades, por meio do programa University Relations. Oobjetivo é “trocar figurinhas” com estudantes que estejam pesquisando áreas de interesse da empresa. A IBM tem algo parecido. Seu recém-lançado Doutorando na Empresa convida estudantes de doutorado de diversas universidades a pesquisarem suas teses no laboratório da empresa.”Essa integração é interessante para os dois lados. O acadêmico pode se tornar um futuro pesquisador da empresa”, diz Claudio Pinhanez, gerente do laboratório brasileiro da IBM.

 

Já a WEG prefere se concentrar no público interno. Tem um portal online onde qualquer funcionário pode colocar suas ideias. Dali, elas seguem para a área de P&D,que faz uma triagem das melhores sugestões e decide quais sairão do  papel. Há também os círculos de controle de qualidade, que envolvem 4 mil pessoas e funcionam como um celeiro de novas ideias. “A nossa gestão é participativa. Conseguimos extrair muitas inovações para os processos nesses comitês”, diz Milton Castella, diretor de engenharia e inovação da empresa.

 

FEITO PARA VOCE

A moda agora é desenvolver produtos para grupos específicos de consumidores estudando a fundo seus hábitos e preferências vem dando resultado I ARIANE ABDALLAH

 

AWHIRLPOOL’ DONA DAS marcas Brastemp e Consul, lançou, neste ano, uma geladeira com uma tela touchscreen, que sinaliza quando um alimento está prestes a ultrapassar o prazo de validade. Ela também arquiva o telefone de drogarias e pizzarias (você poderá, enfim, arrancar aqueles ímãs horrorosos da porta do refrigerador) e compartilha a lista de compras do supermercado com os smartphones dos moradores da casa. O produto faz parte da linha Ative! Da Brastemp, desenvolvida, segundo a empresa, para seduzir quem gosta de te cnológia,. tem uma vida corrida e precisa de um eletrodoméstico funcional. É para quem é tudo isso e ainda tem condições de pagar pelo menos R$ 5,4 mil por esse modelo da Ative!.

 

Existe ainda a linha Gourmand da Brastemp, criada para quem adora reunir os amigos em volta de uma mesa de jantar, e a Clean, para pessoas que “não se relacionam com o eletrodoméstico, mas querem que ele decore a casa”; nas palavras de Mario Fioretti, gerente-geral de Design e Inovação da Whirlpool Latin America. A Consul e a KitchenAid, as outras marcas da Whirlpool, também têm suas linhas desenvolvidas para diferentes grupos de clientes. A decisão de separar produtos por tipos de consumidores – algo que os especialistas vêm chamando de inovação customizada ou inovação de nicho – é uma tendência que ganha corpo no mercado de bens de consumo. -um é fruto de um detalhado trabalho de pesquisa dos hábitos rotineiros dos consumidores”, diz Fioretti. O resultado prático dessa estratégia é a multiplicação do lançamento de produtos inovadores. A média atual é nove vezes maior do que era sete anos atrás. “Esses produtos devem responder por 24% de nosso faturamento em2012″, afirma Fioretti.

 

A Dow também identificou uma oportunidade de inovar a partir de observações de mercado. Em um encontro com produtores de vinho e donos de restaurantes, no Latin America Customer Academy, ouviu reclamações de ambos em relação ao desperdício da bebida cada, vez que um cliente pedia uma taça, em vez da garrafa toda. Dali surgiu a ideia de um produto chamado Bag-in-Box: uma caixa de papelão, que,por dentro, de uma embalagem de polietileno. “Ela armazena o vinho e mantém as características iguais às que ele teria se continuasse fechado em uma garrafa de vidro”, diz JohnBiggs, diretor de pesquisa e desenvolvimento da empresa.

 

Na área do agronegócio, a Basf também desenvolveu um combinado a partir do contato com produtores no campo. Trata-se de uma mistura de três produtos (fungicida, inseticida e um composto que estimula o enraizamento), que antes eram usados separadamente. “Ele reduz o volume de embalagens, o risco de exposição do trabalhador à química e evita o erro de dosagem”, diz Eduardo Leduc, vice-presidente sênior da Basf para a América do Sul.A fórmula levou o Prêmio de Inovação de Agricultura na Basf mundial.

 

Não é a primeira vez que a filial brasileira é premiada pela matriz. No ano passado, o destaque foi um projeto de logística feito em parceria com a 3M: um dispositivo que rastreia produtos agrícolas, da fábrica até as mãos do agricultor, para evitar falsificações. A novidade também surgiu a partidas demandas de mercado. Por causa de atitudes como essas, há 15 profissionais da Basf do Brasil trabalhando em outros países, da Ásia e Europa, com a missão de replicar as inovações. Sinal de..que apostar em soluções pontuais a partir da observação minuciosa dos hábitos do consumidor vem produzindo excelentes resultados.

 

ACABOU A DOR DE COTOVELO

OS COTOVELOS DE GÁBOR DEÁK ESTAVAM DOENDO. Presidente da unidade brasileira da fabricante de componentes automotivos Delphi, ele diz que sempre sentia uma pontinha de ciúme quando visitava a sede global da empresa, situada em Troy, pequena cidade no estado de Michigan, nos Estados Unidos. O motivo era uma parede coberta com placas que comemoraram as patentes conquistadas pelas subsidiárias da companhia. “Havia produtos inovadores da Índia, da China, dos EUA, mas nenhum do Brasil”, afirma. A Delphi brasileira até conseguia apresentar tecnologias novas – foi uma das principais responsáveis pelo desenvolvimento dos motores bicombustíveis, por exemplo – mas, por alguma razão que Deák ignorava, os produtos não eram devidamente reconhecidos pelo grupo. Algo precisava mudar.

 

A saída encontrada pelo executivo para sensibilizar a matriz (e curar sua dor de cotovelo) atende pela sigla ABNT 16.501. Por trás dessa sopa de letras e números há uma norma criada no final do ano passado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas com o objetivo de gerir processos inovadores dentro das empresas nacionais. Num trabalho pilotado por Valter Pieracciani, membro da comissão que criou a 16.501 e sócio da consultoria Pieracciani, a Delphi ajustou todos os seus procedimentos e se tornou a primeira companhia a obter o selo. “Alguns executivos vindos da Alemanha ficaram perplexos quando perceberam que estávamos dentro de um padrão mundial de qualidade de inovação”, diz Deák. Ele garante que, após a certificação, concluída no segundo semestre deste ano, a resistência da matriz aos produtos nacionais diminuiu. Logo algumas placas brasileiras passarão a adornar as paredes do quartel-general da Delphi. “É como diz aquele velho ditado: enquanto a galinha não cacareja, ninguém sabe que ela botou um ovo”, afirma outro executivo da Delphi.

 

E PRECISO CACAREJAR

Mais do que aumentar o prestígio e garantir seu lugar no paredão de inovações do grupo, a certificação aumentará a força da Delphi brasileira na competição por verbas extras da matriz para as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento. Mais dinheiro em pesquisa significa maior velocidade de lançamentos, algo vital num setor onde novidades pipocam a cada minuto. “Neste segmento, que reúne a sofisticação dos produtos eletrônicos e a robustez dos componentes mecânicos,inovar é sobreviver”, afirma José Cláudio Terra, presidente da consultoria Terra Forum. Com os sistemas automotivos mais comuns sendo fabricados por diversas empresas, é justamente os componentes diferenciados que está a maior margem de lucro. Trata-se de um negócio nada desprezível: a Delphi brasileira já representa hoje quase 10% do faturamento mundial da Delphi, na faixa de US$ 16 bilhões.

 

O centro nervoso da inovação dentro da Delphi é a unidade de Engenharia Avançada, localizada no centro de São Caetano do Sul, na Grande São Paulo. Dez metros à frente, atravessando a rua, está o histórico portão 1 da General Motors, um dos cenários do movimento sindical brasileiro no final da década de 70. Por trás das janelas de vidros escurecidos um time de dez engenheiros quebra a cabeça para tentar descobrir (e desenvolver) o que os clientes poderiam querer no futuro – ao melhor estilo Steve Jobs de inovar. “Partimos do seguinte princípio: qual seria nosso produto dos sonhos, se tivéssemos um orçamento ilimitado?”, diz Flávio Campos, diretor de engenharia da empresa. “A partir daí, tentamos criar esse produto dentro de um orçamento bem real.”

 

A restrição financeira não acontece só no lado da criação. Diferentemente dos países europeus e dos EUA, o cenário brasileiro não comporta veículos excessivamente sofisticados. Carros desse tipo estão fora do orçamento da classe média emergente, principal motor do mercado nacional. Ao mesmo ‘tempo, o consumidor local também não aceita produtos sem qualidade. O dilema da indústria é oferecer produtos mais baratos com tecnologia superior. Como superar essa contradição? A aposta da Delphi é a engenharia frugal. São soluções simples e de baixo custo, mas que geram resultados similares aos de produtos mais caros.

 

A adoção da norma 16.501 ajudou a aperfeiçoar o uso da engenharia frugal dentro da empresa. Foi identificada por exemplo, uma falha na forma como as ideias criativas eram discutidas. As conversas eram muito quadradinhas, conservadoras. A partir dessa constatação, foi ampliado o uso de uma metodologia conhecida como Triz (Teoria da Solução Inventiva de Problemas, na sigla em inglês), a mesma usada pela Nasa em diversos programas espaciais. “Tentamos o tempo todo criar ideias divergentes, fora da caixa, até termos aquele momento do Eureca. Só a partir daí o convergimos para ‘ a realidade de mercado”, afirma Campos.

 

A engenharia frugal já rendeu pelo menos três novos produtos para a empresa. Um deles é a Mapec, uma central elétrica de distribuição de energia que substitui componentes mecânicos e elétricos como relés e fusíveis por itens errôneos No total, o conjunto proporciona um desempenho superior por um preço 10% Menor que os modelos antigos. Também foi criado pela empresa um compressor de ar-condicionado variável, que não gera tranco no carro quando é acidou e economiza combustível. A Delphi também constr1.\Í\l um carro protótipo onde todos os cabos de cobre – metal caro e escasso _ foram substituídos por alumínio. “São produtos que já estão sendo bem aceitos pelas subsidiárias como soluções para os mercados locais”, afirma Deák. “A tendência é que as soluções daqui continuem ganhando espaço.

 

CONTINUIDADE

Esta é a palavra-chave da cúpula da Petrobras para se referir à troca no comando da empresa, realizada em 13 de fevereiro deste ano. Faz muito sentido. Afinal, Maria das Graças Silva Foster, a atual presidente da empresa, já fazia parte do grupo diretor da campainha e era, portanto, co-responsável pela gestão de Jose Sergio Gabrielli Azevedo, seu antecessor. Aos poucas mudanças que realizou são, são de acordo com essa lógica cristalina, apenas ajustes na sintonia fina da principal empresa do pais. Alguns exemplos:

1 Desde que assumiu, Graça Foster trocou três dos principais diretores da Petrobras –  e dezenas de gerentes abaixo deles.

2 Todas as metas de produção de petróleo para o quadriênio 2012 – 2016 foram revistas. Todas. E para baixo. (La não se cumpre metas há quase uma década).

 

3 Durante três meses todos os processos de aprovação de projetos e cronogramas da Petrobras foram revisados. Todos. Graça reunia-se ate três vezes por dia com os responsáveis por cada área, para evitar atrasos como o da refinaria Abreu de Lima, em Pernambuco ( Três anos Ale do prazo), custo nove vezes maior que o previsto). Em Julho, ela advertiu publicamente seus diretores que eles não têm mais autorização para esticar prazos nem investir acima do previsto.

 

4 A Petrobras tem um novo mantra: a curva “s”, um tradicional método de gestão, para avaliar se as grandes obras estão com a evolução física e a financeira dentro do esperado.

 

5 A empresa iniciou um programa geral de eliminação de gordura, principalmente na área operacional, que pode resultar em uma economia de ate R$ 15 bilhões em um ano.

 

.6 O declínio da eficiência dos poços antigos da Bacia de Campos, no Rio (89% em 2008, para 71% no ano passado), foi considerado inaceitável. Graça anunciou um plano de especifico para recuperar a eficácia perdida.

 

7 As reuniões da diretoria, as quintas-feiras, passaram a ser tão minuciosa que começaram a varar madrugadas. A solução foi dividi-las. Agora, ocorrem as segundas e quintas.

 

8 Ninguém e louco de desafiar o dono. Mas começaram a ser ouvidas as queixas  em temas sagrados para o governo: “O preço da gasolina tem de subir”, disse Graça, em junho “Valorizo o conteúdo local possível”, afirmou em marco. “Rejeito o conteúdo local puramente nacionalista”.

 

9 O orçamento da área de exploração e produção da empresa subiu de 53% dos investimentos para 63%. O Objetivo de reforço e obter 3 coisas: petróleo, petróleo e mais petróleo.

 

10 A pressão sobre os funcionários de alto escalão subiu um tiquinho. “Conforto e uma palavra proibida entre nos.”, disse Graça, em junho. “Trabalhamos sob total desconforto. E desconforto 365 dias por ano, 24 horas por dia.” Se você faz parte da cúpula e recebe um e-mail as 3 da manhã, não precisa checar que e o remetente.

 

Para você eu não sei, mas para essa revista essa continuidade esta parecendo… Uma baita ruptura. As opiniões e experiências de analistas, investidores, fornecedores e funcionários ouvido ao longo de 40 dias permitem concluir que a maior empresa do Brasil esta passando por uma senhora revolução.

 

Antes tarde do que tarde demais. Os indicadores produção de petróleo da companhia vinham caindo de forma inesperada. Em agosto, a produção atingiu 1,92 milhão de barris por dia, o mesmo patamar de três anos atrás. É urgente reagir. Até para construir um futuro diferente – seja com a exploração da camada de petróleo do pré-sal, seja com um sonhado mercado de etanol, seja com os frutos de pesquisas de combustíveis revolucionários-, a Petrobras depende do caixa da extração de óleo dos campos atuais. E, num gigante de um setor de ciclos estendidos, as ações demoram para surtir efeito: qualquer mudança implementada hoje só terá impacto em dois ou três anos. Por isso, era preciso bulir com o gigante. E a presidente Dilma Rousseff buliu.

 

A EMPRESA ESPELHA O PAIS

 

De certa forma, a Petrobras espelha . o Brasil. Grandiosa, cheia de oportunidades a colher (ou extrair), cheia de gorduras a queimar e gargalos a, se não resolver, pelo menos lubrificar. A mexida em seu comando também espelha o país. O ex-presidente Gabrielli, político, negociador, boa praça, estava para a empresa como o presidente Luiz Inácio Lula da silva estava para o país. Graça é o retrato de Dilma: pragmática, dura, técnica, cobradora – até irascível.

 

Não é à toa que as duas se amam. Mas podem se bicar. Assim como Dilma defende veementemente a herança do governo Lula, não admite que Graça fale mal do seu antecessor. Por isso, tratou de coibir seus discursos, que iam na linha do “daqui para a frente tudo vai ser diferente”. Graça recuou. (Daí a ubiqüidade do discurso de continuidade. Ao saber que a reportagem trataria das mudanças na empresa, a assessoria de imprensa da Petrobras disse que não poderia mais ajudar nesta pauta.)

 

Os atos, porém, dizem bem mais do que as palavras. E, para explicar os atos, basta entender o contexto. Nos últimos quatro anos, a Petrobras perdeu R$ 220 bilhões em valor de mercado (mergulhou de R$ 510bilhões, em 2008; para R$ 290 bilhões, em 2012). É como se tivesse deixado escapar uma Ambev nesse período. Junto com a Vale,outra gigante industrial onde se faz sentir a mão, o braço e a cabeça do Estado, ela responde pelo pífio resultado da bolsa de valores este ano.

 

O PAIS ESPELHA A EMPRESA

 

Por que uma empresa tão fantástica, a quinta maior petroleira do mundo, acumula tamanhos problemas? Há vários motivos – de ordem interna e externa -, todos agravados por uma decisão política original: obrigar a Petrobras a morder um naco maior do que recomendaria o tamanho de sua arcada dentária e digeri-lo num tempo incompatível com seu metabolismo.

Entende-se. Ante o banquete anunciado pela descoberta de riquíssimos campos de petróleo nas regiões oceânicas do pré-sal, o governo Lula optou por restringir o apetite dos comensais de fora. Mais: entendeu que esta seria a oportunidade de criar, em volta das novas necessidades da maior empresa do Brasil, uma indústria naval d,e primeir.o nível. Daí se explica o virtual monopólio no pré-sal, daí se explica a exigência de um alto porcentual (55% a 6$%) de conteúdo nacional em todas as encomendas da Petrobras, de sondas a plataformas.

 

Ocorre que essa decisão política tem impactos na eficiência. Não é só o custo que aumenta, pela limitação da concorrência. A atuação em várias áreas novas fez a empresa descuidar de algumas importantes áreas antigas. Tome-se o caso da Bacia de Campos, que se espalha pelo litoral fluminense e capixaba. Ali, a exploração comercial começou no fim dos anos 70. Seu auge já passou. Mas ela é responsável pela produção de oito em cada dez barris retirados do subsolo brasileiro. Em 2011,houve pelo menos uma dezena de interdições de plataformas na região (que ajudam a explicar a queda de eficiência citada acima).

 

O NAVIO CHIBATA

 

ou tome-se o caso do João Cândido. O navio, capaz de carregar 1milhão de barris de óleo (chegando a pesar 157,7 mil toneladas), deveria começar a flutuar em 2010 ..Flutuou? Não. Ele saiu do estaleiro com quase dois anos de atraso e problemas na estrutura. As soldas, por exemplo, foram malfeitas. Ele se tornou o primeiro navio a protagonizar uma anedota. Ficou conhecido como “Suflair”, o do casco “aerado”.

 

A embarcação foi construída pelo Estaleiro Atlântico Sul, criado em 2005 em Pernambuco. À época, o empreendimento era formado pelas construtoras Queiroz Galvão e Camargo Corrêa, além da coreana Samsung Heavy Industries – que já se bandeou do trio. O nome é uma homenagem ao marinheiro que liderou a revolta da Chibata, em 1910, contra a prática de chicotear subalternos então em vigor na Marinha (o personagem inspirou a música Mestre-sala dos Mares, de João Bosco e Aldir Blanc).

 

A embarcação fazia parte de uma encomenda de 22 petroleiros feita Transpetro, o braço da área de logística da Petrobras. Por uma: dessas ,ironias da escolha de nomes, o atraso do João Cândido é um dos responsáveis pela adoção, agora, de uma espécie de política da chibata com fornecedores (mais detalhes a seguir).

 

A SANDICE DAS SONDAS

 

Também não é o caso de dizer que o conteúdo estrangeiro seja a solução de todos os problemas. As sondas de perfuração da camada pré-sal, por exemplo, até agora foram compradas no mercado internacional. Mesmo assim, sua entrega segue um calendário ensandecido. Em 2011 a companhia recebeu ou colocou em operação dez sondas, com um atraso médio de 542 dias. Este ano, uma delas demorou 564 dias: foram dois anos, quatro meses e duas semanas de atraso.

 

O problema esta apenas começando. A Petrobras esperava receber, entre 2016 e 2020, 33 sondas feiras no Brasil. Se essa frota atrasar, adeus avanço na produção. Observe-se que uma sonda não é um objeto trivial. É um navio, usado na fase de exploração do petróleo, para perfurar os poços submarinos. Ela tem uma torre, que funciona como uma broca, localizada no centro do convés. A engrenagem desce até o fundo do mar por uma abertura no casco. Um projeto de engenharia dessa complexidade eleva a qualificação da indústria brasileira. Por esse lado, o incentivo ao conteúdo nacional faz sentido. Mas os riscos recaem sobre a Petrobras – e não são poucos.

 

A BOMBA QUE NÃO EXPLODE

 

Ao mesmo tempo em que põe mais carga nos ombros da Petrobras, o governo também trata de tirar um tanto de proteínas de sua refeição. O objetivo é nobre: conter a inflação. Qualquer aumento na gasolina tem impacto duplo nos índices de preços – o desembolso que os cidadãos fazem para encher o tanque dos carros nas bombas e o custo extra para o transporte de bens em todo o país. Por causa disso, o governo não tem permitido aumentos expressivos nos combustíveis. A empresa paga caro para comprar gasolina e diesel no exterior, mas é obrigada a vendê-los mais barato no Brasil. Segundo o Centro Brasileiro de Infraestrutura (CBIE), os preços do diesel vendido nas refinarias da Petrobras estão 24,6% menores do que os cobrados no Golfo do México, referência internacional. A gasolina tem uma defasagem média de 21,5%.

 

Tal disparate foi crucial para o prejuízo registrado no segundo trimestre deste ano, um buraco de R$ 1,3 bilhão – o primeiro resultado negativo desde 1999.No fim do mês passado, os números da empresa voltaram ao azul, com lucro líquido de R$ 5,5 bilhões no terceiro trimestre. Ainda assim, o valor foi 12% inferior ao do mesmo período de 2011.

 

A SOLUCAO TECNICA

 

Boa parte dos problemas da Petrobras, como se vê, foi criada pelo governo. Será possível solucioná-los sem mudar as restrições e exigências a que a empresa está submetida? Dilma aposta que sim.

 

Em parte, está certa. A Petrobrás estava mesmo precisando de um choque de gestão. Não é que seja problemática, ao contrário. Ela reúne alguns dos melhores engenheiros do país; inspira orgulho (em sua origem está uma mobilização nacional por sua criação); cultiva a inovação (criou a tecnologia de exploração em águas profundas); tem o maior número – de patentes do Brasil, quase 4 mil depositadas no país e no exterior); tem ousadia e visão de futuro (criou um dos- maiores centros de pesquisa de petróleo do mundo). Em volta dessa cultura central, no entanto, gravita uma segunda identidade, política, partidária, que disputa as bilionárias verbas sob controle da estatal.

 

A indicação de Graça, mais que tudo, foi um sinal de que o cerne técnico voltaria a dominar a companhia. Dilma acredita que esse pessoal tem plenas condições de realizar tudo o que se espera dele – manter preços baixos, subsidiar a criação de uma indústria nacional, extrair petróleo do présal dentro do prazo e da eficiência estipulados. Para isso, colocou ali uma executiva promovida à sua imagem e semelhança -a “Dilminha”, como Graça é às vezes chamada (pelas costas, naturalmente).

 

Graça confirmou esse sinal dois meses após assumir o cargo, no processo de troca de diretores. A maior parte dos que deixaram a cúpula da companhia era tida como indicações políticas. E as novas?Um ex-presidente da estatal, que pediu para não ser identificado, conta que no início da década uma consultoria apontou funcionários promissores. “Foram indicadas 40 pessoas”, disse. “Estou vendo muitos nomes ressurgirem agora.” Curiosamente, Graça não era um deles.

 

 O METODO COM GRACA

 

Graça nasceu em Caratinga, no interior de Minas, e, entre os 2 e os 12 anos, viveu no Morro do Adeus, em Ramos, na Zona Norte do Rio,uma região engolida pelo Complexo do Alemão, reduto da bandidagem carioca, ocupado pela polícia em 2010. Isso não quer dizer que a menina Maria das Graças tenha crescido entre traficantes e fuzis. Nos anos 60, o Adeus era um parque infantil, comparado ao que seria décadas depois.

 

Aos 59 anos, ela é conhecida pelo .. bom humor. Tem três estrelas tatuadas no antebraço esquerdo, é fã dos Beatles (tem uma escultura do grupo na mesa de trabalho), de Janis Joplin, Jimi Hendrix e Amy Winehouse. No trabalho, porém, sua personalidade muda. Por gente acostumada a lidar com ela no dia a dia corporativo, Graça é definida por uma frase curta e rápida: “Ela é fogo”. Por “fogo” entenda-se determinada, mandona, detalhista. Sua marca é a ansiedade: “Dizem ‘fique tranquila’, eu não fico; dizem ‘deixa comigo’, eu não deixo”, afirmou em março, em entrevista à revista Brasil Energia, especializada no setor.

 

Para quem prega o equilíbrio entre vida pessoal e profissão, Graça é um contra exemplo. “Minha vida particular é que se adapta à Petrobras, não o contrário. A Petrobras é a prioridade na minha vida”, disse a _uma publicação da Universidade Federal Fluminense (UFF) em 2007, quando era diretora de Gás e Energia. Segundo ela, os filhos – a médica Flávia e o jornalista Colin -, a mãe e o marido (o engenheiro e empresário inglês Colin Foster) a apoiam em sua dedicação total à empresa.

 

Primeira mulher a ocupar a presidência da Petrobras – uma das poucas em um universo tão masculino -, tem longo histórico de vitórias. Concluiu o curso de engenharia química, na UFF, só depois de ter primeira filha. Encararam um mestrado em engenharia de fluidos e uma pós-graduação em energia nuclear, ambos na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Colocou os pés na Petrobras em 1978,como estagiária. Perambulou por dois anos pela Nuclebras, mas retornou à petroleira Entre janeiro de 2003 e setembro de 2005, assessorou Dilma no Ministério das Minas e Energia.

 

Esse nível de dedicação, somado à ansiedade, explica o estilo de gestão de Graça. É uma caçadora de inconsistências. Tem fixação por alternativas. “Quero conhecer os planos A, B e C”, disse à Brasil Energia. Ela anota tudo em um caderno, com canetas de várias cores. E faz questão de manter os principais projetos da empresa sob a sua lupa. Acompanha tudo. Cobra tudo. Tensa, espalha tensão entre os subordinados.

 

Uma demonstração do nível de estresse que pode atingir foi dada nos carnavais de 2008 e 2009 quando era responsável pelo fornecimento de gás para as usinas termelétricas do país. Como adora desfilar, sambou pela Marquês de Sapucaí, no Rio, mas sem tirar os olhos dos postes de luz. Temia que a energia elétrica acabasse durante desfile.

 

Outra característica de Graça é tomar decisões corajosas, sem melindres. Em 2011,uma fuziladora (usada na perfuração de rochas) encalhou nas obras do gasoduto Caraguatatuba-Taubaté, em São Paulo. A máquina (130 metros e 750 toneladas) custava US$ 58 milhões. Sua retirada atrasaria em seis meses o início da operação do sistema. Graça fez as contas e concluiu que o prejuízo seria menor se a tuneladora fosse enterrada ali mesmo. Não titubeou. Comprou o equipamento com um desconto – pagou US$ 51 milhões – e disse adeus à máquina. Hoje, a tuneladora repousa 540 metros acima do nível do mar, debaixo de muita terra.

 

ACOES DE GRACA

 

A gestão de Graça não tem segredos finem lances mirabolantes. Todas as mudanças promovidas (incluindo as citadas no início deste artigo) são sustentadas pelo tripé formado por planejamento minucioso, simplificação de processos e acompanhamento detalhista de cada etapa dos projetos. Parece pouco – talvez pareça até óbvio -, mas é como se um furacão estivesse varrendo a empresa.

 

Tome como exemplo o projeto de recuperação da eficiência na Bacia de Campos. O plano, com investimentos de US$ 5,6 bilhões, é tão detalhista quanto Graça. “Temos um programa com nome, endereço e CPF do responsável por cada .. válvula que deve ser trocada ou cuidada” , diz Almir Barbassa, diretor financeiro da Petrobras. Algo semelhante está sendo feito com os fornecedores, para evitar mais atrasos na construção de equipamentos. Graça já disse que vai grudar feito “mosca de boi” nessa turma. Não ela sozinha. Seu plano mobiliza centenas de funcionários (até 400) para cobrar os fornecedores. “Estamos entrando na fábrica do indivíduo e dizendo: ‘Olha, você me prometeu e não está fazendo; há tempo de correções”, afirma Barbassa.

 

Com Graça, a barra de cobrança é alta. Dez dias após assumir a presidência da petroleira, ela determinou a formação de um grupo de trabalho para propor ações que evitem vazamentos de óleo. O programa ficou conhecido como Vazamento Zero. “Me dizem que isso não existe”, afirmou a executiva, em abril, durante um evento no Rio. “Pode até não existir, mas eu quero.”

 

O METODO SEM GRACA

 

Afirmar que Graça Foster está provocando uma pequena revolução na Petrobras não significa dizer que a, situação anterior fosse um descalabro. A maior empresa do Brasil tem algumas vantagens competitivas invejáveis, e um corpo técnico habituado a transformá-las em realidade. Basta dizer que, nos últimos cinco anos, o Brasil foi responsável por um terço de todas as descobertas de petróleo em águas profundas. Nas águas rasas, a empresa se beneficia de uma geografia favorável: as maiores reservas estão entre o Espírito Santo e Santa Catarina – bem pertinho do maior mercado consumidor do Brasil, o que reduz drasticamente os custos de logística. A companhia deu uma demonstração de força quando realizou, em setembro de 2010, o maior processo de capitalização da história. O lançamento de ações para bancar investimentos, sobretudo no pré-sal, arrecadou US$ 70 bilhões. Por tudo isso, a gestão de Gabrielli respondeu por uma valorização estrondosa. Em 2005, quando ele assumiu a presidência, o valor de mercado da petroleira era de R$ 120 bilhões. Ao deixá-la, valia R$ 330 bilhões. Hoje, está em R$ 290 bilhões.

 

Gabrielli bate na tecla da continuidade. Diz que, dos 700 projetos em curso na Petrobras, nenhum é novo. “Os projetos estão maduros, agora ela está tocando”, afirma. Segundo ele, “é a hora do detalhe”. De acordo com essa visão, a única coisa que mudou foi a ênfase em determinadas ações.

 

Mais ou menos. No dia 25 de junho, na apresentação do plano de negócios para 2012 de métricas na avaliação de custos e prazos e exemplos para jamais serem repetidos. Gabrielli tem vários méritos. Sob seu comando, a Petrobras encontro·u o pré-sal. Também foi ele o responsável por transformar a gestão por unidades isoladas em uma gestão matricial- em que algumas áreas têm fôlego. para perseguir resultados de longo prazo (algo crucial numa fase de investimentos). Mas era urgente mudar. Do lado de fora, ninguém entende direito a petrobras, com seu emaranhado de divisões e seus 84 mil funcionários (dos quais 7 mil geólogos, 600 advogados e 200 jornalistas). Mas uma coisa era fácil de observar: a produção estava caindo, as metas não eram cumpridas – e maoístas investidores e empresários passaram a desconfiar da capacidade da empresa de cumprir os desafios que tem pela frente.

 

ONDE O FURACAO NÃO VENTA

 

Há um enorme espaço para melhora na Petrobras. As cobranças, o planejamento e a disciplina devem trazer .ganhos de implementação. Também os fornecedores tendem a ganhar experiência e atrasar menos. Mas essas mudanças têm um teto. E ele é, hoje, bem mais baixo do que sonham os investidores.

 

Como notou o jornal britânico Financiai Times, em outubro, o maior problema de Graça está pendurado na parede da sua sala de trabalho e sorri para ela  todos os dias. É o retrato de Dilma. Nada pessoal. Mas a interferência política, com epicentro em Brasília, limita a estatal.

 

Esse tipo de intromissão não é novo. É irresistível para o Estado ter sob a tutela uma empresa 9ue fatura R$ 244 bilhões e pretende investir pelo menos US$ 208,7 bilhões até 2016. Não à toa, o conselho de administração da Petrobras tem na presidência o ministro da Fazenda, Cuido Mantega, além da ministra Miriam Belchior (planejamento) e de Luciano Coutinho (presidente do BNDES). Os dois representantes dos acionistas minoritários são Jorge Gerdau Johannpeter, da Gerdau, e Josué Gomes da Silva, da Coteminas, filho do ex-vice-presidente José Alencar, ambos próximos do governo. Segundo Sílvio Sinedino, o primeiro representante dos funcionários no conselho, “as discussões não duram mais que três horas, uma vez por mês, e as decisões já chegam prontas”.

 

A política também interfere nos investimentos. Por não enxergar um cronograma realista na construção das refinarias Premium I, no Maranhão, e Premium II, no Ceará, Graça tirou-as da lista de prioridades. A chiadeira de políticos dos dois estados foi tão intensa que ela teve de se explicar publicamente. Disse que os projetos não haviam sido cancelados, estavam apenas sendo adequados a parâmetros internacionais de custo e prazo.

 

O maior problema da Petrobras, no entanto, é o excesso de tarefas. Foi um presente do governo Lula, que mu- ,dou o marco regulatório do setor para impor que a empresa seja parceira em qualquer área de exploração do pré-sal. Em tese, isso é ótimo: não haverá festa sem que ela ganhe uma gorda fatia do bolo. Só que ela tem de colaborar com pelo menos 30% do investimento em terra cada bloco licitado do pré-sal. “Todo mundo da indústria sabe que a Petrobras não pode enfrentar sozinha esse desafio”, disse o presidente de uma empresa parceira da estatal. “~~ terá de buscar dinheiro, gente e capacidade de gestão em outros lugares e em outras companhias.” Mas essa ventania não pode ser feita por Graça Foster. Tem de vir de cima.

 

REGIME DE ENGORDA

 

O AMERICANODAVIDPALFENIERÉ UM especialista em mudanças. Em fevereiro, pela terceira vez em sua vida, o executivo trocou os Estados Unidos pelo Brasil, desta vez para assumir a presidência da Seara – empresa de aves, suínos e alimentos processados que pertence ao grupo Marfrig. Mal desembarcou por aqui e Palfenier já se envolveu em outra grande mudança: completar o processo de transformação da Seara em Seara Foods. Caberá a ele organizar todas as marcas que entraram no portfólio da companhia, encampar as coligadas Keystone Foods (americana) e Moy Park (britânica) e ajustar a distribuição para atender a milhares de novos pontos de venda. Em jogo, um negócio que responde por dois terços (R$ 15bilhões) de todo o faturamento do Marfrig. Se tudo sair como Palfenier imagina, a Seara terá, enfim, força suficiente para fazer sombra  à Brasil Foods (BRF),rainha solitária das prateleiras nacionais há quase quatro anos.

 

Os alicerces para a construção da nova Seara vieram justamente do nascimento da BRF.Seguindo uma determinação feita pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a empresa que surgiu da união de Perdigão e Sadia teve de negociar uma parte importante de seus ativos.Eram 12marcas, oito centros de distribuição e 19fábricas de diversos tipos, incluindo seus 9 mil funcionários _ um pacotaço que rendia quase R$ 2 bilhões por ano, segundo avaliação do banco HSBC.O conjunto foi arrematado pela Seara por R$ 200 milhões e ‘-. mais alguns ativos na Argentina. “Foi muito barato. Se fôssemos crescer organicamente até esse ponto teríamos de multiplicar o valor investido”, afirma’ Palfenier. A incorporação começou em junho e terminou em setembro – agora, só falta um centro de distribuição, que será encampado este mês.

 

Uma olhadela nos números mostra otamanho do salto que os novos ativos representam para a Seara. Com as marcas que pertenciam à BRF, sua participação de mercado em alimentos processados passa de 8% para 17%,com potencial de chegar á 23% em alguns meses. Especialistas estimam que as vendas pulem das 30 mil toneladas por mês para algo próximo de 50 mil toneladas – um aumento de até R$ 2 bilhões no faturamento. Éalgo ainda longe de ameaçar a liderança da BRF – dona de mais de 60% do mercado e receita superior a R$ 25 bilhões -, mas abre as portas para um crescimento acelerado. “A Seara ganha fôlego para poder brigar no longo prazo”, diz Pedro Herrera, analista do HSBC.

 

O segredo por trás deste potencial é que as novas marcas – que incluem nomes tradicionais como Doriana, Fiesta, Rezende, Excelsior e Wilson – estão concentradas no segmento de alimentos processados, que geram margem duas vezes maior do que as carnes in natura. Com as aquisições, a participação de processados na receita pula de 50% para mais de 60% numa única tacada, aproximando a empresa do perfil da própria BRF,onde esse número fica em torno dos 70%. “A diferença passa a ser de escala e não mais de perfil”, diz Palfenier. “Vamos entrar forte nos segmentos de maior valor agregado.”

 

DE PORTLAND A PARNAIBA

 

Não fosse o leve sotaque e David Palfenier passaria tranquilamente por brasileiro. Quando conversa em português, usando gírias e expressões locais ou falando de futebol, negócios e política, ele fica tão à vontade que é difícil lembrar-se de sua origem. Nascido em PortIand. numa família de missionários batistas, ele desembarcou pela primeira vez no Brasil em 1961.Tinha 5 anos quando chegou em Parnaíba, no interior do Piauí. Na adolescência, rodou pelo Nordeste e jogou basquete em clubes importantes da região, como a Associação Atlética Banco do Brasil (AABB).Só voltou aos Estados Unidos para se formar e iniciar a carreira executiva.

 

O primeiro emprego foi na divisão de marketing da Procter & Gamble. Aprendeu os segredos da indústria e do varejo, mas logo percebeu que não pretendia passar a vida vendendo sabonetes. Ainda mais em uma empresa cuja gestão considerava muito rígida, com pouca abertura para novas ideias. Conversando com um headhunter, explicou seu dilema e ouviu: “Tenho a empresa perfeita, muitoaberta, mas você nunca vai aceitar. É no Brasil”. .Palfenier diverte-se com a história. “Ele não sabia que eu tinha passado toda a minha infância no país.” Aceitou, claro. A empresa era a PepsiCo. O cargo, diretor da divisão Elma Chips. Palfenier passou vários anos em São Paulo, subiu na hierarquia, ocupou a cadeira mais alta da subsidiária brasileira e foi chamado de volta aos EUA. Lá, recebeu o convite para comandar a fabricante de alimentos CbnAgra, onde permaneceu por quase dez anos.

 

Foi em uma reunião de negócios que Palfenier conheceu Marcos Molina – o fundador, proprietário e presidente do grupo Marfrig.A empatia foi imediata. O que deveria ser um encontro para discutir uma. parceria acabou virando uma verdadeira entrevista de emprego. Aprovado na conversa, o executivo – americano – casado com uma brasileira e pai de quatro filhos – decidiu iniciar sua terceira passagem pelo Brasil no início de 2012. Marcos é um visionário, enxerga oportunidades onde os outros não vêem nada”, afirma. “Já eu sou uni cara muito

operacional, que àsvezes segura o pé dele um.pouco no chão.” Segundo Palfenier, apesar das diferenças, ele e Molina são uma dupla complementar. “Somos como um centro avante e um meio de campo: fazemos coisas distintas, mas buscando sempre o gol.”

 

A menção ao futebol não é casual. Palfenier é um raro exemplo de americano que gosta mais da bola redonda do que da oval.A paixão começou quando, ainda pequeno, ganhou de presente um jogo de futebol de botão. As disputas de acrílico entre Palmeiras e Fluminense foram substituídas pelo amor ao São Paulo, quando se mudou para a  capital paulista, no início dos anos 90 – época do time tricolor bicampeão do mundo, com Raí, Muller ne Toninho Cerezo. Hoje, ele aguarda com ansiedade a estréia de Paulo Henrique Ganso. “Dois toques na bola e você já sabe que ele é diferenciado”, diz, com surpreendente intimidade para quem nasceu num país onde o futebol se joga com as mãos.

 

Por pouco ele não virou atleta profissional. Estudando nos EUA, conseguiu uma bolsa na universidade para jogar futebol (o nosso). Defendeu o gol do portland Timbers na década de 80, bem na a 30% para alguns produtos. Pior: a alta tende a continuar. Como se não bastasse a turbulência no mercado, o grupo Marfrig continua tendo de lidar com o peso de seus encargos, fruto das dezenas de aquisições feitas nos últimos anos. No mês passado, o valor da dívida líquida atingiu R$ 9,2 bilhões, dos quais R$ 3,2 bilhões estão no curto prazo. É uma relação de 4,1 vezes o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação), considerada elevada – na BRF, essa relação é de 2,6. “A dívida é preocupante”, diz Herrera, do HSBC. “Um patamar desses acaba limitando a capacidade de expansão do grupo,” Indagado, Palfenier é enfático: “Pode escrever: não vamos quebrar. Temos de onde tirar recursos para diminuir o peso da dívida”.

 

A primeira tacada nesse sentido foi anunciada no fim do mês, quando o Marfrig comunicou a intenção de realizar uma oferta pública primária de ações no valor de R$ 1,1bilhão. Outras medias podem estar a caminho. Comenta-se no mercado a possibilidade de um IPO da Seara Foods – com valor de mercado na faixa de R$ 10bilhões – ou mesmo a venda da unidade de bovinos do grupo, a Marfrig Beef. Outra opção é a capitalização da Seara pela chegada de um novo investidor. A empresa manteve conversas iniciais com a americana Tyson Foods e com o fundo de private equity Blackstone para uma negociação de 40% da unidade, por R$ 2 bilhões. Segundo um executivo que participa das negociações, no entanto, “não há desespero” para a conclusão do negócio. “Só haverá acordo se ele for excepcional para o Marfrig, seja do ponto de vista financeiro ou estratégico, como a possibilidade de acesso a algum novo mercado”, diz. A cúpula da empresa não comenta a informação.

 

CARTAS NA MESA

Para superar as dificuldades no caixa, nada melhor do que o bom e velho aumento no faturamento. A estratégia da companhia é usar as novas marcas para desbravar segmentos onde não haverá concorrência da Perdigão – o Cade proibiu a circulação de alguns produtos da marca rival por até cinco anos, como parte das restrições para aprovar a criação da BRF. “Ter uma maior quantidade de marcas permite estratégias diferentes. Você ganha mais cartas para jogar”, diz Ramon Cassel, analista da consultoria Nielsen. Uma dessas jogadas será trabalhar regionalmente as marcas. Assim, as prateleiras do Nordeste darão destaque para a marca Confiança. Já nas Regiões Sul e Sudeste, o foco estará nas linhas Excelsior, Rezende e Wilson. Mas a grande aposta é na margarina Doriana, que será usada para vencer o receio inicial dos comerciantes (sobretudo os pequenos) em relação à Seara.

 

Para convencer os comerciantes, a empresa terá antes de chegar a eles. Entra em campo, então, um extenso trabalho de distribuição para atender aos pontos herdados da BRF. Em janeiro, a Seara atingia 28 mil pontos de venda. Deve terminar o ano com 80 mil. “Só recebi uma lista de nomes e endereços da BRF,sem nenhuma informação.extra”, diz Palfenier. Isso fez a Seara bater cabeças por aí. Não foram poucos os casos de vendedores que chegavam em uma padaria numa terça-feira, por exemplo, e qescobriam que o dono costumava fazer compras às quartas. Eram obrigados a voltar no dia seguinte. De acordo com Ricardo Boiati, analista do Bradesco, a empresa precisa investir pesado em distribuição. “É um dos principais diferenciais da BRF,que criou uma das melhores redes de logística do país.”

 

O desafio seguinte é trabalhar para melhorar o sabor do produto, por meio de pesquisa e desenvolvimento. “O consumidor ainda nos escolhe porque somos mais baratos”, diz. “Amanhã, queremos que ele nos prove e diga: ‘Opa, essa marca é boa mesmo.” Mais uma mudança para a lista de Palfenier .•

 

A LIDERACA SUTIL DA SRA GERDAU

 

NÃO SE DÊ AOTRABALHO DE buscar o nome de Beatriz Johannpeter Gerdau no organograma da empresa de sua família.Filha do carismático Jorge Gerdau, presidente do conselho de administração, e irmã de André, CEO da companhia, Beatriz também não aparece nos relatórios anuais de resultados, tampouco na imprensa. Isso não significa que seu papel nos negócios da família seja marginal. Ela é a empreendedora por trás do Instituto Gerdau, braço social da empresa e um dos maiores programas de voluntariado corporativo do mundo. Sob seus cuidados estão mais de 900 projetos em 13 países e um exército de 9,5mil voluntários, o equivalente a 25% dos funcionários da companhia.

 

Beatriz não foi preparada para essa responsabilidade. Na década passada, a porto-alegrense, hoje com 44 anos, tinha uma carreira consolidada de arquiteta. Sua vida mudou com achegada de Bernardo, seu primeiro filho.Uma complicação no parto deixou seqüelas (o menino morreu recentemente). “Foi quando comecei a repensar meus valores e ame interessar pelo voluntariado. Aos poucos, a arquitetura ficou menos importante”, diz. Cinco anos depois, a chegada de Antonio (hoje com 8 anos) reafirmou seu desejo de mudar de rumo.

 

Durante décadas, a Gerdau teve ações isoladas na área de responsabilidade social. Membros da família e executivos lideravam projetos independentes nas áreas de empreendedorismo, educação, pesquisa científica, cultura, saúde e esportes. Beatriz argumentou com o pai e o tio Klaus Gerdau, vice-presidente do conselho, pela criação de uma entidade capaz de centralizar e ampliar o alcance das ações. Assim, em 2005, nascia o Instituto Gerdau, com estrutura própria, que se dedica exclusivamente ao projeto de responsabilidade social.

 

Beatriz concentrou seus esforços nas áreas de educação, empreendedorismo e qualidade de gestão – não por acaso, algumas das áreas em que seu pai tem influído nos últimos anos. Em seguida, ela definiu as diretrizes para a escolha das entidades que poderiam receber ajuda. “Levamps em conta os impactos no longo prazo e a possibilidade de trabalhar com voluntários internos.” Depois, desenvolveu a carteira de projetos que seriam implantados e liderou a fundação de comitês em 153 unidades da Gerdau no mundo. Formados por funcionários de diferentes graus hierárquicos, os grupos partem das diretrizes do instituto para escolher as entidades com que irão trabalhar. “A liderança tem de ser do comitê, pois ninguém-‘conhece a realidade local como eles.”

 

Não é só o conhecimento local. O que torna o Instituto Gerdau especial é o fato de aproveitar o imenso know -how da empresa na área de gestão. Por meio do Gerdau Business System, o instituto pode acompanhar o status dos voluntários (“atuantes” ou apenas “cadastrados”), a alocação de recursos e o monitoramento dos resultados. Na mesma linha, os comitês passaram a usar a metodologia japonesa 5S,um sistema de organização de processos consagrado entre os executores de projetos da Gerdau. Se dá tão certo nas operações de siderurgia, pensou Beatriz; por que não aplicá-lo em escolas, ONGs e cooperativas?

 

Um exemplo é a escola estadual Zenaide Vilalva de Araújo, em Pirituba, distrito de São Paulo. Até 2005, “convivíamos com pichações, depredações e até tráfico de drogas”, diz a coordenadora pedagógica Iracema Vastag. Então uma funcionária da Gerdau adotou o colégio. Depois de um tapa no visual das instalações, o instituto lançou um evento chamado “Semana SS”. Os voluntários da Gerdau se revezaram na “invasão” das salas com placas sinalizadas com um dos “S” (as palavras japonesas que significam jogar fora o desnecessário, pôr em ordem, deixar tudo limpo, padronizar e manter). Se a placa mostrasse IS, todos os alunos deveriam jogar fora objetos inúteis. Se trouxesse 3S,deveriam promover a limpeza.

 

Em visitas semanais,os voluntários verificam desde a limpeza do chão até a organização dos pertences dos alunos. Pelos avanços, a escola ganhou dinheiro para a reforma do refeitório e da sala dos professores, além de seu primeiro laboratório de química. A auto-estima ‘dos alunos melhorou e, com isso, diminuíram os problemas com a depredação da escola – a média de cem vidraças quebradas por semestre caiu para 20. Ainda é muito, mas os avanços representam uma melhora significativa. “Nem preciso mais comprar fechaduras novas”, diz Iracema. Também dentro da empresa Beatriz detectou oportunidades de atuação do Instituto Gerdau. Um deles foi o grupo de catadores de sucata. O material responde por 80% da matéria-prima, usada nos 19 milhões de toneladas de aço produzidas por ano. Essas pessoas viviam à margem da empresa. Em Pindamonhangaba, interior de São Paulo, essa relação vem mudando desde 2009. Um voluntário ajudou os catadores a fundar uma cooperativa. O comitê local colaborou para formalizar a entidade e organizou cursos sobre gestão. “Transmitimos um pouco do que sabemos fazer para eles”, diz Gleise Anne Almeida, coordenadora do comitê.

 

O instituto ganhou um orçamento à altura dos seus objetivos. No ano passado, foram R$ 61milhões. O bolo, um dos mais expressivos entre as empresas brasileiras, já foi bem maior. Antes da crise econômica mundial, chegou a R$ 105 milhões. Em 2009, despencou para R$ 42 milhões. Desde então, vem aumentando.

 

A despeito de todos os avanços, Beatriz faz questão de ser muito discreta, “A discrição dela é própria de quem quer beneficiar um projeto coletivo e não liga em aparecer como o dono da iniciativa” , diz Regina Célia de Siqueira, superintendente da Comunitas, ONG fundada pela ex-primeira-dama Ruth Cardoso, que atua em parceria com Beatriz em várias frentes. Seu estilo de liderança pode ser sutil, mas Beatriz não economiza em participação. Pelo menos duas vezes por mês visita um comitê, no Brasil ou no exterior. Além disso, há dois anos comanda um grupo de oito jovens líderes, entre os quais estão herdeiros do Itaú Unibanco, da Votorantim e da Natura tem a missão é despertá-los para a importância de investir em ações com impacto positivo na sociedade. É bom para a sociedade, e é bom para eles. “Esses trabalhos são uma forma de não perdermos o contato com a vida real.”

 

AINDA PRECISA PARTAR MUITO

 

o Brasil sempre foi um grande consumidor, e não produtor de eletrônicos. O potencial de negócios do país, terceiro maior mercado de PCs do mundo segundo a consultoria IDe, atraiu as grandes empresas de hardware: IBM, Intel, Apple, Samsung,HP…Elas vendem muito, mas não produzem nada aqui. No máximo, importam os componentes para montá-los em solo nacional. Assim, driblam-se as altas taxas tributárias impostas aos importados pelo governo brasileiro. Produzir os tais componentes é um processo complexo e caro. No Brasil, é ainda mais difícil. Não temos nem materiais imprescindíveis, nem infraestrutura, nem mão de obra qualificada. Isso explica a falta de interesse de empresas de componentes, como Intel e AMD, em instalar fábricas no Brasil. Como resultado, a diferença entre importação e exportação de eletroeletrônicos cresce a cada ano, Só em 2011, o déficit ficou em US$ 31,6 bilhões, segundo a Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee).

 

Dada a inércia da iniciativa privada, o governo achou que devia tomar as rédeas do processo. Em 2001, a Motorola doou ao governo do Rio Grande do Sul uma linha de produção prestes a ser desativada. Para criar projetos que utilizassem a linha, criou-se o Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada (daí vem o nome Ceitec). Nos anos seguintes, sem conseguir investir o necessário para a produção de chips, o governo gaúcho recorreu à União. O governo federal passou a investir, até 2008, quando um decreto do então presidente Lula desmembrou o centro. “Foi uma mudança de sexo:tínhamos o centro Ceitec e foi criada a empresa Ceitec”, diz o presidente de ambos, Cylon Gonçalves. A empresa nasceu como uma sociedade anônima para vender os chips criados pelo centro. No longo prazo, o objetivo era mais ousado: baixar o enorme déficit em eletroeletrônicos no país, tendo o governo federal como acionista ,único e investidor. Como presidente, o MCT indicou Eduard Weichselbaumer, executivo alemão com experiência em tradicionais fabricantes de semicondutores no Vale do Silício, como Fairchild e LSI.

 

SEM FABRICA NEM PRESIDENTE

 Os problemas começaram antes mesmo de a Ceitec S.A. existir. A expectativa do ministério era tanta que a fábrica começou a ser construída antes da estatização. Em 2005, o MCT fechou contrato com o consórcio formado pelas construtoras Racional e Delta para a edificação de dois prédios – um administrativo e outro para a fábrica – em uma área de 15 mil metros quadrados na periferia de Porto Alegre.Uma fiscalização do Tribunal de Contas da União na obra, no ano seguinte, detectou indícios de, no mínimo, R$ 15,8 milhões superfaturados. Postes de aço galvanizado, cujo preço regular é de R$ 999, foram instalados na fábrica por R$ 4 mil. Em mais de 30 páginas, o relatório do TCU aponta dezenas de outros itens superfaturados. (O consórcio afirma que as comparações de preços usadas pelo tribunal eram inadequadas, dada a complexidade do projeto.) O tribunal congelou o valor excedente e abriu um processo (ainda tramitando). A fábrica deveria estar pronta em abril de 2007, mas só foi inaugurada três anos depois, com a presença de Lula e da então ministra da Casa.Civil, Dilma Rousseff.

 

Inaugurada, neste caso, não significava pronta. Técnicos constataram que instalações imprescindíveis à fabricação de chips não tinham sido construídas. A produção de semicondutores exige alguns cuidados especiais, como um grande volume de água sem nenhuma impureza, chamada de ultrapura, e utilização de gases tóxicos para humanos. Faltava à Ceitec tanto a estação de tratamento de água como a tubulação para os gases. O consórcio Racional- Delta afirma que entregou o sistema conforme especificado no contrato. O MCT discorda. A Ceitec gastou R$ 30 milhões .extras nas instalações. Em julho, o ministério criou uma comissão que avaliará os prejuízos causados pelo atraso e aplicará uma punição. O relatório final sai este mês, mas membros da comissão ouvidos pela NEGÓCIOS afirmam que “um processo é provável”.

 

A turbulência não estava restrita à fábrica. No prédio ao lado, onde ficava a gestão da Ceitec, Weichselbaumer pediu demissão pouco mais de um ano após tomar posse. Reclamou de interferências políticas na Ceitec e afirmou que os equipamentos estavam ultrapassados. Pouco depois, o físico Cylon Gonçalves recebeu uma ligação de outro físico, que conhecia há 40 anos: era Sérgio Rezende, então ministro da Ciência e Tecnologia. “A pedido do Sérgio, fui a Porto Alegre apagar um incêndio.” Diretor do Laboratório Nacional de Luz Sincroton por 15 anos, Cylon não tinha muita intimidade com semicondutores. Quando assumiu o cargo, criou uma nova camada gerencial com cinco superintendentes, e mudou a estratégia em dois pontos. A empresa desistiu de vender e resolveu focar apenas em criar e produzir o chip. Empresas como a Fockink o venderiam. Mais importante, deixou claro internamente que todo projeto deveria terminar em lucro. “O que define uma empresa? Faturamento. Contra faturamento, não há argumento.” O atraso forçou a Ceitec a reajustar seu cronograma. Com três anos de atraso, os primeiros chips foram lançados só em setembro. Lucro, só em 2018.

 

BOI GORDO, LUCRO MAGRO

A grande aposta da Ceitec é o RFID, a “etiqueta eletrônica”. Desenvolvido na década de 50 (e sem avanços bombásticos desde então), é um dos tipos mais simples de semicondutores. Consiste, basicamente, de um chip e uma antena. Juntos, transmitem informações simples sobre o produto no qual o RFID está afixado. Mesmo antiga e simples, a tecnologia ainda é subutilizada no Brasil, na visão de Cylon. “O potencial desse mercado é enorme. A ‘internet das coisas’ vai explodir nos próximos anos e o chip básico é o RFID.” A Ceitec está trabalhando

em chips de rastreamento para bolsas de sangue, veículos, cartuchos de impressoras e alimentos. Nenhum tem data para ser lançado. Por isso o chip do boi é tão importante. Até agora, seis empresas se interessaram, mas só a Fockink lançou seus produtos. Ela compra o chip da Ceitec e cria ao redor dele o molde plástico que fica na orelha do boi. Antes, a Fockink importava chips alemães. Com a troca, o preço do brinco caiu pela metade, segundo o diretor Siegfried Kwast. Com o barateamento, ele espera que a receita cresça 50% nos próximos três anos.

 

O Brasil criou há dez anos um programa federal de rastreamento bovino chamado Serviço Brasileiro de Rastreabilidade da Cadeia Produtiva de Bovinos e Bubalinos (Sisbov) para incentivar pecuaristas. A burocracia do sistema transformou-o em uma certificação para quem exporta para a Europa, diz Fernando Sampaio, presidente da Associação Brasileira das Indústrias. Exportadoras de Carne (Abiec), Resultado: apenas 8% do rebanho nacional é rastreado. Hoje, o tamanho do mercado brasileiro de rastreamento bovino não chega aos R$ 100 milhões: são 16,7 milhões de cabeças marcadas com chips de R$ 5 cada. A expectativa de lucros gordos com bois passa pela reformulação do Sisbov. Além de reger a exportação para a Europa, o sistema permitiria que associações regionais criassem protocolos. Eles definiriam como o animal deve ser tratado para que sua carne seja vendida nos supermercados brasileiros, por exemplo. O problema é que não há prazo para a reforma, diz Sampaio, da Abiec.

 

Por isso, o grande negócio da estatal não é a rastreabilidade bovina. Em setembro, a empresa fechou contrato com aCasa da Moeda para fornecer o chip que armazena dados pessoais no passaporte. O circuito só estará pronto em 2014. A partir daí, serão 2,2 milhões de chips por ano. “Vai ser, de longe, o maior negócio”, “diz Cylon. Até lá, ele espera já ter lançado outros projetos ainda restritos aos laboratórios. Um desses chips registra o histórico de temperatura de alimentos refrigerados. Outro, feito para a HP, rastreia múltiplos cartuchos de impressora dentro de uma caixa. Nas contas do presidente, todos esses produtos renderão à Ceitec perto de US$ 800 milhões por ano até o final da década.

 

A DESIGUALDADE DA BALANÇA

Se a cesta estiver certa, a estatal conseguira se sustentar nos próximos anos e se tornará um investimento altamente justificável. Mas passará longe de cumprir seu objetivo inicial. Até o fim da década, o déficit só de componentes deverá ser muito maior que os US$ 5 bilhões registrados pela Abinee em 2011.

 

Não serão brincos para gado nem controle de passaporte que vão virar esse jogo. Para tanto, o país teria de produzir memórias e processadores, responsáveis por 60% do déficit nacional. O problema é o custo: a produção de chips fica mais complexa, a competição se torna mais acirrada e, principalmente, os gastos explodem. “A Samsung, maior do mundo em memórias, faz investimentos que variam de US$ 5 bilhões a US$ 27 bilhões por ano”, diz Rogério Nunes, diretor da área de componentes da Abinee, dando ênfase às duas últimas palavras. Até 2014, a Ceitec terá consumido um total de R$ 750 milhões vindos da União. “Quando pudermos fazer isso, daqui a 20,30 anos, talvez a tecnologia seja muito diferente do que é hoje”, diz Cylon.

 

Na atual fase’ da Ceitec, o governo é o investidor ideal. Mais para frente, pode não ser. A pessoas próximas, Cylon diz que seu sonho é o modelo da Embraer ou da Vale: o Estado tem controle estratégico, mas operacionalmente a empresa é privada. Sem as amarras burocráticas e com dinheiro de fundos de investimento, ela poderia perseguir gigante como Intel, AMD ou Fairchild. Até lá, porém, a Ceitec ainda vai ter de pastar muito.

 

8=00

 

Em agosto de 1995, a Microsoft criouuma campanha cheia de eventos para promover o Windows 95, nova versão do seu popular sistema operacional. Nenhum atraiu mais a atenção que um anúncio de televisão veiculado em todo o mundo. Nele, a música Start me up, dos Rolling Stones, tocava enquanto as novidades do Windows 95 eram apresentadas. A música era uma clara referência à sua maior inovação: o botão Iniciar, onde o usuário clicaria sempre que quisesse editar um arquivo ou abrir um programa. Até então, a interface principal do PC era composta por janelas ordenadas lado a lado. A mudança era arriscada. Naquela época, a Microsoft deixava de ser um virtual monopólio – e, pela primeira vez, usuários descontentes teriam opções melhores às quais recorrer, como o OS/2 da IBM, ou o Mac OS, da Apple, que aumentavam seus investimentos na área. Mas as pessoas gostaram tanto que o Windows 95 acabou moldando a computação pessoal como a entendemos hoje. E os rivais não conseguiram abalar a taxa de presença do Windows em nove de cada dez computadores do mundo. O pacote de produtividade Office pegou rabeirana popularidade e também dominou o setor de editores de textos, planilhas e apresentações. Com o sucesso, o lucro passou de gigantesco a astronômico. A Microsoft se tornou a empresa mais valiosa do mundo em 2000, com valor de mercado além dos US$ 500 bilhões.

 

Dezessete anos depois, a Microsoft está prestes a passar por uma mudança ainda maior e mais arriscada que a de 1995.0 personagem principal é. de novo, O Windows. O cenário, porém, é bem diferente. Lenta em responder à ascensão de tablets e smartphones, a Microsoft perdeu sua liderança na tecnologia. Hoje, ela ainda fatura muito, mas sua capacidade de inovação está em xeque. A missão de reconduzir a Microsoft aos seus dias mais dourados está nos ombros do Windows 8, lançado no final de outubro. Trata- se de uma missão dura e bastante perigosa.

 

A explicação está no balanço financeiro da Microsoft. Em 2011, Office e Windows renderam lucros de US$ 27,1bilhões. Não fosse esse dinheiro, a Microsoft fecharia com prejuízo pela primeira vez na história, após reconhecer no balanço que a compra da agência online a Quantive por US$ 6,2 bilhões, em 2007,não dará o lucro previsto. Ao longo dos anos, Apple, Google e Samsung desenvolveram novas fontes de receita. Isto se chama inovação. A Microsoft bem que tentou, mas vem se sustentando nas últimas duas décadas majoritariamente com o Windows e o Office.OXbox se tornou relevante em games, o Kinect atraiu a atenção de desenvolvedores e o Bing provocou algumas manchetes ao peitar o Google. Mas nenhum deles rende (pelo menos por enquanto) os rios de dinheiro de suas vacas leiteiras.

 

Nesse cenário, mexer no Windows era um risco extraordinário. Mas virou uma necessidade. O setor de computadores está desacelerando. No ano passado, foram vendidos 352 milhões de PCs no mundo todo, segundo a consultoria IDC. O número é 1,6% maior que no ano anterior. Em 2012,o aumento deve ser de 0.9%. Com menos computadores vendidos. A receita da Microsoft cai.”Faz parte mexer na galinha, de ovos de ouro para colocar mais ovos.Não estamos colocando em risco. Pelo contrário, estamos garantindo a evolução do Windows”,.diz Michel Levy, presidente da Microsoft Brasil. O argumento de Levy parte do pressuposto – ainda não confirmado – de que Windows 8 será um sucesso. Enquanto o dinheiro não começar a entrar, a Microsoft é uma bomba-relógio. Ou ela consegue uma posição relevante entre tablets e smartphones ou encolherá. “É uma nova era”, escreveu o presidente, Steve Ballmer, em outubro.

 

SAIO INICIAR, ENTRAM AS LAJOTAS

O perigo desta nova era está na repaginada visual do sistema operacional. O Windows 8 roda em um PC tradicional com mouse e teclado, mas foi criado especialmente para tablets. Agora, a tela inicial do Windows é composta por blocos coloridos que deslizam horizontalmente. Os programas são acessados não mais por ícones, mas pelos blocos. Alguns deles trazem informações em tempo real- se você recebe. um e-mail, por exemplo, a lajota do Outlook reproduz o assunto da mensagem. Quando abertos, os programas tomam a tela toda. A Microsoft alterou os controles do sistema também. Em vez de navegar atrás de uma janela, basta o usuário deslizar o dedo até uma das bordas da tela para configurar o Windows 8 ou buscar aplicativos. Para minimizar problemas de adaptação com a nova interface, ,o Windows 8 terá um modo para emular seu antecessor. Ali, o usuário encontrará a área de trabalho com botão Iniciar e poderá rodar os programas criados para o Windows 7.

 

A possível confusão não termina na interface. O sistema operacional é a parte mais vistosa de um pacote de novidades planejadas pela Microsoft. O Windows 8 também rodará em tablets de fabricantes como HP, Samsung, Asus e LG. Mas, pela primeira vez em seus 37 anos de existência, a Microsoft criou um computador: o tablet Surface. O motivo, provavelmente, é a insatisfação com a qualidade das máquinas criadas por fabricantes como Dell e HP para rodar seu sistema. Alguns analistas já especulam se a Microsoft seguirá o caminho da Apple, de fazer hardware e software unidos. Esse caminho teria a vantagem de evitar confusões como a da dupla identidade do sistema. Ele será Windows 8 para os parceiros, mas o Surface vai rodar uma outra versão, chamada Windows RT (supostamente por causa do chip escolhido). Aplicativos do Windows 8 não rodam no RT. Há ainda um terceiro sistema operacional na agulha: o Windows Phone 8 será usado nos smartphones de Nokia e Samsung a partir do final do ano. Parece confuso? É mesmo.

 

Mudanças assim implicam em tempo para que usuários se acostumem. É o que se convencionou chamar de curva de aprendizado. Há quem diga, como o crítico do jornal New York Times, David Pogue, que a curva de aprendizado do Windows 8 “é tão grande que lembra o Monte Everest”. “As companhias podem ficar no Windows 7 por um longo tempo até sentir que estão confortáveis”, diz Steve Kleynhans, analista da consultoria Gartner . Sem a migração de sistema, compras do novo Office, previsto para o começo de 2013, também ficariam congeladas. Essa é uma perspectiva ruim: dinheiro que não entra na conta da Microsoft. À dificuldade de aprendizado, soma-se outra: “Com a crise, muitas companhias não estão gastando na renovação de máquinas. Não é um cenário vantajoso para a Microsoft”, diz Attila Belavary, da consultoria de tecnologia IDC. A maioria das empresas com as quais a IDC conversou no Brasil não vai adotar o Windows 8 em curto prazo.

 

ELA MANTERÁ ESSE TAMANHO TODO?

Isto quer dizer que a Microsoft está condenada? Longe disso. “A Microsoft já provou que é persistente. Eles voltam de novo e de novo e de novo até acertarem. Se o Windows 8 não sair bem, eles colocarão no mercado um sucessor muito rápido”, diz Kleynhans. Foi exatamente o que aconteceu com o Windows Vista: após seis anos de desenvolvimento, o sistema operacional foi finalmente lançado, em 2007. A recepção foi tão ruim que, dois anos depois, a Microsoft já tinha lançado o Windows 7.É o tipo de coisa que só uma empresa com dinheiro pode fazer, e isto a Microsoft tem de sobra: US$ 66,6 bilhões.

 

O problema é que, no- mercado do futuro, dos tablets, os rivais que ela precisará combater também têm contas recheadas. A Apple tem quase o dobro (US$ 121 bilhões), enquanto o saldo do Google é de US$ 45.7 bilhões. A questão aqui não é só o saldo bancário maior: os rivais estão na curva ascendente do mercado de tablets – que a Microsoft só vê de longe. Com um pé nos computadores encontro nos tablets, o Windows 8 é a fórmula encontrada pela Microsoft para, aproveitar sua principal aliada nesta luta: a popularidade do sistema em PCs tradicionais. Se conseguir transferir uma parte dela para dispositivos móveis, a Microsoft poderá se manter entre as gigantes do setor por. muito, muito tempo.

 

 

Carta Capital 21.11

Coisa de menina? Garotos sonham em competir na ginástica rítmica, esporte exclusivamente feminino

            FAÇO GINÁSTICA rítmica. Me liga”, dizia o bilhete deixado sobre a mesa da arbitragem durante um torneio. A discrição tinha motivo: o autor do bilhete era um menino e a ginástica rítmica é um dos poucos esportes olímpicos que continuam proibidos ao gênero masculino, ao lado do nado sincronizado. Ambas as atividades exigem movimentos delicados, que remetem ao balé. “Coisa de mulher”, até as federações decidirem o contrário. O que pode não demorar. Na ginástica rítmica, a barreira do gênero começa, aos poucos, a ceder.

O recado do garoto era endereçado a Johanna Coelho, da Federação Riograndense de Ginástica (FRG), defensora da participação masculina no esporte. Quando começou sua tese de doutorado, em 2010, sobre a inclusão de meninos na ginástica rítmica, a notícia correu como rastilho de pólvora e a educadora passou a ser procurada por dezenas de garotos, entre eles o autor do bilhete, que gostam de praticar um esporte no qual não são reconhecidos como atletas.

A dirigente conseguiu abrir espaço em competições amistosas e criou um grupo no Facebook, que já tem mais de 70 integrantes, de vários estados brasileiros. Na comunidade virtual, Johanna busca alternativas e consensos. Foi o grupo virtual que optou por realizar os campeonatos na mesma modalidade de ginástica rítmica praticada por mulheres. Aoutra opção seria uma ginástica rítmica criada no Japão nos anos 1970,com movimentos baseados em artes marciais, mais próximos do estereótipo masculino. “Tem um grupo forte em São Paulo da linha asiática, mas ela não colou no Brasil. Amaioria dos meninos quer fazer a ginástica rítmica original”, explica a pesquisadora da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

O exemplo no Brasil vem da Espanha, onde meninos praticam a mesma modalidade que as meninas e até competem juntos. Na Espanha, há torneios oficiais, como o campeonato masculino, criado em 2009. Desde 2005 existem competições mistas, chamadas “open”. Mas a Federação Internacional de Ginástica não reconhece os atletas.

No Brasil, Johanna recebeu, em 2011, autorização da Confederação Brasileira de Ginástica (CBG)para abrir aos garotos um torneio nacional amistoso realizado anualmente no Rio Grande do Sul.No primeiro campeonato, apenas um menino participou. Neste ano, foram seis. “Essa taça está começando a ser considerada pelos meninos como o torneio nacional masculino de ginástica rítmica. Eles constroem comigo. Não sei onde vai parar”, diz. Mesmo com o crescimento em 2012, o número de participantes continua bem menor que o de atletas que desejavam ir a Porto Alegre.

Por não haver competições oficiais é raro qualquer tipo de apoio, seja de governos, seja de federações ou clubes.

Foram justamente esses obstáculos que levaram Johanna a estudar a inclusão dos garotos. “Há uns dez anos, um menino fez uma bela apresentação na abertura de um

torneio em Santa Catarina. Fui cumprimentá-lo e ele disse que ia abandonar o esporte, porque não tinha incentivo. Aquilo ficou martelando na minha cabeça.

” Outra barreira é a separação entre meninos e meninas nos campeonatos. ”Acredito que gênero não é marcador para a ginástica rítmica. Eu queria que competissem juntos, mas não posso impor. A gente tem discutido, mas isso gera ansiedade em treinadores e competidoras”, afirma Johanna.

A 10 quilômetros de Porto Alegre, no município de Eldorado do Sul, um treinador tornou-se, por acaso, um dos pioneiros na inclusão de meninos na ginástica rítmica. Jonas Lucas é educador físico concursado da prefeitura local e criou um projeto, em 2007, para treinar meninas à noite no ginásio de uma escola municipal. “O município tinha projetos de caratê e vôlei, mas eu percebi que as gurias acabavam abandonando. Com a ginástica rítmica, tem fila de interessadas”, conta o treinador, também escrivão da Polícia Civil. Não tardou para que aparecessem meninos. Juvenal, hoje com 16 anos, foi o primeiro a ingressar no projeto, em 2008. O guri tinha uma colega de classe que treinava com Jonas e gostou quando ela lhe mostrou os movimentos da ginástica rítmica. Segundo Juvenal, antes de pedir para treinar ao lado das meninas, praticou bastante com a amiga, a fim de mostrar flexibilidade e não fazer feio perto das demais alunas: “Minha colega mostrou para o Lucas que eu quase abria espacato”.

o treinador não estava realmente preocupado se os meninos tinham a mesma capacidade de executar os movimentos nem se considerava pioneiro. “Foi meio ao acaso. Os meninos foram aparecendo e eu jamais cogitei impedi-los de treinar, porque sei que eles podem sofrer preconceito lá fora.” O projeto chegou a ter cinco garotos. Hoje, continuam Juvenal e Tomas, de 17anos. Segundo Jonas Lucas, Tomas chegou aos poucos, envergonhado. “Ele ficava olhando de longe, dentro do ginásio e imitando os movimentos. Até que eu o chamei:’

Em um tapete estendido no ginásio, os meninos realizam as séries com música e passos elegantes, lançam bola e maças (espécies de pinos) para o alto e recolhem os aparelhos com delicadeza, dão giros no próprio eixo como se dançassem, estendem a perna acima da cabeça com facilidade. Fora dali ainda há o que Juvenal e Tomas definem como “olhares bem estranhos”. Para evitar que os garotos se sintam desestimulados, Jonas improvisa campeonatos e os leva para se apresentar em ocasiões festivas, como o 7 de Setembro, ou na abertura de torneios femininos. É quando veem alguns olhares diferentes, mas a maior parte do público costuma reagir de forma positiva. “O pessoal gosta muito, aplaude muito as apresentações dos meninos”, conta o professor.

“A reação do público quando um menino se apresenta é diferente. Omenino tem mais força, lança mais alto e é mais ousado”, compara Johanna Coelho. Por outro lado, até mesmo os garotos reconhecem ter, inicialmente, menos flexibilidade. Nada que os treinamentos não resolvam.

 

A Semana

Os infiltrados na PM paulista

A MORTE DE94 policiais desde o começo do ano em São Paulo levou a Corregedoria da PM a abrir investigação sobre um possível vazamento de informações sigilosas do 35° Batalhão de Itaquaquecetuba. A suspeita é de que dados pessoais de policiais, como telefones e endereços, foram repassados ou vendidos ao crime organizado. Após mais uma semana violenta, o delegado- geral da Polícia Civil, Marcos Carneiro Lima, criticou a postura dos militares que, segundo ele, precisam ter a consciência de que “matar bandido não vai acabar com a criminalidade”, mas “pode acabar com a vida dele e de sua família”. O delegado é responsável pelas investigações sobre o homicídio-do servente Paulo Batista do Nascimento, morto por policiais após ser rendido em uma perseguição no bairro do Campo Limpo. Um cinegrafista amador registrou as imagens. Na primeira semana de novembro, os governos federal e paulista anunciaram a criação de uma agência integrada de inteligência para combater a violência. Segundo o ministro da Justiça, José EduardoCardozo, nos próximos dias será iniciado o plano de contenção nas divisas de São Paulo para evitar a entrada de drogas e armas que abastecem as organizações criminosas.

 

O udenista perfeito

Faz MAIS OU MENOS um mês que o senador Mário Couto (PSDB-PA) usou a tribuna do Senado  para pedir uma “limpeza” do Congresso aos ministros do Supremo Tribunal Federal. “Vejam o patrimônio de cada senador. Não engavetem os processos desses ladrões que estão aqui”, sugeriu. O· discurso provocou a revolta dos colegas, que hoje devem conter o sorriso de ironia ao saber que a Justiça do Pará acaba de determinar o bloqueio dos bens do baluarte da moral. O tucano é suspeito de participar de um esquema de fraudes em licitações na Assembleia Legislativa do Estado quando era presidente da Casa, entre 2003 e 2007.

O pedido foi feito pelo Ministério Público após identificar contratações suspeitas feitas em sua gestão. À época, uma fábrica de tapioca chegou a ser contratada para realizar serviços de engenharia. Os promotores pedem que o hoje senador e outros acusados devolvam cerca de 13milhões de reais aos cofres públicos. O valor refere-se às licitações realizadas no período.

Embora fosse o responsável por fiscalizar a execução de despesas, o senador diz agora que não tinha conhecimento das supostas fraudes.

 

Cardozo prefere a morte à prisão

Durante palestra a empresários em São Paulo, o ministro da Justiça, José Eduardo Cardozo, foi de uma sinceridade inapropriada para um representante do Estado. Ao falar sobre o sistema penitenciário brasileiro, Cardozo disse preferir a morte a uma temporada em uma cadeia nativa. “Se fosse para cumprir muitos anos em uma prisão nossa, eu preferiria morrer.” Segundo o ministro, a violação aos direitos humanos é flagrante e o objetivo principal das punições, a reinserção social, não é cumprido. “Quem cometeu crime pequeno sai de lá criminoso maior.”.

 

Kassab nos braços de Dilma

Após pagar sua dívida com José Serra. ao apoiá-lo na disputa municipal mesmo ciente da derrota. o prefeito de São Paulo. Gilberto Kassab. está livre para embarcar definitivamente no transatlântico governista. O mentor do PSD reuniu-se em Brasília com Dilma Rousseff. Na saída. anunciou a disposição da legenda de apoiar a reeleição da presidenta em 2014. Seria o desejo da maioria do partido. garante Kassab. Pelo apoio. cogita-se uma vaga ao PSD na Esplanada dos Ministérios. Guilherme Afif Domingos. vice-governador paulista. poderia ocupar a pasta de Micro e Pequenas Empresas. Não se sabe com quantos gatos pingados a oposição vai chegar ao confronto presidencial daqui a dois anos. Talvez a recriação da Arena (nota ao lado) ajude.

 

O País medieval em números

            Uma pesquisa do IBGE recém-divulgada dimensiona os problemas e desafios das cidades brasileiras. Apenas 28% dos municípios têm política de saneamento básico e 32,3% implantaram a coleta seletiva de lixo. Um pouco menos da metade 4~8%,não possui estrutura para fiscalizar a qualidade da água. E mais: só 6,2% das localidades têm um plano de redução de riscos em caso de desastres naturais, tão comuns durante as intensas chuvas de verão.

Nem nas regiões mais ricas os números empolgam, embora sejam melhores do que nas áreas mais pobres. No Sul, cerca de 70% das cidades possuem planos municipais de saneamento e de fiscalização da qualidade da água. No Sudeste, o índice gira em torno dos 50%.

Quando se fala em coleta seletiva de lixo, o pior indicador cabe a Roraima: nenhum dos seus 15 municípios adotou um plano. O único aterro sanitário fica na capital, Boa Vista. Nos demais, os dejetos hospitalares são, por exemplo, despejados em lixões a céu aberto.

“Os municípios não estão estruturados para a questão do saneamento”, afirmou Daniela Santos Barreto, pesquisadora da Coordenação de População e Indicadores Sociais do IBGE.

Saudades juvenis de 1964

Conservadorismo, nacionalismo “tecno-progressismo (sic)” e “posição de direita” formam a base ideológica do grupo que tenta refundar a Aliança Renovadora Nacional (Arena), sigla que deu sustentação aos militares durante a ditadura e foi extinta há mais de três décadas. As expressões estão contidas no programa e estatuto da futura velha legenda publicada na terça-feira 13no Diário Oficial da União.

O texto diz que, em respeito às suas convicções ideológicas, “não coligará com partidos que declaram em seu programa e estatuto a defesa do comunismo, bem como vertentes marxistas”. O partido terá como bandeiras a abolição do sistema de cotas, a redução da maioridade penal e o retorno ao currículo escolar da Educação Moral e Cívica. O movimento de resgate da Arena é liderado pela estudante de Direito Cibele Bumbel Baginski, de 23 anos. Mesmo sem ter vivido o período, ela diz ter convicção de que “o Brasil estaria na idade da pedra” se não houvesse a ditadura. Após a publicação no Diário Oficial, a futura legenda terá de coletar 500 mil assinaturas para o registro formal na Justiça Eleitoral. Poderá assim disputar eleições e terá direito ao Fundo Partidário..

 

Oriente Médio em ebulição

Após rejeitar a integração numa ampla aliança na quinta-feira 8 e afastar seu proponente Riad Seif, o oposicionista Conselho Nacional Sírio, sob pressão dos EUA,voltou atrás e aceitou, no sábado 10, a formação da Coalizão Nacional Síria, a qual terá 22 das 60 cadeiras. A organização será presidida pelo líder sunita moderado Moaz al-Khatib, terá como vices o empresário Riad Seif e a ativista de esquerda Suheir Atassi e foi reconhecida como “representante do povo sírio” pelas monarquias do Golfo Pérsico e pela França.

Enquanto isso, Israel, a caminho de eleições, redobra a agressividade. Nos dias seguintes, disparou contra alvos na Síria, ameaçou bloquear os recursos financeiros da Autoridade Palestina e bombardeou ruas e mercados de Gaza, matando na quarta feira 14o comandante militar do Hamas, dois militantes e seis civis, inclusive duas crianças

 

Adultério ou política?

Não FOI APENAS um triângulo, mas um pentágono amoroso (sem contar as esposas e maridos respectivos), que pôs por terra a carreira ascendente do ex-comandante no Afeganistão e ex-diretor da CIA, general David Petraeus. Ele envolveu-se com sua biógrafa, major Paula Broadwell, e essa ameaçou a socialite Jill Kelley, conhecida por organizar eventos com generais e políticos, por considerá-la sua rival. Kelley queixou-se a um “amigo” do FBI do qual recebera fotos de topless. O agente levou o caso ao FEl, que abriu a conta pessoal de gmail de Petraeus e descobriu também que Kelley tinha um flerte, no mínimo, com o general John Allen, sucessor de Petraeus no Afeganistão que estava para ser nomeado comandante supremo da Otan. Petraeus teve de renunciar e a nomeação de Allen foi adiada, mesmo sem haver evidência de um adultério consumado.

Ao menos, é a versão oficial. Mas o FBI teria levado o caso tão a sério se não houvesse uma predisposição para derrubar Petraeus? Havia quem se opusesse às suas posições críticas do apoio incondicional dos EUA a Israel ou julgasse que seu uso crescente e generalizado de drones dava poder demais à CIA e usurpava o papel de outras forças e agências. Segundo seus superiores, o anônimo “agente topless” foi afastado da investigação por insistir em “meter o nariz” e ao julgar “por sua visão de mundo” que o caso seria encoberto para proteger Obama, alertou o líder republicano na Câmara, Eric Cantor.

 

A primeira greve continental

EMBORA O GOVERNO grego tenha aprovado, com um altíssimo custo político, os cortes de gastos e o orçamento para 2013 exigidos pela Troika, a decisão sobre um novo resgate não foi tomada em 12 de novembro e pode levar semanas. O FMI, o BCE e a Comissão Europeia não se põem de acordo sobre quem paga o custo de 32 bilhões de euros da extensão de dois anos no prazo para o saneamento grego. A França e Christine Lagarde querem condições menos draconianas para a Grécia e parte do custo assumido pelos credores, principalmente o BCE. Este, a Alemanha e o presidente do Eurogrupo Jean-Claude Juncker insistem na ortodoxia. Aos analistas, nenhum dos planos parece sustentável. Se a dívida não for perdoada de forma organizada, a Grécia terá de sair do euro com um calote desordenado.

Ante a incapacidade das elites políticas e financeiras de encontrar soluções, os movimentos sociais de Portugal, Espanha e Grécia coordenaram na quarta-feira 14o que pode ser descrito como a primeira greve geral internacional, acompanhada por uma paralisação geral de quatro horas e choques violentos na Itália, greve ferroviária e passeatas na Bélgica, comícios e manifestações na França e Reino Unido e manifestações de solidariedade em quase todos os países da União Europeia. “Não é uma greve de protesto, mas de proposta”, disse o secretário-geral da central sindical portuguesa CGTP, que exige a discussão de alternativas.

 

Obama não é Tio Sam

            A VITÓRIA de Obama na disputa pela Presidência dos Estados Unidos está impregnada de importantes significados, que tão cedo não esgotarão as margens de reflexão. A consideração inicial é que nesta eleição, pela primeira vez, a grande maioria dos ricos e poderosos americanos – dos petroleiros até os financeiros de Wall Street – apostaram todas as suas fichas (e bilhões de dólares) na escolha oposta. A aposta não deu certo. A derrota dos extremistas republicanos, atuais representantes políticos do capitalismo selvagem no país mais importante do sistema, adquire, portanto um significado especial: abre possibilidade de uma saída da crise mundial que não a imposta pelos donos dos mercados e, possivelmente, inspirada em critérios democráticos.

É esse aspecto que nos interessa focalizar. Dito isso, é preciso lembrar que a batalha vencida, por si só, não resolve a guerra. Cria, porém, um espaço de confiança para a continuidade de um processo de reequilibro entre política e sistema econômico- financeiro, que – depois dos primeiros passos – precisará de alianças internacionais, acumulação de forças e tempo de amadurecimento.

Jamais como nestas eleições a decisão se deu em torno de questões econômicas internas, ou seja, os cidadãos foram chamados a indicar como sair da crise e qual espaço deverá ter o estado social nos EUA dos próximos anos. Embora ridiculamente acusado de “socialismo” pelos adversários, é útil recordar que Obama não foi eleito para fazer revolução alguma nem para resolver em quatro anos os problemas da humanidade. Através do voto, os americanos – mais autocentrados do que nunca por causa da crise – pleitearam, sobretudo, a solução de um problema interno crucial:job,job,job, trabalho, trabalho, trabalho.

Reafirmaram, ao mesmo tempo, que estão de acordo em consolidar um Estado mais atento às políticas sociais, onde o espaço para saúde e escola pública seja digno e o sofrimento dos pobres não seja considerado apenas questão de “merecimento”. Assim, desde a terça 6 de novembro, os 46 milhões de americanos pobres que recebem do governo osfoodstamps (bônus alimentares) puderam viver com menor angústia. Paralelamente, certa preocupação surgiu, com razão, entre aqueles que ganham mais de 250 mil dólares por ano, ameaçados pelo presidente reeleito, no seu primeiro pronunciamento político, de ter de pagar maiores Impostos(lembramos que nos EUAa alíquota mais alta é 35%).

A luz dessas considerações, a fim de que o presidente americano possa dedicar eficácia reformista também a questões estratégicas na área econômico-financeira, a participação ativa nesse processo de aliados internacionais resultará absolutamente necessária.

A reeleição de Obarna representa a mais grave derrota política do capitalismo neoliberal, depois dos fracassos financeiros recentes. Ao mesmo tempo, não esqueça que, hoje em dia, o presidente americano não é mais o todo-poderoso xerife branco do império dos anos 60. Ao contrário, e para melhor entender os limites manifestados no primeiro mandato, é preciso lembrar todo santo dia de que ele é o primeiro presidente negro da história americana, eleito por uma aliança de minorias, em um país profundamente dilacerado pela crise econômica e social, crise que é também do seu papel hegemônico internacional.

Na virada do atual sistema econômico, quando o auge do capitalismo neoliberal coincide com o início da sua decadência, Obama é chamado a defender acima de tudo os interesses dos que mais sofreram as conseqüências do sistema atual e a tomar menos desiguais os americanos. A meu ver, trata se de um líder político que está do lado certo da barricada, contra o mais perigoso processo de concentração do poder econômico e da riqueza mundial, como nunca aconteceu no século passado. Por isso, deveria ser considerado aliado natural por todos os que querem mudar os seus próprios países (e por que não o planeta doentes) na mesma direção progressista. Em outros termos, Obama precisa de aliados internacionais de grande calibre para expressar suas potencialidades reformadoras e a América liderada por ele não merece mais ser vista por certa parte do mundo com a efígie vetusta do hostil Tio Sam.

Neste quadro, sua vitória não pode deixar de interrogar e abrir desafios aos países emergentes e aos europeus. Somente por meio de uma inédita aliança entre os democratas e progressistas dessas áreas com a América de Obama será possível impor regras mais equilibradas aos mercados globalizados e virar, gradualmente, a página do neoliberalismo para abrir uma nova fase de desenvolvimento, mais atentos às questões ambientais e de justiça social.

No Brasil, a direita tem torcido contra Obama, ainda que com certa vergonha. Para os incertos progressistas, o desafio atual poderia representar ótima ocasião para definir com maior clareza a projeção do País lá fora.

 

Barbosa, em teoria

            NA SESSÃO de 4 de outubro, pouco antes de absolver José Dirceu da acusação de corrupção ativa, o ministro revisor Ricardo Lewandowski empertigou-se na poltrona e assumiu a postura de professor de Direito da USP para advertir: a teoria do domínio do fato, utilizada pela ampla maioria dos ministros para condenar Dirceu, não era bem aplicada pelos colegas. “Não há provas. Nem mesmo se chamássemos (Claus) Roxin a teoria do domínio do fato poderia ser aplicada ao caso presente.” Lewandowski referia-se à preocupação de outros estudiosos com a “vulgarização” da tese. O então presidente da Corte, Carlos Ayres Britto, e o ministro Celso de Mello rebateram o revisor imediatamente e atestaram a correta aplicação da teoria alemã no “mensalão” brasileiro.

Pois O próprio Roxin foi chamado e praticamente desautorizou a utilização de sua teoria pela Suprema Corte brasileira. Foi Roxin quem, em 1963,com a obra Tiiterschaft und Tatherrschaft (Autoria e Domínio do Fato), desenvolveu o tema a partir de uma doutrina formulada por Hans Welzel em 1939. Em entrevista concedida no Rio de Janeiro, onde participou de um seminário sobre Direito Penal entre os dias 30 de outubro e I? de novembro, mas veiculada pelo jornal Folha de S.paulo apenas no domingo com pouco destaque, Roxin demonstrou idêntica preocupação à de Lewandowski em relação ao provável abuso na aplicação da teoria que formulou, e deixou claro que ela não prescinde da apresentação de provas.

“A posição hierárquica não fundamenta, sob nenhuma circunstância, o domínio do fato. O mero ter de saber não basta. Essa construção (‘dever de saber’) é do direito anglo-saxão e não a considero correta”, disse o jurista alemão. “A pessoa que ocupa a posição no topo de uma organização tem também de ter comandado esse fato, emitido uma ordem. Isso seria um mau uso.” Roxin recorreu .ao exemplo da condenação do ex-presidente Alberto Fujimori pela Corte Suprema do Peru, em 2009, muito utilizado no Brasil para avalizar a aplicação da teoria do domínio do fato.

Segundo Roxin, Fujimori só foi condenado a 25 anos de prisão por violação dos direitos humanos, pois a promotoria apresentou provas de seu envolvimento nos sequestros e mortes de que era acusado, ao contrário do que aconteceu com Dirceu, cuja condenação se baseou principalmente em deduções e ilações em virtude do cargo que ocupava de ministro da Casa Civil. “No caso de Fujimori, foi importante ter provas de que ele controlou os sequestros e homicídios realizados”, afirmou o jurista, que também criticou a influência da opinião pública sobre os julgadores de maneira geral. “É interessante saber que aqui há o clamor por condenações severas, mesmo sem provas suficientes. O problema é que isso não corresponde ao direito. O juiz não tem de ficar ao lado da opinião pública.”

Condenado na segunda-feira 12 pelo STF a 10 anos e 10 meses de prisão pelo envolvimento no chamado “mensalão”, Dirceu já cogitava solicitar a Roxin um parecer jurídico sobre a teoria do domínio do fato. Seu advogado, José Luis de Oliveira Lima, planeja viajar à Alemanha para conversar com o jurista. O ex-ministro foi condenado por corrupção ativa e formação de quadrilha, mas, como nesse segundo crime houve um placar apertado (6 votos a 4), cabem embargos infringentes, o que deve adiar o cumprimento da sentença. Antes disso, falta ainda a publicação do acórdão, que não deve ocorrer antes de 2013, embora os jornais, em tom comemorativo, teçam.

 

Riqueza protegida pelo anonimato

            ESTUDlOSO HÁ DÉCADAS do sistema financeiro, o economista Fernando Nogueira da Costa recebeu em setembro um prêmio do Conselho Federal de Economia (Cofecon) pela publicação do livro Brasil dos Bancos (Edusp), interpretação crítica da história bancária brasileira. Ex-vice- -presidente da Caixa Econômica Federal (2003-2007), Costa não seguiu para a iniciativa privada. Preferiu voltar à Unicamp, onde é professor do Instituto de Economia. E coleta indícios sobre a concentração de riqueza no País, que ele supõe seguir em alta, apesar da falta de informações confiáveis a respeito. “O que peço é que os pesquisadores tenham dados próximos da realidade.”

CartaCapital: O senhor tem estudado a concentração de riqueza no País. Ela tem aumentado?

Fernando Nogueira da Costa: O debate sobre a concentração de riqueza no Brasil está praticamente no começo. Percebe-se que a recente distribuição da renda do trabalho é significativa em termos relativos, mas em termos absolutos a concentração ainda é muito grande. A renda média do 1% mais rico é de pouco mais de 16 mil reais, enquanto a renda média dos brasileiros é de 1,3 mil reais, o que é muito significativo, embora o crescimento da renda tenha sido maior para os que ganham menos. Em razão disso, se fala na diminuição da desigualdade, mas ela ocorre em razão da renda do trabalho, não da riqueza financeira.

CC: Passa a impressão errada?

FNC: Exatamente, passa a impressão de que vivemos uma desconcentração da riqueza, quando não é verdade.

CC:Mesmo no caso da renda, a redução da desigualdade ainda é muito tímida, não?

FNC: É tímida em termos das desigualdades, que são heranças históricas. O Brasil era o segundo país com a pior distribuição de renda do mundo no fim dos anos 1990. Em primeiro, vinha a África do Sul do Apartheid. Melhoramos no ranking, hoje o Brasil deve estar em 12°, em razão das políticas sociais, do crescimento, da formalidade no mercado de trabalho … Mas o desafio é muito grande para chegarmos a uma sociedade mais igualitária, com políticas públicas capazes de mudar a concentração de riqueza. E o desafio começa por sabermos do que falamos, pois é um problema conceitual diferente.

CC: Em que sentido?

FNC: Renda tem a ver com fluxo, é o valor agregado ao longo de um ano. Riqueza não, riqueza é um estoque acumulado ao longo não só da vida de cada pessoa, mas herdado. Então é uma riqueza que se transmite para outras gerações. O problema é extremamente complexo e no mundo todo é assim. No planeta, a tendência é haver uma grande concentração de riqueza. Como não existem dados objetivos, é preciso trabalhar com indícios. E os indícios mostram que mesmo nos países emergentes, nos BRICS, tem aumentado a concentração.

CC: E nos países centrais?

FNC: Em razão da crise houve uma certa deflação dos ativos. E aí chegamos a um ponto importante: a riqueza, em termos das divulgações que temos, é medida pelo valor de mercado, no mercado de capitais, por exemplo, e se valoriza ou se desvaloriza no dia a dia das Bolsas. Raramente o homem comum, o assalariado, tem a dimensão exata da sua riqueza. A cotação de seus ativos varia, no mercado de ações, mas também o preço do seu automóvel usado, dos imóveis. No mercado financeiro, existe a “marcação a mercado” dos bens a cada dia, mas no caso dos outros ativos, não. Então qual é a fonte de informação para medir a riqueza? Aí existe muita dificuldade. Nos países de capitalismo maduro existem alguns tipos de estatísticas. Mas o Brasil está muito atrás, embora o sistema brasileiro de gestão de estatísticas do IBGE seja de alta qualidade técnica.

CC: Não é como o Indec argentino …

FNC: Não, não é. Agora, curiosamente na mensuração da riqueza, a Argentina é o único país da América Latina com estatísticas a partir da declaração de Imposto de Renda.

CC: É um exemplo positivo então?

FNC: Neste caso, sim, e é um desafio o IBGE fazer o mesmo. E me parece que a sociedade cobra hoje, dentro do debate sobre a concentração de riqueza, que o IBGE avance nesse sentido, faça um convênio com a Secretaria da Receita Federal porque existe a fonte de dados para trabalhar, de maneira agregada evidentemente, por causa do sigilo. Mas para trabalhar com os agregados, a partir de uma estratificação, e recuperar os dados das declarações de pessoas físicas. E depois comparar com as declarações das pessoas jurídicas. O que peço é que os pesquisadores tenham dados próximos da realidade. As declarações de bens e direitos têm um viés muito claro, as pessoas declaram os bens e direitos no fim do ano, e o saldo no caso dos ativos financeiros. Os ativos de base imobiliária, que na estimativa que fiz representam cercade 40% do total, são, porém, declarados em valores históricos, o que representa uma defasagem expressiva. Isso significa que 40% do total é subestimado. Se o Imposto de Renda permitisse a atualização no valor de mercado de determinados tipos de bens para determinado ano, aí seria mais próximo da realidade.

CC: Por que não acontece?

FNC: Existem razões para a Secretaria da Receita Federal não solicitar. Evidentemente, isso pode esconder muita riqueza, muito dinheiro frio. Se tivéssemos a declaração estratificada pelos níveis de riqueza financeira, já serviria. A minha finalidade como pesquisador é medir o potencial de funding, de fontes de financiamento de longo prazo. É importante por estarmos em um momento de mudança dos portfólios, nas carteiras de ativos e com mobilidade social. A questão é sabermos para onde vai o País. E aí voltamos aos indícios. Em um desses relatórios de riqueza mundial, o Brasil foi o país onde mais cresceu a riqueza no ano passado, levando em conta as principais nações. Houve um crescimento de 6,2% na riqueza. E poucos países registraram crescimento. A riqueza financeira desses bilionários brasileiros é de cerca de 200 bilhões de reaís, mas a riqueza financeira do Brasil é de 3,8 trilhões de reais. Se tivéssemos a informação ano a ano, estratificada, serviria para acompanhar as mudanças no mercado de trabalho. E me parece que esses dados não são divulgados por falta de iniciativa. Do jeito que está, podemos levantar indícios, mas não dá para julgar bem a sociedade com base em indícios, precisamos de provas, inclusive porque o Brasil é extremamente injusto.

CC: O senhor é a favor da taxação das grandes fortunas?

FNC: É um assunto complexo, e para situações complexas não existem soluções simples. A taxação de patrimônio voltou a ser debatida mundo afora, em governos do centro para a esquerda, e que sempre volta ao debate em momentos de crise. O presidente socialista francês quer voltar a taxar com alíquota de 75%. Mas em uma economia aberta e em um mundo globalizado, esse tipo de política leva à fuga de capitais. Teremos de estudar mais a riqueza, até para bloquear as rotas de fuga.

 

A nova abertura dos portos

            DOIS ANOS E MEIO após o início dos trabalhos, o governo federal finaliza o plano Nacional de Logística Portuária (PNLP). A ideia é alterar o marco regulatório, atrair investimentos privados, facilitar as parcerias com o setor público e desafogar e tornar menos custosos os portos brasileiros. Uma estrutura montada até os anos 1980,hoje um gargalo ao desenvolvimento do País incapaz de dar conta satisfatoriamente do crescimento do transporte de cargas, sejam commodities de exportação ou manufaturados importados. Com desempenho mais intenso do que a variação do PIB, tanto nos momentos de alta quanto nos de baixa. Em 2010, quando o PIB avançou 7,5%,o volume de cargas transportadas nos portos cresceu 13%.No ano anterior, o PIB recuou 0,20%, e a movimentação portuária, menos 4%.

Assim que Dilma Rousseff regressar da Espanha, o pacote dos portos virá a público. Os sucessivos adiamentos sugerem um planalto cheio de dúvidas, com a agenda cheia por causa de outro assunto, a oposição à MP 579, que pretende reduzir o preço das contas de luz.

Circula a versão de que a presidenta não gostou dos resultados entregues por sua equipe e pediu mais estudos. Apesar de o governo manter o trabalho em sigilo, informações vazadas calculam investimentos de 40 bilhões de reais até 2030, período em que a movimentação nos portos brasileiros, prevê o governo, deverá quadruplicar. Além de modernizar e ampliar a estrutura existente, seriam construídos novos terminais para atender à demanda crescente, em alguns casos repassados à gestão privada, por meio de concessões, em outros por meio de Parcerias Público-Privadas (PPPs) ou administração estatal.

Quem conhece o setor garante ser uma tarefa ambiciosa. A começar pelo fato de a solução para os problemas não se limitar apenas à necessidade de mais recursos, ainda que esses patinem: os investimentos federais em portos desde o lançamento do PAC, em 2007, foram de 2,5 bilhões de reais, de um total previsto de 7,5 bilhões até 2014. As principais obras executadas são de melhora da infraestrutura, principalmente a dragagem

da calha dos canais para permitir a entrada de navios maiores.

“É preciso avançar na gestão, as Docas não acompanharam as exigências do setor e continuam presas a questões políticas”, diz Wilen Manteli, presidente da Associação Brasileira dos Terminais Portuários (ABTP). Segundo Manteli, o governo ouviu todos os segmentos e está com todas as propostas em mãos. Ele não acredita, porém, que as obras farão diferença relevante. A proposta da ABTP é transformar os portos em sociedades de propósito específico, o que abriria margem para sair das amarras da Lei de Licitação. “A lei de Parceria Público-Privada permite esse tipo de contrato. É preciso ter uma gestão dos portos focada em metas, com orçamento, mas as Docas não trabalham dessa forma.”

Em linha com essa demanda, o governo incluirá as obras portuárias previstas no pacote no Regime Diferenciado de Contratação (RDC), como no caso dos investimentos para a Copa e as Olimpíadas, que permite maior agilidade na execução dos projetos. E, como no caso do pacote das ferrovias, obrigará os terminais portuários privados a abrir passagem para cargas de terceiros. Os empresários do setor aguardam ainda a criação de um fundo garantidor que seria usado para assumir uma parcela dos riscos e reduzir a exposição dos investidores privados por se tratar de um investimento de longo prazo. Apesar dos investimentos recentes, o tamanho da encrenca é grande. Estudo do Fórum Econômico Mundial classificou a qualidade da infraestrutura portuária brasileira na l30a posição de um ranking de 142 países. Índice preocupante quando se considera que 90% das exportações são realizadas por essa via. Entre os problemas estão a inadequação aos tamanhos de navios maiores, a falta de capacidade de atracarem, a distância entre o cais e os locais de armazenamento das mercadorias, além de entraves burocráticos e dificuldade de acesso terrestre. Quem viu uma fila de caminhões carregados no Porto de Paranaguá ou naquele do Recife pode ter uma ideia dos problemas. O novo plano de investimentos deve vir com a concessão de terminais nos portos com administração pública, como o Terminal do Meio, em Itaguaí (RJ).

Em conjunto com a abertura à operação privada, o governo pretende colocar metas de desempenho nas sete Companhias Docas, administradoras de 18portos, que devem passar a responder a um contrato de gestão que permitirá maior cobrança de resultados.

Outro gargalo tem a ver com a qualificação da mão de obra. Em resposta às queixas sobre o custo elevado dos trabalhos dos práticos, profissionais responsáveis pela condução dos navios na zona portuária, o governo apresentará um novo plano para a formação desses especialistas. Muito bem remunerados, por sinal. Segundo o Sindicato Nacional das Empresas de Navegação Marítima (Syndarma), para uma operação de duas horas de um navio médio em Paranaguá são pagos 28 mil reais, preço considerado abusivo.

o Conselho Nacional de Praticagem (Conapra), o sindicato da categoria, diz que os práticos recebem pró-labore de 5mil a 18 mil reais por navio manobrado, e que o resto seria o custo variável, que pode chegar a 80 mil.Estudo da Fundação Getulio Vargas (FGV) realizado no Porto de Santos mostra, no entanto, que o custo da praticagem tem influência pouco significativa sobre o preço final dos produtos, 0,56% do custo do transporte marítimo e 0,2% do custo logístico total, no caso das exportações.

Mais que a remuneração do trabalho da praticagem, segundo Ricardo Falcão, presidente do Conapra, as dificuldades encontradas para realizar os trabalhos nos portos é que pesariam mais no custo e nos atrasos.

A entidade listou pequenas intervenções capazes de reduzir o custo com baixos investimentos. Exemplo: seria possível economizar 3 mil horas por ano com a atividade de atracar e desatracar os navios, ou 6 milhões de dólares em frete de navios, caso os pinos simples onde são amarrados os cabos das embarcações fossem substituídos por pinos duplos. Dessa forma, menos cabos dividiriam o mesmo pino e menos tempo seria necessário para realizar o trabalho. A troca das defensas, proteção no concreto que amortece o navio, regularmente permitiria que o tempo das atracações fosse reduzido à metade. Outro ponto destacado pelo Conapra: quando não há profundidade suficiente para um navio entrar no porto, são usados flutuantes presos na embarcação, solução provisória que muitas vezes causa prejuízo aos navios, além de atraso nas manobras. Seria preciso, diz o sindicato, realizar uma dragagem efetiva ou instalar flutuantes adequados.

 

Crise? Que crise?

CRISE É UMA PALAVRA que não tem sido ouvida no setor de previdência privada e de seguros

há mais de uma década. Impulsionado pela ascensão social, pela expansão do crédito e pela crescente preocupação do brasileiro em assegurar um futuro melhor para seus familiares e em proteger os bens adquiridos com esforço, o segmento tem crescido a dois dígitos por ano. De 2000, quando a arrecadação anual chegou a 5 bilhões de reais, a 2011, quando atingiu 53 bilhões, os aportes em previdência cresceram mais de dez vezes no período. Neste ano, o mercado de previdência privada aberta fechou o primeiro semestre com arrecadação de 33 bilhões de reais, um crescimento de 32% em relação aos 24,9 bilhões acumulados nos seis primeiros meses de 2011, segundo dados da Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi).

O Vida Gerador de Benefício Livre (VGBL), que se popularizou por ser indicado ao investidor que declara Imposto de Renda (IR) pelo modelo simplificado, é o produto com maior participação na arrecadação, tendo acumulado 28 bilhões de reais até junho, alta de 38,24%, em comparação aos 20,3 bilhões apurados no mesmo período de 2011. Já o plano Gerador de Benefício Livre (PGBL), mais adequado para quem faz a declaração completa do IR, pois permite deduzir as contribuições até U% da renda bruta individual anual do imposto a ser pago à Receita Federal, totalizou contnbuições de 3,2 bilhões de reais no período, alta de 8,50%.

As mulheres representam 47,4%dos 11,1milhões de participantes do sistema. Osconsumidores com mais de 50 anos furmam o maior contingente de participantes do sistema de previdência complementar aberta. Representam quase 30% do universo de segurados, enquanto os investidores na faixa etária entre 30 e 40 anos são o segundo maior grupo, com 25%do total. Já os menores (abaixo de 18anos) representam 7,58% dos planos existentes.

“A questão previdenciária é uma preocupação crescente das pessoas”, afirma o diretor da Caixa Previdência, Juvêncio Braga. ‘‘Ao mesmo tempo, a classe media emergente começa a ter renda disponível e quer proteger o que suou para conquistar.” Braga ressalta que há interesse em usar esses produtos como poupança de longo prazo para aplicar na educação dos filhos, quando eles estiverem em idade para ir à faculdade. “Nos planos para menores, mais de 50% das contratações são feitas pelas mães, preocupadas em assegurar um futuro mais seguro para os filhos.”

O crescimento tem despertado a atenção de mais empresas. Por mais de 30 anos, a Zurich foi bastante conhecida no mercado corporativo de grandes riscos, mas há três anos tem reforçado sua presença no varejo, seja de seguros, seja de previdência. “Desde outubro de 2011,estamos veiculando propaganda na televisão, revistas, metrô e praias, para sermos mais reconhecidos”, diz o presidente da divisão de vida & previdência da empresa, Richard Vinhosa. Em três anos, a intenção é de a carteira chegar a 1bilhão de reais, sendo 50% do mercado corporativo e 50% de planos de pessoas físicas.A empresa abriu mais de dez filiais em 2012, ampliando a capilaridade nas regiões Centro-Oeste e Norte e no interior paulista.

A empresa suíça, presente no Brasil desde 1982,está de olho também no setor de seguros. Em maio de 2011,a base regional das operações na América Latina mudou de Miami para São Paulo. “Não foi apenas uma mudança geográfica, mas de olhar”, diz o presidente de seguros gerais da empresa, Hyung Mo Sung. “Em dez anos, 50 milhões de pessoas melhoraram de renda, isso é mais do que a população da Argentina ou da Espanha, o que mostra o potencial”, diz. Estima-se que apenas 30% da frota de veículos seja segurada. No residencial, menos de 10% dos lares têm algum tipo de proteção. O setor representa perto de 3,5%do PIB nacional, abaixo dos 6%do Chile e dos 9% da Alemanha. “Nosso foco é fazer com que a operação brasileira seja uma das cinco maiores do grupo no mundo em cinco anos”, diz o executivo. “No primeiro trimestre, vamos colocar em operação uma nova plataforma tecnológica que permitirá o crescimento. Estamos buscando aumentar nossa densidade no interior de alguns estados, como São Paulo e Paraná, e investir na contratação e qualificação de mão de obra”,diz Mo Sung.

A Icatu também vem ganhando espaço. Em previdência, a empresa deve registrar captação líquida de 850 milhões de reais neste ano, um patamar que deve ser superado em 2013, segundo Plínio Sales, diretor de produtos de previdência da seguradora. O esforço comercial tem sido ampliado com a abertura de filiais,aumentando a capilaridade. O foco também tem sido na criação de tíquetes de ingresso nos planos de previdência mais baixos, de olho na classe média emergente. “Temos tíquetes de 100 reais mensais, enquanto há alguns anos trabalhávamos com um patamar cinco vezes superior a esse”,frisa o executivo.

A expansão está também nos radares dos grandes bancos privados. No Bradesco, o braço de seguros e previdência responde por 30% dos seus ganhos e é um importante pilar de seu crescimento nos próximos anos. “As oportunidades são gigantescas”, afirma Marco Antonio Rossi, diretor- presidente da Bradesco Seguros e Previdência, que frisa que da base de clientes do banco apenas 3%possuem seguro saúde, 20% têm algum tipo de previdência ou seguro de vida e 5% deles têm algum tipo de proteção para o automóvel. No mercado corporativo, o retrato não é diferente. Apenas 20% das empresas têm alguma proteção para o seu patrimônio ou oferecem algum benefício de saúde, dental ou previdência para seus funcionários. Com o cenário de pleno emprego e o bônus demográfico, as empresas terão de oferecer benefícios, como planos de previdência e de saúde, para segurar seus talentos. O cenário macroeconômico que combina baixo crescimento nos Estados Unidos e na Europa com juros reais de 2% ao ano está fazendo as seguradoras estudarem novas modalidades de investimento para os clientes. O vice-presidente de previdência da SulAmérica, Renato Terzi, afirma que a instituição lançou recentemente dois produtos voltados à alta renda. Um é de um fundo de renda fixa que tem, no mínimo, 95% dos rendimentos atrelados ao Índice de Mercado Ambima B (IMA-B), que reflete o mercado de papéis públicos atrelados ao Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) mais uma taxa de juros, buscando retorno real acima da inflação. Já o outro é para o investidor com perfil mais agressivo. Nesse caso, o fundo aloca até 49% dos recursos em carteira diversificada de ações de companhias abertas com potencial de valorização e perspectivas de retorno em longo prazo por meio de gestão ativa, sem a obrigação de acompanhar os principais índices da Bolsa de valores.

Com a taxa de juros baixa, os investidores terão de buscar outros ativos além de papéis do governo para seus investimentos. “Os projetos de infraestrutura são uma opção, ainda mais em um momento em que o governo criou benefícios para o lançamento de debêntures de ínfraestrutura por meio do Decreto n” 7.603,publicado em novembro de 2011.A legislação definiu condições para a aplicação da Lei nO12.431, que reduziu para 0% e 15%o Imposto de Renda devido, respectivamente, por pessoas físicas e jurídicas sobre rendimentos de debêntures de longo prazo. Investidores estrangeiros que adquirem os papéis não pagam Imposto sobre Operações Financeiras(IOF),cuja alíquota é de 6%.Terzi acredita que em até cinco anos o mercado passará por uma revolução, com o surgimento de fundos especializados que busquem retorno acima da inflação com opções muito além da dívida do governo.

Hoje a reserva dos planos de previdência está em 300 bilhões de reais, com expectativa do mercado de que possa encerrar este ano em 320bilhões. Ocrescimento deverá permanecer nesta década. A Brasilprev prevê que o mercado possa chegar até 2019 à casa do 1trilhão de reais. “Obrasileiro vai se preocupar cada vez mais com uma aposentadoria confortável e com a proteção dos bens”, diz Mauro Guadagnoli, superintendente de produtos da Brasilprev.

O setor aposta ainda em novos produtos para atrair mais participantes e um novo fluxo de capital. As atenções estão voltadas para Brasília, onde empresários, governo, a Agência Nacional de Saúde (ANS) e a Receita Federal discutem a criação do VGBL Saúde, em que o cotista poderá acumular poupança e resgatar o dinheiro aplicado para pagar despesas médicas, recebendo um benefício fiscal pelo resgate. Existem ainda estudos que apontam que, nos últimos cinco anos de vida, as pessoas gastam mais com saúde do que gastaram com despesas médicas em toda a sua vida. “A expectativa é de que estamos perto da definição e de que esse produto possa ser lançado em 2013″,diz Osvaldo Nascimento, vice-presidente da Fenaprevi.

 

Do topo para a base da pirâmide

            A ASCENSÃO social que nos últimos dez anos fez 50 milhões de pessoas terem melhores condições de vida e mais renda disponível no bolso, no fim do mês tem feito as seguradoras olhar com atenção as classes D e E, o que poderá impulsionar a venda de produtos para esse segmento. Em  outubro, os 600 mil habitantes do Complexo do Alemão, conjunto de 13comunidades carentes na zona norte do Rio de Janeiro, passaram a contar com novo produto: um seguro familiar chamado Você Tranquilo, que garante um valor segurado de 2,5 mil reais para a realização de um funeral para qualquer membro da família do segurado, além de 12 cestas básicas no valor de 100 reais e assistência psicológica oferecida por um convênio de profissionais que fazem cinco ligações mensais aos familiares. Outro plano garante ao segurado também uma cobertura de 10 mil reais por morte acidental; e de outros 10 mil reais por invalidez permanente total por acidente. O tíquete de entrada no produto é de 14 reais mensais.

Com o seguro, o grupo BB Mapfre prevê alcançar entre 10% e 20% da população da comunidade em até dois anos, quando o produto estiver amadurecido. “Desenhamos esse produto com base nas demandas das pessoas que moram lá. Eles tinham muita preocupação com o enterro de seus familiares, por causa da violência, o que fazia com que muitos tivessem participado de vaquinhas para realizar o enterro. Havia também preocupação com acidentes que causassem invalidez”, afirma Bento Zanzini, diretor de vida do Grupo BB e Mapfre. Recém-lançado, esse produto ainda não tem seu impacto mensurado, mas a expectativa é de que o projeto piloto tenha um resultado mais concreto em três a seis meses e possa ficar completamente maduro em até dois anos.

Mal a experiência inovadora no Rio de Janeiro foi lançada, o grupo segurador á estuda replicá-la em São Paulo. “Estamos estudando duas comunidades em São Paulo, mas não posso revelar nenhum detalhe sobre isso ainda”, afirma Zanzini, que admite que mudanças no projeto piloto no Rio de Janeiro podem ser feitas quando uma primeira avaliação sobre os resultados iniciais for feita. “Podemos sentir que há necessidade de criação de algum outro produto acoplado, como sorteios”, diz. Aideia do produto nasceu da economista Cintia Ferreira Martins, corretora que tinha um escritório perto do Complexo do Alemão e conhecia muitas pessoas que moravam lá. Cintia tinha participado de inúmeras vaquinhas para ajudar a pagar despesas de funerais de pessoas que moravam no conjunto de favelas, o que despertou sua atenção para o fato de que haveria espaço para a criação de um produto desenhado para a comunidade. Bateu à porta de uma equipe do BB Mapfre, que viu que a ideia poderia render frutos. “É uma forma interessante de chegar a um mercado com potencial grande”, diz o executivo.

A Caixa Seguros é outra de olho no segmento de seguros populares. O valor mais baixo de entrada no ramo é de 2,50 reais por mês. Em agosto, a seguradora anunciou ter alcançado 20 milhões de bilhetes vendidos nos ramos de vida e residencial. O produto mais procurado é também o mais antigo do mercado: o que oferece cobertura de assistências pessoais, disponível desde 1995. Outro produto de destaque é o seguro com assistência funeral, que nos primeiros sete meses de 2012 teve vendidas mais de 100 mil apólices, número duas vezes maior do que o obtido ano passado. “Em famílias com rendas mais baixas, uma eventualidade pode ter um efeito financeiro em cadeia e envolver parentes, pequenos comerciantes e até vizinhos, e por isso, essa camada da população demanda proteção com serviços contra acidentes pessoais ou que também cubram pagamento com funerais. Gastar 5 mil reais em um enterro pode desestruturar uma família”, afirma a diretora de Vida da Caixa Seguros, Rosana Techima. Segundo ela, a população já percebeu que é preciso estar pronta para imprevistos. “Só em indenizações, esses produtos populares já distribuíram 75 milhões de reais”. Para vender a esse público, a Caixa desenhou produtos que trazem vários benefícios somados que vão de sorteios de prêmios em dinheiro a assistências, como funeral, domésticos (como encanadores e eletricistas), recolocação profissional, assistência viagem e planos de medicamentos. “Nessa faixa social, a cultura da aposta e de poder ter uma grande sorte para mudar de vida está muito presente, então, os sorteios são importantes para atrair a atenção desses consumidores de seguros”, diz.

Com mais de 60 mil pontos de venda espalhados pelo Brasil, a Caixa Seguros oferece aos interessados a contratação do produto em casas lotéricas, terminais bancários, agências ou por correspondentes bancários. “Temos um sistema simplificado de contratação que faz com que o interessado possa comprar o produto em segundos”, diz. O potencial do segmento é considerado, pela executiva, como enorme. “Um pedaço pequeno da classe D começa a demandar esse tipo de proteção, mas a classe E ainda não tem renda disponível. E só a faixa de renda mais alta dos participantes do Bolsa Família tem acesso a algum tipo de proteção”, destaca Regina.

 

Benefícios de gente grande

            O MERCADO corporativo de planos de previdência e seguros começa a despertar a crescente atenção das empresas que atuam no segmento. As pequenas e médias representam uma nova fronteira de expansão em um momento em que a economia nacional convive com as mais baixas taxas de desemprego da história recente. Como cenário de pleno emprego e o bônus demográfico, as empresas terão de oferecer benefícios, como planos de previdência e de saúde, para segurar seus talentos. O universo de crescimento é amplo: estima-se no mercado que apenas 20% das empresas tenham alguma proteção para o seu patrimônio ou ofereçam algum benefício de saúde, dental ou previdência para os seus funcionários.

“Nesse contexto de acirramento do mercado de trabalho, conceder benefícios para empregados ganha espaço na agenda de recursos humanos das empresas, e as pequenas e médias empresas são um nicho muito relevante de negócios”, afirma Juvêncio Braga, diretor de previdência da Caixa Seguros. “Nas grandes, a maioria já tem esses planos e vemos apenas movimentação de reservas”, diz, ressaltando que nas pequenas é possível acoplar aos planos de previdência outros produtos, como seguros de vida. No primeiro semestre, segundo dados da Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi), entidade que reúne 74 sociedades seguradoras e 30 entidades abertas de previdência complementar, a arrecadação dos planos empresariais cresceu 8% e acumulou 3,4 bilhões de reais no período. Em junho, os planos empresariais obtiveram 555,9 milhões de reais em novas contribuições.

“O segmento corporativo tem grande potencial de crescimento”, explica Richard Vinhos a, presidente de vida e previdência da Zurich Seguros para o Brasil. A carteira hoje está em 200 milhões de reais, com a expectativa de que possa dobrar no próximo ano. “As empresas médias de alguns setores de capital intensivo, como na área de tecnologia da informação (TI), vivem uma guerra para reter talentos, o que abre oportunidades”, diz Vinhosa. O segmento com empresas entre mil e 1,5mil vidas é o que traz um cenário mais promissor para o curto prazo para a Zurich. No médio e longo prazo, Vinhosa acredita que micro e pequenas empresas deverão apostar mais nos benefícios, porque começarão a sentir os efeitos da guerra de talentos. “Há 2,4 milhões de micro e pequenas empresas no Brasil e elas terão de se adaptar a esse cenário”, afirma.

o vice-presidente de previdência da SulAmérica, Renato Terzi, afirma que a seguradora lançou, neste ‘ano, um plano simplificado para as pequenas e médias empresas de olho em um segmento que já responde por 20% do PIB do País. “Elas serão um motor importante do crescimento do Brasil, o que exige maior eficiência e mais benefícios para reter empregados.” Uma das dificuldades que as empresas enfrentavam para avançar entre os pequenos empresários era a tributação. Ao contrário da maioria das médias empresas, que optam pelo lucro real, as pequenas pagam Imposto de Rendapelo modelo de lucro presumido. Assim, não teriam vantagem em contribuir para o sistema de previdência privada, porque não poderiam descontar as contribuições da base de cálculo do IR. Nas empresas que optam pelo lucro real, é possível descontar 20% da folha de salários da base de cálculo. “Havia essa discussão antes, mas agora se vê que a previdência é um benefício importante para a retenção de funcionários e houve uma mudança no universo dos pequenos negócios: há empresas que exportam e atuam em segmentos inovadores, ou seja, têm espaço para usar o benefício fiscal e reduzir custos operacionais, já que ele não integra a folha de pagamento dos colaboradores”, diz Terzi.

O diretor de produtos de previdência da Icatu Seguros, Plínio Sales, afirma que a empresa lançou neste ano dois produtos para micro e pequenas empresas, um deles com contratação simplificada. Antes da nova ferramenta, o processo poderia durar dois meses. Agora, pode levar duas semanas. “A demanda tem sido grande, porque o mercado corporativo ainda não está plenamente atendido”, ressalta. O outro produto é chamado de Previ Executivo e desenhado para os principais executivos ou sócios de um escritório de advocacia ou consultoria. A empresa na qual eles trabalham é a averbador a do contrato, mas os aportes são feitos pelos sócios ou executivos da empresa. “Assim, conseguimos oferecer uma condição comercial melhor porque eles não são vistos individualmente”, afirma o executivo, que destaca que a seguradora ainda não tem notado interesse expressivo de micro e pequenas empresas em adquirir planos de previdência. O interesse tem vindo mais das médias empresas com 100 a 300 vidas. “Falta ainda uma cultura para o benefício ganhar espaço, mas o mercado é enorme, porque a taxa de penetração em micro, pequenas e médias empresas é baixíssima.”

Na Brasilprev, o interesse pelo mercado corporativo não é diferente. A empresa quer se preparar para o boom que o nicho empresarial deverá passar nos próximos anos. “As reservas dos planos empresariais têm crescido nos últimos anos, e com esse apagão de mão de obra, o pré-sal, a Copa de 2014 e a Olimpíada, o cenário de trabalho permanecerá pressionado, o que deve provocar forte crescimento desse segmento, diz Mauro Guadagnoli, superintendente de produtos da Brasilprev. Em três anos, a seguradora observou um incremento importante de negócios com médias empresas, cujo faturamento está entre 25 milhões e 600 milhões de reais anuais. Neste ano, foram prospectadas cerca de 2 mil empresas desse universo, em que a taxa de sucesso ficou em 25%. “Nas grandes empresas, o benefício já é oferecido, vemos mais disputas por quem vai gerir as reservas. Mas 99% das nossas cotações para as médias empresas são para a implementação do benefício”, diz Guadagnoli.

Nos próximos três a cinco anos, o executivo acredita que as pequenas empresas de capital intensivo deverão buscar com vigor os planos de previdência. Tendo como um de seus principais acionistas o Banco do Brasil, que tem em sua carteira mais de 3 milhões de contas de micro, pequenas e médias empresas, a Brasilprev já está estudando esse mercado com os correntistas do banco. A ideia é entender as demandas e os desafios que elas enfrentam, para aí oferecer um plano desenhado para as micro e pequenas empresas. “Vamos lançar alguma coisa quando tivermos mapeadas essas necessidades”, diz

 

Um mundo bipolar

MUITO SE fala de um futuro multipolar, mas com a União Europeia neutralizada por suas disfunções políticas e financeiras e o Brasil, a Índia e a Rússia ainda longe de serem (ou voltarem a ser) potências globais, o presente e o futuro imediato pertencem de fato a dois polos. Um é Washington, em decadência relativa, mas ainda no controle da maior economia, do maior poder militar e das finanças internacionais. O outro é Pequim, em franca ascensão, possivelmente o maior PIE a partir de 2016 e desde já a maior produtora de manufaturados, maior produtora e consumidora de energia e líder em vários outros indicadores de força bruta produtiva, inclusive aço, cimento, estanho, trigo e arroz.

Coincidentemente, em novembro de 2012 ambas as potências definiram suas lideranças para os próximos anos. Em um amargo processo eleitoral, os EUA reelegeram Barack Obama por quatro anos e mantiveram o controle republicano da Câmara e o democrata do Senado. Depois de expurgar Bo Xilai e isolar seus neomaoístas, a China, ou melhor, seu Partido Comunista, conseguiu certo consenso ao escolher Xi Jinping para governar o país pelos próximos cinco anos – dez, na prática, visto ser a reeleição quase certa – e em tese manter a linha reformista moderada da década de Hu Jintao, apoiada

pela maioria do partido.

Nos dois casos, a aparência é de continuidade, mas tanto os EUA quanto a China passam por fases críticas. O sistema político de Washington necessita reacomodar-se externamente a um mundo no qual diminuiu sua importância relativa e rever seus processos internos, ameaçados de paralisação pela incapacidade de suas forças conservadoras e liberais de negociar um projeto comum de médio prazo. Pequim, apesar do sucesso aparente em reprimir e controlar dissidências, precisa enfrentar desafios internos inéditos decorrentes do próprio crescimento e, ao mesmo tempo, abrir caminho no cenário internacional para acomodar suas pretensões crescentes com perigosas cotoveladas nas velhas potências. Ao reeleger essencialmente os mesmos Executivo e Legislativo, os EUA garantiram a continuação do impasse que ameaça paralisar o país. A maioria dos dois partidos concorda (apesar das objeções de keynesianos como Paul Krugman) em reduzir o déficit público, mas, enquanto para os democratas o aumento da arrecadação tem de ser parte da solução, os republicanos insistem em reduzir os impostos pagos pela elite e desmantelar as funções sociais do governo federal. Com isso, aprofundaram os conflitos étnicos e de classe sem evitar o segundo mandato de Obama, mas nem por isso mudam de atitude. Ao contrário, parecem cada vez mais reféns de suas bases exaltadas.

O sonho impossível do retorno aos anos 1950,que apela a uma classe média branca conservadora em decadência relativa, é alimentado e manipulado para criar uma tropa de choque com a qual multimilionários pretendem livrar-se de impostos e regulamentos e abrir mais espaços a empreendimentos e especulações, derrubando restrições trabalhistas e ambientais e privatizando funções tradicionais do Estado como a educação fundamental, a assistência social e a defesa civil.É seu caminho para retomar a expansão dos lucros em uma economia transformada em jogo de soma zero, na qual o crescimento acelerado é impossível.

Essa corrente não pôde conquistar a maioria e a demografia tornará ainda mais difícil consegui la no futuro, mas tem apoio suficiente para bloquear as iniciativas do governo e a negociação do orçamento e do teto da dívida pública. Há meses o impasse mantém o país à beira de um “abismo fiscal”, no qual, sem autorização do Legislativo para emitir mais títulos de dívida, o governo seria paralisado e os EUA retornariam à depressão. A chantagem pode se concretizar em janeiro, com o efeito de enfraquecer ainda mais a nação e suas perspectivas e realimentar a exaltação dos conservadores, em um círculo vicioso sem saída à vista.

A China enfrenta um impasse de outro tipo. Seu crescimento extensivo, baseado em simples expansão da indústria de exportação, atingiu limites a partir dos quais precisa se tornar intensivo, baseado em aumento de produtividade, consumo interno e qualidade de vida. O aumento anual do PIE ainda é alto, mas são igualmente grandes a dificuldade da transição e a urgência de satisfazer as demandas diversificadas de uma sociedade cada vez mais complexa. É inevitável que alguns setores decaiam e gerem focos de desemprego e frustração antes que pessoas e capitais possam ser absorvidos por outras áreas e que o povo chinês desenvolva aspirações por reformas sociais, culturais e políticas para as quais o regime não tem respostas prontas. Um crescimento de 7%, 6%, 5% bastará para acomodar essas demandas?

A nova geração de líderes, filhos de revolucionários, é mais cosmopolita e de formação mais diversificada do que a de Hu Jintao e Wen Jiabao, dominada por engenheiros obcecados por produção e com poucos contatos no exterior. Xi Jinping morou uma semana com uma família dos EUA em 1985 ao representar a província de Hebei no “estado irmão” de Iowa e seu premier Li Keqiang formou-se em Direito e Economia e é fluente em inglês. Mas será o suficiente?

Ao mesmo tempo, a demanda de matérias-primas e energia da China a coloca em rota de colisão, no mínimo de polarização, com os interesses dos EUA e do Japão e a leva a mudar a função de suas Forças Armadas, que passam de um papel apenas defensivo ao de projeção de poder, além de buscar alternativas à hegemonia financeira do dólar. Enquanto isso, o Pentágono começa a reposicionar forças no Pacífico. Nos próximos anos, Obama e Xi serão tentados a reinventar a Guerra Fria, tanto para assegurar o fornecimento de insumos essenciais quanto para usar a ameaça externa para reduzir dissensões internas. É ilusão pensar que o fim do proselitismo revolucionário comunista, a estrutura cada vez mais capitalista da economia chinesa e a importância do comércio entre as duas potências bastam para prevenir enfrentamentos. Os impérios europeus dos anos 1890 e 1910 tinham ideologias semelhantes, comerciavam intensamente entre si, mas nem por isso deixou de haver a Primeira Guerra Mundial.

 

Nem a BBC escapa da decadência

            A CREDIBILIDADE da rede de tevê britânica BBC, uma instituição nascida há nove décadas, jamais foi questionada. Ao longo dessa história, iniciada na era do rádio, sua honestidade, rigor, criatividade e credibilidade sempre tiveram reconhecimento mundial.

Debates políticos na Radio 5 Live e programas de tevê como o Panorama, responsável por denunciar a corrupção na Fifa, servem de base para ojornalismo mundial. O Today e o Newsnight, que exibem reportagens longas e bem fundamentadas, alcançam grande audiência, apesar de destoar do padrão televisivo atual no qual imperam o entretenimento e a superficialidade.

Ainda assim, a BBC vive momentos difíceis faz tempo. Primeiro, foram os ataques conservadores em seu próprio país, aliados a interesses comerciais capitaneados por magnatas da mídia do porte de Rupert Murdoch. Agora, o canal sofre com seus erros internos, cometidos justamente em um campo minado: o abuso de menores. No sábado 10, o diretor-geral, George Entwistle, de 50 anos, renunciou, após uma passagem relâmpago de 54 dias pelo cargo. Os motivos foram dois, ambos a envolver o programa Newsnight.

            o primeiro: no fim do ano passado, A BBC não levou ao ar uma investigação realizada pelo programa sobre Jimmy Savile, ex-apresentador vedete da emissora que teria abusado sexualmente de cerca de 300 crianças e jovens durante cinco décadas de carreira. Savile, um excêntrico solteirão com cabelos loiros platinados falecido no ano passado aos 84 anos, agia nos vestiários da BBCe nos hospitais para os quais doava enormes somas. A edição do Newsnight foi substituída por tributos natalinos ao apresentador.

O segundo: em 2 de novembro, o Newsnight implicou um ex-tesoureiro da premierconservadora Margaret Thatcher emum caso de pedofilia. A rede de tevê não deu o nome da vítima, mas as redes sociais seguiram as pistas deixadas pelo programa e, unânimes, identificaram o suposto pedófilo, Lord Alistair McA1pine.Detalhe: o ex-ministro, de 70 anos, é inocente. Avítima pediu desculpas por suas acusações.

Causa estranheza o fato de a BBC ter levado ao ar um programa baseado nas afirmações de apenas uma vítima. Por que a reportagem não mostrou uma foto de McAlpine para a suposta vítima? E por que McAlpine não foi ouvido? O que aconteceria com a BBC? Para certos críticos, os cortes orçamentários contribuíram para a débâcle do até agora reputado Newsnight. De fato, o orçamento da atração foi reduzido pela metade: de 16 milhões de dólares anuais em meados da década passada para os atuais 8 milhões.

Um repórter da BBC disse a CartaCapital que o problema é a falta de liderança. Diretores recebem salários astronômicos e não parecem estar em sintonia com a instituição. Andrew Marr, o entrevistador de um programa dominical da BBC, comentou: “Há mais líderes sênior na BBC do que no Partido Comunista Chinês”.

Eis a questão: Entwistle, o diretor-geral, não sabia nada a respeito do abortado programa sobre Savile?Consta que o produtor mostrou entusiasmo com a investigação, fruto de uma entrevista com uma única fonte. Ordens do alto escalão da BBCproibiram, porém, a exibição do programa. À época, o diretor geral da BBC era Mark Thompson, no posto por oito anos, até setembro. Atualmente, chefe-executivo da The New York Times Company, Thompson alega não ter sido informado sobre o caso. Mas disse estar disponível para responder a perguntas de comissões parlamentares no Reino Unido. Segundo o semanário The Economist, um jornalista teria mencionado o programa sobre Savile para o Newsnight a Thompson. Parêntesis: como se viu no caso das falcatruas das empresas de Murdoch e agora no episódio da BBC,jornalistas não escapam de depor no Congresso a respeito de seus erros. No Reino Unido, berço do jornalismo contemporâneo, tais convocações nunca foram nem serão consideradas ameaça à liberdade de imprensa.

É por essas e outras que numerosos cidadãos e parlamentares, inclusive o premier David Cameron, criticam a decisão da BBC de indenizar em 715 mil dólares Entwistle por sua renúncia. A situação é preocupante para os britânicos, pois a rede é uma instituição pública com 23 mil funcionários e orçamento anual equivalente a 16 bilhões de dólares.

Cada moradia deve, por lei, pagar uma licence fee (leia imposto) de 230 dólares ao ano. Em uma época em que centenas de canais estão disponíveis, os britânicos não deveriam ter a opção de pagar ou não o imposto para receber os canais da BBC?E como justificar o generoso pacote recebido por um homem que durante apenas 54 dias tentou sem sucesso escamotear os problemas da emissora?

Entrevistado por Andrew Marr, Chris Patten, presidente da Fundação BBC(BBC Trust), argumentou que o pacote oferecido a Entwistle era “necessário”. Entwistle deveria, segundo o contrato assinado, receber a metade. Segundo Patten, longas negociações postergariam o que agora tem de ser feito: restaurar a credibilidade editorial da rede: ”A BBCprecisa de uma reforma total, estrutural e radical”. Dentro de semanas a instituição terá um novo diretor-

geral, garantiu o ex-ministro do Partido Conservador e último governador colonial de Hong Kong. Patten disse, ainda, que o escândalo não representa o fim da BBC.Duas investigações internas têm como objetivo descortinar a cultura da época em que Savile trabalhava e buscar o motivo pelo qual a emissora desistiu de levar ao ar o documentário sobre Savile.

Até os paralelepípedos de Downing Street, o endereço do premier britânico, sabem há ao menos duas décadas que Savile era um predador de adolescentes. Até meados dos anos 1990, ele foi um dos maiores apresentadores da tevê, com seu programa Jim’ll Fix It. Seu produtor durante 20 anos diz nunca ter suspeitado de nada. Será? Segundo owebsite do diário The Guardian, ao menos três médicos de um hospital ajudavam Savile a ter contato com menores. O jornalista foi investigado por pedofilia seis vezes, mas nunca processado. Consta que ele chegou a pagar (com sucesso) para os pais de uma menina retirarem uma queixa.

Por que, se for o caso, colegas e médicos se calaram durante tanto tempo? Savileera poderoso. Com seu charuto na boca, repleto de joias e sempre com abrigos de moletom, esse ex-DJ era um intocável mito.

Nos quartos dos três hospitais para onde levava meninas, ninguém via nada. Aprovável razão? Savile doou 65 milhões de dólares a instituições de caridade.

 

Menos pobre e desigual

            ESPREMIDA EM uma língua de terra, que se projeta no azul do Atlântico, perto do centro do Recife, no nordeste brasileiro, Brasília Teimosa foi, algumas décadas atrás, uma favela de pescadores, com barracos de madeira. Hoje suas ruas são ladeadas por casas de alvenaria, algumas com três andares e revestidas de azulejos decorados, e outras construídas de maneira improvisada. Tem restaurantes de peixes, lojas e algumas agências bancárias, mas também montes de lixo não recolhido. Muitos marqueteiros e economistas chamariam seus moradores de integrantes da florescente “nova classe média”, que se tomaram ávidos consumidores.

Não é assim que Francisco Pinheiro, líder comunitário que nasceu em Brasília Teimosa, vê as coisas. “Economicamente, está muito melhor que antes”, diz. “Mas uma pessoa de classe média é alguém que mora em Boa Viagem, com um carro, um apartamento e uma renda de 3 mil reais por mês.” Em Brasília Teimosa, acrescenta, a maioria ganha menos de dois salários mínimos (l.244 reais), muitas vezes dividido com uma famíliade quatro pessoas ou mais.

O sentido de classe social, finamente sintonizado por Pinheiro, se encaixa perfeitamente nas definições utilizadas pelo Banco Mundial em um novo estudo pioneiro. Depois de esmiuçar os números de pesquisas domiciliares em toda a região, ele reconhece que a classe média latino-americana se expandiu 50%, de 103 milhões, em 2003, para 152 milhões, em 2009. Isso representa um progresso social extraordinariamente rápido. Mas significa que somente 30% da população da região está na classe média Um grupo maior saiu da pobreza, mas por pouco, assim como muitos moradores de Brasília Teimosa

O que significa ser da classe média é uma questão de definição e discussão. Sociólogos e cientistas políticos definem a classe média de acordo com a educação, a posição ocupacional e a propriedade de bens. Os economistas, por sua vez, tendem a considerar a renda um fator determinante da classe.

Os economistas do banco vão na direção da sociologia ao definir a classe média

em termos de segurança econômica Segundo eles,para uma familia latino-americana não ter mais de 10% de probabilidade de cair de volta na pobreza, em um período de cinco anos, é necessária uma renda de ao menos 10 dólares por pessoa por dia (em taxas de câmbio de paridade de poder de compra). Eles definem as pessoas com renda de mais de 50 dólares por dia, apenas 2% dos latino-americanos, como ricas. O banco chama aqueles com uma renda diária entre 4 e 10 dólares de ”vulneráveis” ou “classe média baixa”. Elas formam o maior grupo. A porcentagem de latino-americanos que vive na pobreza, definida como uma renda diária inferior a 4 dólares, caiu de 41,4%, em 2000, para 28%, em 2010.

Esse progresso social é conseqüência de uma rara combinação de crescimento econômico mais rápido, baixo desemprego e queda da desigualdade de renda. A renda por pessoa na América Latina cresceu a uma média anual de 2,2% entre 2000 e 2010, um degrau acima das duas décadas anteriores. E a desigualdade de renda caiu no mesmo período em 12 dos 15países com dados disponíveis (embora a América Latina continue a rivalizar com a África meridional como a região mais desigual do mundo). A redistribuição; por esquemas condicionais de transferência de dinheiro e outros programas sociais, ajudou a reduzir a pobreza. Mas a maior parte da expansão da classe média veio do crescimento mais rápido.

Ao todo, o banco reconhece que dois, em cada cinco latino-americanos, se moveram para cima entre 1995 e 2010, embora poucos tenham feito o salto diretamente da pobreza para a classe média Os

que subiram tenderam a ter mais anos de escolaridade. Mas o banco adverte que a América Latina continua uma terra de oportunidades desiguais: as crianças, cujos pais tiveram menos anos de escolaridade, tendem igualmente a ter menos educação que seus pares da classe média

Um raio de esperança: nos últimos 15 anos, o número médio de anos de freqüência à escola entre jovens latino-americanos aumentou acentuadamente, o que reduziu a lacuna educacional gerada pela classe social. Mas a diferença na qualidade das escolas frequentadas pelos ricos e pelos pobres é maior na América Latina do que em qualquer outro lugar. A educação superior também se expande e tende a ser um passaporte para a classe média Mas seu custo, sobretudo em perda de renda no trabalho, desanima os estudantes mais pobres e torna vitais os empréstimos estudantis.

Outros estudos recentes argumentaram que a classe média latino-americana é muito maior do que o banco percebe. Um estudo de 2010 feito pela OCDE, um grupo de países ricos, admitiu que 275 milhões de habitantes na região, ou pouco menos da metade da população, eram da classe média. A OCDE usou uma definição relativa e contou todos aqueles com renda entre 50% e 150% da média. Mas a renda média varia amplamente nos países latino-americanos, o que dificulta montar uma imagem regional.

As implicações políticas da crescente classe média latino-americana ainda não estão claras. Alguns comentaristas afirmaram que a “nova classe média” é empreendedora, parcialmente originária do setor informal e será hostil ao estatismo e aos altos impostos. (Na verdade, o banco concluiu que a classe média tende a ser empregados assalariados de empresas privadas.) Alguns deles enviam seus filhos para escolas particulares que surgiram em muitas comunidades antes pobres. Mas outras vozes discordam. André Singer,um cientista político brasileiro, afirma que, em vez de uma nova classe média, a ascensão em renda e empregos da última década produziu “um novo proletariado”, oriundo de pessoas que antes eram pobres demais para constituir uma classe social coesa

Augusto de la Torre, o economista-chefe do Banco Mundial para aAmérica Latina, indica que a classe média poderá formar um eleitorado que force o Estado a oferecer serviços de melhor qualidade. Ou ela poderia decidir não utilizar os serviços estatais, que poderiam piorar em consequência. Isso importa para que o crescimento da classe média seja sustentado. Manter o progresso exigirá as políticas públicas certas. Enquanto diminuem os altos preços das matérias-primas e o excesso de liquidez global,sustentar o crescimento econômico exigirá mais reformas, opina De la Torre. Evitar que os “vulneráveis” deslizem de volta significa ajudá-los a manter seus empregos com programas de treinamento e informação. Criar igualdade de oportunidades exige investimento em melhores escolas e centros de saúde. Mas em muitos países latino-americanos (exceto Brasil e Argentina) os impostos são baixos demais para financiar serviços de boa qualidade.
Mais-Valia

Unidos contra o governo

Não será nada fácil garantir o corte das tarifas elétricas a partir de janeiro de 2013, como deseja Dilma Rousseff. O descontentamento no setor é crescente desde que o planalto enviou ao Congresso a MP 579, em 11de setembro. A proposta para renovar por 30 anos as concessões de usinas, empresas de transmissão e distribuidoras encontra resistência de sindicatos, acionistas, especialistas e governadores no controle de elétricas, destaque para a paulista Cesp e a mineira Cemig. As novas regras cortam em 70%, em média, o valor pago pelas tarifas, o que afetará a lucratividade do setor. Diante do novo cenário, as ações derretem No caso da Cesp, os papéis do tipo PN, com preferência nos lucros, caíram de 29,90 reais para 16reais desde o início do imbróglio (menos 46%). O estopim mais recente foi a queda do diretor de Relações com os Investidores da empresa, Vicente Okazaki, que deixou acompanhia após divulgar uma nota com críticas à MP e anunciar a intenção de questioná-la na Justiça. Okazaki foi, porém, desautorizado pelo secretário de Energia, José Aníbal, segundo quem o governo paulista estuda abrir um processo e cogita devolver a concessão. Em nome dos interesses mineiros, o senador Aécio Neves (PSDB), por sua vez, afirmou que pretende ir ao STF, caso o governo não volte atrás.

 

Assim não brinco mais

Em meio ao tiroteio contra a MP 579,dois fatos chamaram a atenção dos analistas. Primeiro, um documento encaminhado pela direção da Eletrobras ao Ministério de Minas e Energia, divulgado pelo Valor Econômico, no qual a principal estatal do setor elétrico, controlada pela União, calculava um prejuízo de 11bilhões de reais em 2012,caso fossem aplicadas as novas regras a partir de janeiro de 2013.”A Eletrobras ficará incapacitada de fazer a contrapartida dos seus investimentos, cumprir com o pagamento das dívidas e dos dividendos.” Em outra frente, sócios minoritários das elétricas consideram ser melhor devolver as concessões, com prazos de vencimento entre 2015e 2017,a aceitar as regras propostas. Controlada por um grupo colombiano, a Cteep afirma que não renovará sua concessão. A paranaense Copel afirmou que o novo marco tornará o sistema elétrico brasileiro menos confiável. As concessionárias têm até 4 de dezembro para aderir às regras.

 

Urna nova identidade

A Schincariol não existe mais, ela agora se chama oficialmente Brasil Kirin. A extinção da marca brasileira de 73 anos, nascida em Itu, no interior paulista, está entre as mudanças com a venda do controle para a japonesa Kirin, negócio fechado em 2011 por 6,5 bilhões de reais, em clima conturbado com os sócios minoritários. Em princípio, serão mantidas as 14 marcas, caso da Devassa e da Nova Schin, e está prevista uma ampliação do portfólio de bebidas em 2013. A Kirin Holdings faturou 316 milhões de dólares neste ano até setembro, menos que no ano passado por causa da redução das vendas no Japão. No Brasil, ela ocupa a terceira posição no mercado de cerveja, com 17%de participação, e tem 7% do mercado de refrigerantes.

 

Um Mendonça de Barros no PT

Ele não é economista, nem seu pai se chama Dominique, como circulou na segunda-feira 12, inclusive em sites de modo geral dignos de fé. Marcos de Barros Cruz, 37 anos, o novo secretário de Finanças da cidade de São Paulo, formou-se em engenharia eletrônica pela Unicamp, pós-graduado em gestão pela Insead. Sobrinho dos economistas Luiz Carlos e José Roberto Mendonça de Barros, é filho do também economista Paulo Davidoff Cruz, professor aposentado do IE-Unicamp e próximo do PT. Na prefeitura paulistana, Marcos Cruz, há 15 anos na consultoria McKinsey, terá pela frente a espinhosa tarefa de renegociar a dívida da cidade, de cerca de 70 bilhões de reais.

 

COMO O BC QUERIA

O câmbio acabou de estacionar exatamente no ponto em que o Banco Central batalhou para ele encostar. Após as vigorosas intervenções realizadas nos últimos 12 meses, que forçaram uma maxidesvalorização do real de quase 20%, o câmbio está pronto para ir na direção desejada pelo BC. Poderá, se quiser, deslocar para cima a atual banda de flutuação do dólar. Há meses, a moeda americana está autorizada a se deslocar minimamente, entre o piso de 2,01 e o teto de 2,05 reais. As condições de mercado favorecem a instalação de uma banda mais alta, com 2,05 reais estampando o chão, e 2.10, o topo. O BC quer isso?

As indicações são de que não se trata de desejo, mas de necessidade. Um real mais desvalorizado parece ser fundamental na recuperação da balança comercial. No acumulado do ano até a segunda semana de novembro, o superávit alcançou apenas 18,26 bilhões de dólares, ante 26.45 bilhões em igual período de 2011.

A maior parte do fluxo cambial negativo em outubro resultou do mau desempenho comercial. Enquanto o fluxo financeiro foi deficitário em 1,54 bilhão de dólares, o comercial perdeu 2,29 bilhões. Uma moeda desvalorizada, que favoreça as exportações e encareça as importações, é condição essencial para qualquer país atravessar crises, estagnações e abismos fiscais.

O principal inconveniente dessa política seria, em tese, as consequências inflacionárias. O BC não se mostra preocupado com elas, sustenta sua previsão de que no terceiro trimestre de 2013 o IPCA estará no centro da meta de inflação (4,5%). E o mercado vem reduzindo as previsões há nove semanas. A inflação projetada para os próximos 12 meses recuou de 5,67% na primeira semana de setembro para 5,33% na semana passada.

Será fácil para o BC deslocar a moeda norte-americana? Basta não fazer nada. O real só não está se desvalorizando mais rapidamente porque os bancos ampliam as posições vendidas no mercado à vista, hoje acima de 3,6 bilhões de dólares. Como logo irão bater no limite legal de 1 bilhão por instituição, não haverá mais quem venda a moeda. Só o BC terá esta capacidade, e colocará o preço onde desejar.

 

No Olimpo do futebol

Ao DESEMBARCAR em Riad, na terça-feira 13, para o amistoso da Argentina contra a Arábia Saudita, o craque Lionel Messi, por três vezes consecutivas eleito o melhor jogador de futebol do mundo, mostrava-se desconfortável com o assédio de jornalistas no aeroporto e a escolta de soldados com fuzis displicentemente apoiados sobre os ombros. A feição de assombro diante da belicosa recepção contradiz o momento de glória que o atacante vive. Dois dias antes, o argentino marcou dois gols na vitória do Barcelona sobre o Mallorca, por 4 a 2, fora de casa, e ultrapassou Pelé no ranking dos atletas com maior número de gols em um mesmo ano.

o atacante do Barça chegou a 76 gols, ante 75 da maior marca de Pelé, conquistada em 1958. O recorde ainda é do alemão Gerd Müller, com 85 gols marcados em 1972.Mas o argentino tem pela frente outros nove jogos oficiais até o fim de 2012.Não causaria espanto se ultrapassasse o lendário artilheiro do Bayern de Munique. Além disso, na última partida da seleção, um empate sem gols contra os árabes, Messi mostrava-se animado ao reencontrar um velho amigo, o técnico holandês Frank Rijkaard, hoje no comando do time saudita. Foi o treinador quem, oito anos atrás, incluiu Messi no time profissional do Barcelona. “É o melhor jogador que já vi”, afagou Rijkaard, pouco antes do amistoso.

A estreia de Messi no clube catalão deu-se no Estádio Olímpico Lluís Companys, em 16 de outubro de 2004. Com apenas 17anos e longos cabelos a encobrir o rosto de menino, jogou por apenas

oito minutos, em substituição ao brasileiro Deco, durante a vitória do time catalão contra o Espanyol, por 1 a 0. À época, a camisa 10 do Barcelona era de Ronaldinho Gaúcho, craque brasileiro que não resistiu ao tempo. Apesar da tímida estreia, Messi mostrava que daria trabalho aos adversários com sua potente perna esquerda. O tempo mostraria que a aposta de Rijkaard não poderia ser mais feliz.

Em março de 2012, com 25 anos incompletos, Messi se tornaria o maior artilheiro da história do Barcelona. Superou o ídolo do clube catalão nas décadas de 1940 e 1950,César Rodríguez. Tem no currículo um título mundial da Fifa, três Ligas dos Campeões da Uefa, quatro campeonatos espanhóis, além de uma Copa do Rei e uma Super Taça. Todos com a camisa azul-grená. Relativamente franzino para o padrão dos atletas de hoje, é uma unanimidade entre os aficionados por futebol

Ninguém se arrisca a apontar outro atleta com tanto talento nos gramados, hoje. Mesmo assim, não é o mais bem pago. O atacante camaronês Samuel Eto’o é quem detém o maior salário do mundo, segundo o ranking do jornal espanhol Marca: 20 milhões de euros por ano, pagos pelo clube russo Anzhi, financiado por um bilionário do ramo de petróleo. É quase o dobro do que recebe Messi, 10,5 milhões de euros ao ano. Coisas do mercado da bola.

Messi parece não se importar. Introvertido, foge do assédio da mídia, evita as festas de celebridades e não ostenta roupas de grife ou artefatos luxuosos. Uma prova do fascínio exercido pelo craque, e de seu incômodo com essa situação, ocorreu em 12de junho de 2010, após a vitória da Argentina sobre a Nigéria, na primeira rodada da Copa da África do Sul. A aglomeração de repórteres para entrevistá-lo era tão grande na zona mista do Ellis Park, histórico estádio de Johannesburgo, que alguns deles caíram no chão aos pés do jogador. Ainda assim, mantinham os gravadores em riste para não perder qualquer declaração. Messi, estarrecido diante da cena, se calou, enquanto o assessor de imprensa da Fifa gritava com os jornalistas: “Animales, animales!”

o craque argentino se comporta, segundo Tostão, atacante da Seleção Brasileira tricampeã em 1970,com a discrição de um autêntico “funcionário público”, a cumprir o seu ofício e evitar os holofotes. Graças ao seu talento, à incrível capacidade de driblar os adversários como se a bola estivesse colada em seus pés, de conduzi-la com velocidade sem perder o controle e de bater nela com precisão implacável, Messi tornou a velha comparação entre Pelé e Maradona obsoleta. Toda a mídia esportiva comenta, da Europa à América do Sul: o craque do Barça está devidamente credenciado para entrar na disputa pelo título de melhor jogador da história.

Até mesmo nos Estados Unidos, país sem tradição no futebol, o tema estampou uma capa da revista Time em fevereiro deste ano. “Lionel Messi é o melhor jogador de futebol do mundo – possivelmente de todos os tempos. Então, por que seus compatriotas não o amam?”, resumiu a publicação, em alusão ao fato de os argentinos não o cultuarem como fazem com Maradona. Na terça feira 13,seria a vez do New York Times entrar na discussão, com o artigo “O que separa Messi e Pelé? Uma Copa do Mundo”. Odiário americano explorou acomparação que há tempos povoa as páginas dos jornais europeus. Exagero? Não é o que pensa o ex-jogador Franz Beckenbauer, herói da conquista alemã na Copa de 1974e atual dirigente do Bayern. “Pelé continua sendo o melhor jogador que eu já vi na minha vida. Mas Messi está ganhando terreno e talvez possa tirar seu posto”, afirmou, um ano atrás, durante o 61°Congresso da Fifa, quando o recorde do brasileiro ainda parecia intocável.

Avaliação semelhante é feita pelo jornalista esportivo Juca Kfouri, para quem Messi já é tecnicamente melhor do que Maradona e pode superar pelé, ao menos nos números. “O que distingue Messi dos jogadores de hoje é que ele tem as melhores características dos atletas de ontem, como Beckenbauer, Cruyff e Pelé. Ele faz seu ofício,jogar bola, conduzi-la até o gol, sem malabarismos desnecessários, sem cavar falta ou simular si~ações, como faz Neymar, como fizeraIT\Ronaldinho Gaúcho e mesmo Maradona”, avalia.”Messi não aderiu ao futebol dos fingidos. Ele jamais perdeu um gol para cavar um pênalti. Ao contrário, já aconteceu de sofrer a penalidade e o juiz não marcar, porque, em vez de cair, optou por dar um passe ao companheiro.

Kfouri reconhece ser complicado fazer comparações com jogadores que atuaram em épocas distintas, mas diz preferir o Messi de hoje ao Maradona dos melhores tempos no seu time dos sonhos. “Sem nenhum demérito a esse último”, garante. “Messi não ganhou nenhuma Copa, é verdade. Maradona praticamente carregou a Argentina nas costas na Copa de 1986. Mas não dá para usar somente esse critério. Zico, Sócrates e Falcão não venceram em 1982, mas deixaram seus nomes na história do futebol mundial. Quem, em sã consciência, trocaria um deles pelo Luizão, que ganhou a Copa de 1994?Sem falar que Messi ainda tem pelo menos duas Copas do Mundo pela frente. Pode brilhar.”

A juventude é mais um trunfo do craque. Messi ainda nem chegou à maturidade como jogador de futebol, algo que os especialistas calculam acontecer quando o atleta atinge os 28 ou 29 anos de idade. Contra ele, apenas o porte físico.O jogador, de 1,69metro e 67quilos, parece um garoto diante dos enormes e troncudos zagueiros que povoam o futebol europeu. “Ele não é alto, não é forte, não tem o mesmo preparo físico de Cristiano Ronaldo. Talvez por isso, não consiga deslocar o adversário com o corpo, não cabeceie tão bem. Na minha avaliação, ele só não é melhor que o Pelé por conta disso”, afirma Tostão, parceiro de tabelinhas do maior astro brasileiro na Copa de 1970.”Pelé era um jogador completo. Atlético, deslocava os adversários,jogava o corpo contra eles, cabeceava primorosamente. Mas Messi tem outras virtudes, é mais centrado. Quando o jogo estava difícil, a marcação era implacável, o Pelé ficava bravo. Parecia uma fera em campo. Empurrava o zagueiro, cavava uma falta, gritava, gesticulava. Messi não, ele mantém acalma. Jogado mesmo jeito do começo ao fim da partida, o que às vezes passa a impressão equivocada de que não se dedicou tanto a uma partida decisiva, como ocorreu na final da Liga dos Campeões contra o Chelsea. Mas ele jogou muito!”

Outro aspecto que chama a atenção é a regularidade do argentino. “É uma espécie de jogador universal, aquele tipo que todo torcedor gostaria de ter no seu time”, afirma o economista Luiz Gonzaga Belluzzo, ex-presidente do Palmeiras e consultor editorial de Carta Capital (coluna àpág. 67).”Ojogador universal não é o virtuose do drible desconcertante, mas o descobridor de espaços ou, como dizem os boleiros, ‘o cara que lê o jogo’. Pois o craque argentino é um virtuose que ‘lê o jogo’. Vi poucos como ele ao longo de minha nem tão curta vida de torcedor de futebol. pelé, certamente, Puskas, Ademir da Guia, Roberto Baggio, Zico…”

Messi sempre contrariou a lógica. Ainda criança, ingressou nas divisões inferiores do seu clube de coração, o Newell’s Old Boys, de Rosário, na Argentina. Ao completar 11anos, foi diagnosticado com um problema hormonal que retardava seu crescimento ósseo. Por um ano e meio, precisou aplicar injeções alternadas em cada perna para suprir a deficiência. Foi quando a família, de parcos recursos, decidiu levar o garoto para se tratar em Buenos Aires e o ofereceu ao River Plate. O clube portenho se dispôs a dar abrigo ao jovem atleta, mas não quis arcar com os custos da terapia, cerca de 900 dólares por mês.

O pai, Jorge Messi, decidiu então levar o filho para a Espanha, onde parentes o acolheram. Já com 13anos e 1,40 metro de altura, o garoto só seria contratado pelo Barcelona após o diretor desportivo do clube, Carles Rexach, vê-lo jogar com desenvoltura com adolescentes mais velhos e mais altos. O tratamento e o custeio de toda a família passaram a ser arcados pelo time catalão. “Em meus 40 anos de futebol, já mais havia visto coisa semelhante. De cinco situações de gol, converteu quatro”, lembrou Rexach, quando Messi já tinha 29 centímetros a mais e havia se tornado o melhor do mundo. “Seu primeiro contrato eu assinei, simbolicamente, em um guardanapo. Não podia deixá-lo escapar.”

Messi é a prova de que a inteligência é mais importante que a força no futebol, avalia Afonsinho, craque do Botafogo dos anos 1960 e primeiro atleta brasileiro a ganhar na Justiça o passe livre. “Aquele ratinho veloz faz confundir o real com desenho animado. Que monstros ameaçadores podem estar por trás daquela floresta de troncos gigantes? Com astúcia, o ágil e esperto pode vencer. Uma fábula”, registra o ex-jogador, em sua coluna à pág. 69.

Mino Carta, diretor de redação de Carta-Capital, lembra um longínquo diálogo comSócrates, ídolo da Democracia Corintiana eda Seleção Brasileira de 1982.”À época, pergunteiquem havia sido melhor, Peléou Maradona?Sócrates me alertou que essas comparaçõessão necessariamente imprecisas,por se tratar de tempos diferentes. Por fim,confidenciou que, de certa forma, Maradonaemocionava mais.” Para Sócrates, Peléera um atleta perfeito, tinha 1,72metro euma compleição física admirável,de acrobata.No primeiro gol contra a Itália, na Copade 1970,por exemplo, conseguiu saltar bemmais alto que Tarcisio Burgnich, zagueirode 1,83metro, e cabecear a bola para o gol.Maradona, não.Apesar de ser robusto, nuncateve o porte atlético de Pelé. Tinha cabeçae pernas desproporcionais em relação aotronco. Foi genial com 1,65metro de altura.

“Agora, eu me pergunto, o que diria Sócrates sobre Messi”, especula Mino Carta. “Acredito que a resposta seria a mesma. Messi emociona. Tem estatura menor que Pelé e é franzino, ainda mais para os padrões atuais. Parece aquele aluno, o primeiro da classe, que escapou da aula e está gazeteando para se divertir um pouco. Acompanho o futebol há cinco décadas. E, embora tenha visto jogadores excepcionais, como Cruyff e Zidane, a sequência dos melhores parece mesmo ser Pelé, Maradona e Messi.

Para calar definitivamente os críticos, Messi só precisa romper um obstáculo. Vencer com brilho uma Copa, único título que parece faltar em seu estrelado portfólio. Seu desempenho pela seleção nacional tem melhorado. Num amistoso contra o Brasil, em junho, foi responsável por três dos quatro gols da Argentina, na vitória de virada por 4 a 3.Atuações como essa podem ajudar a superar a imagem negativa do Mundial da África do Sul, quando o seu desempenho ficou a desejar, ainda que Messi tenha jogado numa posição na qual não estava acostumado, mais recuado.

“Messi seria um jogador excepcional em qualquer época. Mas no atual cenário, de um futebol frio e burocrático, ele vira deus. Num Barcelona repleto de craques, como Iniesta e Xavi, ele sabe jogar com o time, destaca-se sem querer resolver tudo sozinho. Na seleção argentina, com jogadores de qualidade técnica muito inferior, não rende tanto”, pontua o escritor Eric Nepomuceno, tradutor de grandes clássicos da literatura latino-americana, assíduo frequentador de Buenos Aires, onde viveu por muitos anos, e profundo conhecedor da alma argentina.

Nepomuceno acredita que a aparente apatia dos argentinos em relação a Messi se deve, em parte, ao fracasso da seleção na última Copa. “Em 2010, todos apostaram nele como o salvador da pátria. Mas o time decepcionou. Até Deus tem certo limite para fazer milagres. O melhor piloto do mundo não vence uma prova de Fórmula I com um carro popular ou danificado. Mas Maradona fazia esse tipo de milagre.jogava por 10.” Quanto ao recente feito de Messi, ao quebrar a marca de gols de Pelé num mesmo ano, o escritor faz pouco caso: “O Pelé deveria estar numa temporada ruim”. Ao ser alertado de que se tratava de um recorde, e não da comparação especifica de um ano com o outro, o escritor explica a piada: “Eu sei. Não importa, Pelé é melhor e ponto”.

Necessariamente imprecisas por conta das épocas distintas, como alertou Sócrates, as comparações também esbarram nesse obstáculo aparentemente intransponível: a paixão de cada torcedor

 

A praga da liderança Prozac

            Do INEVITÁVEL Bergman ao movimento Dogma 95, e além …Ocinema escandinavo sempre ofereceu alternativas aos interessados em fugir do entediante escapismo hollywoodiano. A Arte do Pensamento Negativo é uma comédia de humor negro norueguesa, realizada em 2006. O filme, escrito e dirigido por Bârd Breien, foi apresentado na 34a Mostra Internacional de Cinema de São Paulo, em 2010. A história gira em torno de Geirr, um homem de 33 anos que ficou paraplégico após um acidente de automóvel. O protagonista vive em uma casa de campo, na companhia de sua bela e dedicada esposa, Ingvild. Passa o tempo bebendo, fumando maconha e assistindo a filmes sobre a Guerra do Vietnã. Preocupada com o marido, Ingvild o inscreve em um grupo de autoajuda, formado por pessoas com diferentes deficiências. O grupo é liderado por Tori, uma entusiasta da autoajuda. Ela, que não tem nenhuma deficiência, proíbe os membros do grupo de dizer qualquer coisa negativa sobre seus problemas e os estimula com clichês e frases de efeito. “Focar em nossas fraquezas nos apequena, mas, se focarmos em nosso potencial, nós podemos nos tornar gigantes”, proclama Tori em uma reunião para deleite do grupo. O choque entre Tori e Geirr é inevitável. Tori tenta estimular Geirr a pensar positivamente e “concentrar-se nas soluções, não nos problemas”. Geirr, iconoclasta e irreverente, rebela-se contra a visão idílica de Tori e, de crise em crise, conquista o grupo para sua visão crítica e niilista da realidade. Aos poucos, o faz de conta induzido por Tori perde força, os membros do grupo vão se abrindo para seus próprios problemas e encontram algum consolo na honestidade e na solidariedade que começam a surgir.

O filme norueguês trata cinicamente da “cultura de autoajuda”, praga contemporânea que cruzou fronteiras nas últimas décadas e avança sobre os mais diversos domínios da sociedade, da Escandinávia aos trópicos. Sintomaticamente, a mídia popular brasileira está hoje impregnada pela lógica e pelo discurso da autoajuda. Em muitos países, a autoajuda se transformou em uma indústria milionária: palestras, livros, revistas, vídeos, treinamento, consultoria etc. O mundo corporativo foi domínio no qual a autoajuda encontrou terreno propício, com as portas escancaradas pelas deslumbradas áreas de recursos humanos. Nas empresas, o culto do pensamento positivo fomenta o otimismo, encoraja o estabelecimento de metas ambiciosas e celebra o sucesso. Contudo, sob os efeitos especiais de powerpoints apresentados emreuniões, as metas são manipuladas, o sucesso tem pés de barro.

David Collinson, professor da Escola de Negócios da Universidade de Lancaster, no Reino Unido, publicou recentemente um texto no jornal britânico Financiai Times, com o sugestivo título “O lado negativo da liderança positiva”. Segundo Collinson, no coração da crise em muitas nações ocidentais, encontra-se uma abordagem específica de liderança, da qual foi extirpado o pensamento crítico em favor do pensamento positivo e da propensão ao risco. O autor denomina o fenômeno de “liderança Prozac”, mal que afeta a sociedade e as empresas e causa vício em uma positividade excessiva e artificial.

Os líderes Prozac fazem discursos delirantes, acreditam em suas próprias palavras e desencorajam visões alternativas e críticas. Alguns são carismáticos e nutrem fiéis seguidores: eles ignoram problemas e tornam suas organizações menos preparadas para enfrentar crises. Quando encontram terreno propício, criam uma “cultura positiva”, que pune ou aliena funcionários não praticantes.

Candidatos a líderes Prozac são fáceis de identificar. Eles aguardam ansiosamente as palestras promovidas pela HSM, empresa especializada em eventos de autoajuda empresarial, e discutem avidamente as pérolas ouvidas dos “grandes nomes do management”. Circulam entusiasticamente vídeos das conferências TED (Technology, Entertainment and Design), cujo grande objetivo parece ser atrair cientistas e pensadores, misturá-los com caçadores de novidades e transformar todos em celebridades de auditório.

Collinson observa que o pensamento positivo, base da liderança Prozac, pode ter certo poder de transformação, facilitando inovações e processos de mudança. Porém, o otimismo excessivo pode estimular o cinismo, erodir a confiança e provocar o afastamento da realidade. Mais sábio seria combinar doses adequadas de pensamento positivo e pensamento crítico, de forma a enfrentar realidades complexas. O ilusionismo, bem sabemos, é competência essencial nas organizações, públicas e privadas, grandes e pequenas. Porém, convém não exagerar.

 

A Nokia imaterial

            A FINLANDESA Nokia ainda pena para se reestabelecer no mercado de smartphones, mesmo sendo uma das poucas parceiras da Microsoft para o lançamento de telefones com o sistema Windows phone 8. Se o caminho parece complicado em termos de hardware, é hora de apostar no lado software da equação.

Na terça-feira 13, a companhia anunciou a intenção de lançar uma versão do seu software de mapas para iPhones, iPads e iPods chamada Here. Além disso, a Nokia formalizou a intenção de lançar uma série de ferramentas capazes de permitir que aplicativos Android usem seus mapas. A parte principal do atrativo dos mapa  da Nokia é a simples precisão com que operam. A base de dados da empresa possui informações sobre mais de 200 países e é geralmente tida como tão competente quanto à do Google. Em entrevista ao blog Bits, do New York Times, o CEa da companhia, Stephen Elop, explicou que expandir o número de usuários dos seus mapas deve ajudar a melhorar ainda mais a qualidade da informação contida.

“Para que a plataforma de localização tenha maior qualidade, precisamos de escala, e precisamos de o maior número de pessoas contribuindo nesse esforço”, disse Elop. “Claro, a Nokia vai construir aplicativos para isso, alguns devem ser exclusivos para os nossos aparelhos, e isso gera uma vantagem competitiva para nós”. a sistema da Nokia aprende com os hábitos dos usuários. Quanto mais pessoas fazem buscas ou procuram endereços, mais o sistema se adapta para providenciar resultados com maior rapidez. Talvez a motivação da Nokia seja se tornar um ponto de referência universal para mapas, plataforma de navegação para os mais diferentes aplicativos e para plataformas diferentes, não importa se o telefone roda Windows Phone, ias ou Android. Pode dar tremendamente errado, mas é uma aposta interessante. Aempresa tem um passado glorioso no mercado de celulares, mas talvez a sobrevivência esteja em um ramo diferente.

ENQUANTO ISSO, A MICROSOFT… Há duas semanas o executivo Steven Sinofsky, chefe da divisão Windows na Microsoft, apresentava o Surface a uma plateia incrédula com a ousadia da empresa. Trata-se de um aparelho distante da imagem tradicional da Microsoft, sisuda e corporativa, cujo objetivo era mostrar um lado divertido e criativo. O impacto durou pouco. E Sinofsky teve sua saída da Microsoft anunciada na noite de segunda-feira 12, o que deixa a companhia com um vácuo na alta liderança. Não parece existir alguém pronto para substituir o CEO, Steve Ballmer, no comando da Microsoft. O timing da saída de Sinofsky é interessante: parece coincidir com outra importante movimentação no mercado da tecnologia, a demissão abrupta de Scott Forstall, da Apple. Forstall era responsável pelo sistema operacional iOS, presente em iPhones, iPods e iPads. A analista Carolina Milanesi, da consultoria Gartner, disse à agência Reuters que a dança das cadeiras pode não ser mero acaso. “Alguns especulam que a disponibilidade de Forstall no mercado tem algo a ver com a saída de Sinofsky. Acho que não deve demorar a sabermos se esse é mesmo o caso.

 

Estilo

A FOTO

BLlTZKRIEG I Ratos,macacos, os Bobs da polícia britânica, a rainha Elizabeth, Mona Lisa com uma bazuca antimíssil Banksy faz de sua arte mural uma piada subversiva e uma provocação anticonformista. Armado de estêncil e spray e protegido pelo anonimato (sabe-se apenas que ele é de Bnstol Inglaterra), Banksy grafita o incômodo pelo mundo afora, de Londres àPalestina, mas também já fez intervenções autorizadas em museu de Nova Yorke no zoo de Barcelona. Guerra e Spray, de Banksy (com Paul McKenna). Editora Intrínseca, 240 páginas, R$ 49,90

 

Furacão Capote faz estragos

Está nesta Vanity Fairde dezembro um pequeno texto inédito assinado por Truman Capote (1924-1984) destinado, ao que se supõe, a rechear aquele sarapatel de intrigas publicado após a morte dele com o título de Answered Prayers (Súplicas Atendidas, na versão brasileira da L&PM). Yachts and Things(lates e Coisas), o excerto recém-descoberto na Biblioteca Pública de Nova Vork, não faz justiça ao resto do livro e ao conjunto da obra de Capote. Nem de suficiente veneno o trecho dispõe. O miúdo e delicado Capote foi uma espécie de escritorzinho

de estimação do grand monde de Nova Vork. Mimado e aninhado no colo (e nos jantares, nas festas, nos iates, nos jatinhos particulares) de suas swans, socialites do calibre de Gloria Vanderbilt, Slim Keith e Babe Paley (mulher do chefão da CBS), afiou com minúcias de perversidade o punhal da vingança. La Côte Basque, capítulo publicado na Esquire quando Capote ainda vivia, é tão devastador que metade de Manhattan lhe virou a cara (a outra metade a-do rou). Uma das vítimas, o dramaturgo Tennessee Williams, definiu: “Chocantemente repugnante completamente difamatório.

 

Índio não quer lingerie

Um dia depois da vitória de Barack Obama, coube à grife Victoria’s Secret exorcizar definitivamente o vodu eleitoral dos republicanos brucutus. Botou na passarela, em Nova Vork, 38 de seus anjos semidespidos – entre eles, um timaço de top brasileiras capitaneado por Alessandra Ambrosio e Adriana Lima. Na tevê, o desfile só vai ao ar em dezembro, na CBS. É um show de audiência milionária. Mas, na América de hoje, não há como deixar um desfile de lingeries provocativas passar imune ao moralismo de uns e outros. Dessa vez, o estresse aconteceu por conta do politicamente correto. Já que a deslumbrante Karlie Kloss pisou na passarela a bordo de uma modelo plumário inspirado na cultura navajo, o coletivo dos “nativos americanos” (é assim que se deve dizer) chiou. Em vez de tomar aquilo como a homenagem que era para ser, considerou uma ofensa. “Estão explorando sexualmente nossas mulheres”, atacou o blog Native Appropriations. Em nota oficial, a Victoria’s Secret teve de se desculpar

 

O mistério da francesa magra

Ines Marie Laetitia Églantine lsabelle de Seignard de La Fressange. Ou, simplesmente, Ines de La Fressange. Nasceu em St. Tropez. Cresceu no castelo proustiano do avô. Modelo de Chanel. Xodó fashion de uma França para lá de fashion. Ines encarna magnificamente aquela mulher francesa que, sem se privar da baguete e do foie gras, não engorda jamais. O mais recente livro dela, La Parisienne, é de 2010. Foi lançado no Brasil há um ano. Na Livraria da Vila de Higienópolis, em São Paulo,lnes continua batendo os gurus ideológicos de um bairro que se quer melhor e mais chique do que os outros. Nem Fernando Henrique Cardoso consegue ser mais sedutor, em livro, que Ines de La Fressange.

 

A Carminha de São Paulo

Dado como morto, José Serra continua assombrando as entranhas do PSDB. Bombardeia a possível candidatura presidencial de Aécio Neves, em 2014. Pretende instaurar no páreo um paladino da moral e dos bons costumes. Osenador Álvaro Dias (a sério) ou o ministro Joaquim Barbosa, ambos reconhecidos pela humildade. Já que até a Carminha, de Avenida Brasil, conseguiu se redimir de todas as suas malvadezas, os amigos do Serra – aqueles vitimados pela síndrome de Estocolmo sonham com o mesmo milagre.

 

Café da manhã no Champs Élysées

Tiffany &Co. é aquela joalheria americana que, fundada em 1837, precisou tomar emprestado de um livro, um filme e as magníficas costas de Audrey Hepburn (deslumbrandose com a vitrine da loja da Quinta Avenida, em Nova York) para consolidar, muitas e muitas décadas depois, o seu carisma intemacional. Breakfast at Tiffany’s(Bonequinha de Luxo, de 1961) é baseado em livro de Trurnan Capote. Só agora a Tiffany ousa botar o pé no mais requintado shopping a céu aberto do mundo: a Avenida Champs Élysées, em Paris. Agrife tem outra loja em Paris, na Rue de La Paix, na Opéra. Mas o mundo do luxo insiste em ser emergente. Tiffany tem 21 lojas na China (mais seis em Hong-Kong). Onze, em Moscou. Em São Paulo duas. Por ora.

 

Os holmesianos tudo sabem

            HÁ MAIS HOLMESIANOS entre nós do que poderíamos imaginar. Diria até que há mais holmesianas. Pelo menos é o que o nosso DataLeonam constata pelo número de e-mails femininos que têm chegado a propósito da última Cariocas, em que desancamos a série Elementary, exibida pelo canal Warner, na qual um detetive diletante tem o nome de Sherlock Holmes e uma assistente, Joan Watson. Daniela Ribeiro da Silva, por exemplo, faz parte de um grupo do Facebook chamado Sherlock Brasil e administra uma fan page, a Sherlock BBC-Brasil, tem também um blog chamado Sherlock Brasil. “Omessa!”, diria o Dr. Watson, pois se vê nos e-mails que os holmesianos brasileiros nada ficam a dever ao pessoal da Sherlock Holmes Society, de Londres. Sabem tudo sobre o imortal personagem de Sir Conan Doyle. E todos andam indignados, como o autor destas linhas, com os roteiros americanos.

Diz Daniela: “Confesso que às vezes estou no meio de um episódio de Elementary, esqueço quem são os protagonistas e aí, quando eles se chamam pelo nome, a coisa parece muito estranha, sem sentido”. Como escrevi aqui, o Sherlock americano poderia se chamar Monk ou House que não faria a mínima diferença. Aliás, faria, pois Adrian Monk e sua assistente, bem como o Dr. House e suas neuras, são muito mais divertidos. E inteligentes. Por oportuno: Daniela nos informa que o moderno Sherlock Holmes inglês, imperdível, pode ser visto no canal BBC HD, na Net. E que a primeira temporada já saiu no Brasil, em DVD e Blu-Ray.

o FARO ESTE BRASILEIRO O escritor carioca Ivan Sant’Anna, autor de best sellers como Rapina, plano de Ataque (minucioso relato sobre o atentado ao World Trade Center) e roteirista de

episódios de Carga Pesada, para a RedeGlobo, acaba de publicar mais um livro fascinante, que também promete entrar para a lista de mais vendidos.

É Herança de Sangue, em que Sant’Anna recupera a história de Catalão, em Goiás, onde passou parte de sua infância, nos anos 1950, na casa dos avós paternos. Como ele mesmo diz, é a história real (embora possa parecer ficção) da violência, dos crimes, que envolveram as disputas políticas da cidade, transformando-a num (sic)”faroeste àbrasileira”.

Seu relato começa no século XVII, quando obandeirante Bartolomeu da Silva, o Anhanguera (oDiabo Vermelho, como era chamado pelos índios) desbravou a região Oeste de onde é Goiás em busca de ouro e pedras preciosas.

Anos depois, seu filho, o Anhanguera lI, voltou àquelas paragens e, às margens do Riacho Pirapitinga, fez nascer um arraial, que logo se tornou local de passagem para caçadores de fortuna e todos os tipos de aventureiros.

Foram eles os fundadores de Catalão, que, séculos mais tarde, muitos e muitos anos depois, fizeram de seu povo gente com uma identidade própria – na divisa com Minas Gerais, e longe da capital de Goiás, eles não se consideravam nem goianos nem mineiros. Eram catalanos.

Ivan conta, ainda: “Matadores, pistoleiros, criminosos e foragidos de todo o Brasil não tardaram em converter o povoado num inferno de violência, em meio ao trânsito do ouro, pedras preciosas e mercadorias”.

E mais: “O genocídio das tribos indígenas, o legado da escravidão africana, as disputas por terras e a política, entre os brancos proprietários, fizeram de Catalão uma cidade de faroeste como as que a gente vê no cinema – mas, claro, com o modo brasileiro de burlar a lei”.

Catalão, então, passou a ser conhecida como a cidade mais violenta do Brasil. Fama que a perseguiu até meados do século passado. Nada tendo a ver com Minas, e longe do governo goiano, a lei e a ordem eram a Lei de Catalão, um severo código de honra, que nos faz lembrar o da Sicília medieval, em que as pendências só podiam ser solucionadas com derramamento de sangue.

A saga de Catalão merece um filme, vários filmes de faroeste, de um farocentro- oeste como gosta de dizer Ivan. Ela foi a nossa Laredo, a nossa Dodge City, a nossa Tombstone, em que uma pendenga resolvida à bala, pelos irmãos Earp, no famoso tiroteio do Curral OK, pareceria para ferozes catalanos – como Salvianinho, Cabelereira, ou Índio Afonso – um foguetório de festa de São João. Confira. Está tudo em Herança de Sangue. E muito mais.

 

A arte em primeira pessoa

            AS DÚVIDAS, mais do que as certezas, movem os personagens no cinema do pernambucano Marcelo Gomes. Atento roteirista de seus filmes e colaborador de colegas, o cineasta não toma da pena para dar tratos ficcionais a um universo de razões de caráter ético ou moral. Estas lhe surgem pelo interesse espontâneo, numa intuição e experiência somadas desde a juventude e que agora, aos 49 anos, assinalam autenticidade quando vistas na tela. Se nos dois longas- metragens anteriores, Cinema, Aspirinas e Urubus e ViajoPorquePreciso, VoltoPorque teAmo (este, em colaboração com Karim Ainouz), a conotação pessoal não surgia tão evidente, no novo filme ganha relevância. Em Era uma Vez Eu, Verônica, em cartaz a partir de quinta 15,vencedor no recente Festival de Brasília dos prêmios de crítica e público, Gomes pontua uma crise atual de geração para avistar todas à frente e atrás dela, inclusive a sua.

Seja pelo panorama urbano e pé na atualidade, que o distancia do relato histórico de sertão um tanto fabular em Cinema, seja pelo drama vivido de corpo inteiro, diverso do conceito trágico literalmente sem rosto de Viajo …, o novo filme converge tanto para uma oposição quanto para uma junção aos demais. Seu projeto sempre foi o de contemplar personagens antes de uma temática ou estética.

“Para mim são eles, os personagens, que contam, que trazem uma riqueza a ser desvendada”, diz em entrevista a Carta Capital. “E quanto menos certezas tiverem, melhor. Prefiro que tenham dúvidas, muitas, antes do que sejam super-heróis.

“Sua Verônica (uma iluminada Hermila Guedes) é uma jovem privada dos sonhos cor-de-rosa por uma rudeza em torno no Recife onde habita. Médica recém-for mada pelo esforço do pai de velha dignidade comunista (W.J. Solha), ela padece das agruras iniciais na ala psiquiátrica de um hospital público enquanto vive embate íntimo sobre os rumos a seguir. Está em crise, mas não completamente imobi- Iizada, como se testemunha na expressão liberal do sexo com um namorado eventual (João Miguel) ou na noite. O movimento pendular, típico da fase de amadurecimento, foi coligido por Gomes depois pelo esforço do pai de velha dignidade comunista (W.J. Solha), ela padece das agruras iniciais na ala psiquiátrica de um hospital público enquanto vive embate íntimo sobre os rumos a seguir. Está em crise, mas não completamente imobiIizada, como se testemunha na expressão liberal do sexo com um namorado eventual (João Miguel) ou na noite.

O movimento pendular, típico da fase de amadurecimento, foi coligido por Gomes depois de duas dezenas de entrevistas com moças com idade próxima dos 25 anos. “É o momento de mudança, quando se deixa a pós-adolescência e se assume a vida adulta, mas ainda há contradições.” Essa transição se estende para a capital onde o diretor nasceu e que vive um processo de desordenamento comum às metrópoles, uma verticalização extrema na orla e um centro abandonado. Não por acaso o tema coincide com uma forte análise social pelo cinema pernambucano atual de nomes como Kleber Mendonça Filho (OSom ao Redor), Gabriel Mascaro (Domésticas) e Daniel Aragão (Boa Sorte, Meu Amor), os dois últimos assistentes de Cinema, Aspirinas e Urubus. Foi esse mesmo panorama de rápida mudança que o cineasta testemunhou e pensou sempre em levar ao cinema, desde quando dirigia um pioneiro cineclube do Recife, o Jurando Vingar, título de um filme local de 1925.

Sua adesão às dúvidas e aos anseios da protagonista é grande, mas Gomes nunca pensou em optar por um homem. “Apenas porque os personagens e o universo dos meus filmes anteriores são masculinos e eu queria uma abordagem agora feminina. E, além disso, queria muito trabalhar com Hermila.” De fato, para o propósito de uma busca pessoal que lhe serviram os companheiros de viagem Ranulpho e Johann em Cinema e o personagem-voz José Renato de Viajo ,o diretor abriria mão do conceito mais complexo de liberdade conquistado pela mulher na sociedade atual. Conquista que permite a Verônica construir um prazer a seu modo, desfazendo-se de um encontro fortuito, preferindo um banho de mar. Da mesma forma, a cidade reflete alternativas não excludentes. É voraz em sua destruição, mas generosa no sol, nas praias, no carnaval que o filme não oculta.

Há segurança em fazer Verônica parecer, apenas na superfície, um personagem comum à sua idade, porque Gomes a sustenta em ambivalências e assim a faz crescer. “Sou adepto do registro naturalista, vejo meu cinema muito aliado ao de Ken Loach e Mike Leigh nesse aspecto”. As citações vêm por conta de uma descoberta do cinema inglês no início dos anos 1990, quando foi cursar seu oficio com uma bolsa de estudos na Inglaterra. O filho de um funcionário público e de uma empregada doméstica conheceu ali mais a prática do que a teoria, mas ficou de olho na geração de documentaristas formada pelo Channel 4, justamente a de Loach, Leigh e Stephen Frears. Ao iniciar no Recife a carreira de curtas metragens, em paralelo a nomes como Cláudio Assis, Gomes implementou a marca de trabalhar em parcerias.

Uma dessas colaborações ocorreu com Paulo Caldas, paraibano radicado em Pernambuco, em Deserto Feliz. Trabalha, especialmente, com o cearense Aínouz, para quem colaborou na escrita de seu filme de estreia Madame Satã, e com ele trocou ideias sobre as mais de 20 revisões do roteiro de Era uma Vez…Deve participar informalmente de um projeto de Amouz, ainda embrionário, de adaptar às telas os diários do argentino Tulio Carelli, Orgia, que dizem muito da efervescência do Recife dos anos 60. “A experiência com roteiros para os colegas torna o trabalho com o seu próprio mais exigente. Mas

nunca abdico de uma boa opinião alheia.”

A múltipla colaboração cruza agora fronteiras não só regionais como de linguagem. Gomes co dirige neste momento em Belo Horizonte OHomem das Multidões com o mineiro Cao Guimarães, a convite deste. Baseado em Edgar Allan Poe, transfere a cena contemporânea à perambulação de um homem solitário e a seu encontro com uma mulher em situação similar. “Nosso cinema tem muito a se completar, o Cao com essa visualidade forte e eu no gosto pelos personagens”, diz sobre o colega também videoartista. Começa a viabilizar um filme sobre Tiradentes, encomenda de uma produtora espanhola sobre heróis libertadores na América Latina, no qual pretende discutir não a liberdade ou o mito histórico, mas a organização da sociedade brasileira de então. O projeto mais ambicioso parece ser, porém, sua primeira adaptação literária, o exigente Relato de um Certo Oriente, primeiro livro do premiado manauara Milton Hatoum. De novo, um protagonista masculino, que retoma às raízes libanesas de Manaus para se dar conta de mudanças insuperáveis. “É uma história de memória e de dúvidas. Estou bem à vontade.”

 

Bem longe de imaginar o fim

            SENTADO DIANTE de Judi Dench, que toma chá em um hotel no centro de Londres, vejo-me perguntando se a atriz inglesa, protagonista de 007 – Operação Skyfall, tem aquele sonho recorrente de que está num palco, com a cortina prestes a subir, sem lembrar a fala de seu personagem. Enquanto digo isso, parece-me ridículo questionar isso a alguém há pouco eleito “o melhor ator de todos os tempos” pelos leitores da revista britânica The Stage. Dench dificilmente deu um passo errado desde que se apresentou pela primeira vez para uma plateia, há 60 anos. Mas a atriz admite ter esse sonho o tempo todo. “Estou ali parada, toda vestida, sussurrando: ‘O que eu digo agora?’ O grande medo nunca desaparece”.

Essa ansiedade é real? Talvez. O problema é que, se quiser, ela fará você acreditar em qualquer coisa. Nos dias anteriores eu a vi e revi como as rainhas Vitória e Elisabeth I, como a mãe de J. Edgar Hoover, como uma viúva descobrindo a Índia em O Exótico Hotel Marigold, e a sensação foi de fascínio. Quase íntima, boa ouvinte, aos 77 anos ela tem uma porção de histórias bem-educadas para contar. Por exemplo, aquela sobre sua família presente no teatro onde encenava Romeu e Julieta, no início da carreira. Seu pai ficou tão envolvido com a apresentação que à fala da atriz “Onde estão minha mãe e meu pai?”, respondeu: “Estamos aqui, querida, na fila H”.

Dois anos atrás Judi Dench publicou suas memórias,And Furthermore (E além disso …), ditadas para umghost-writer. É um livro curioso, que trata sua vida como uma série interminável de maravilhosas aventuras no palco e diante das câmeras. Pais e irmãos, seu falecido marido, Michael Williams, e sua filha Finty ganham papéis secundários às vezes, mas qualquer coisa do tipo “emoção reveladora” ou “intuição psicológica” é guardado para Cleópatra ou-Mãe Coragem. Nas últimas seis décadas, Dench só teve duas folgas do trabalho: quando Finty nasceu e quando ela esteve cuidando do marido, que morreu de câncer em 2001.

Esta é a sétima participação de Dench em um filme de J ames Bond, Operação Skyfall, talvez a última como M, uma vez que no filme ela identifica seu sucessor em Ralph Fiennes antes de dar adeus ao serviço secreto. Como uma Bond girl aplicada, contudo, ela não comenta esse assunto. Mas o fato é que o papel tomou-se um ponto de exclamação em sua vida nos últimos anos. É claro, foi “muito divertido” de fazer. Ela aprecia o fato de, na série 007, surgir “mandona”, com uma ressalva: “Eu odiaria que as pessoas pensassem que ser mandona é a única coisa que sei fazer”. Dench se dá bem com Daniel Craig, mas não o suficiente para que ele lhe conte o segredo de seu salto de paraquedas olímpico com a rainha. Ela se entusiasmou sob a direção de Sam Mendes, com quem trabalhou pela primeira vez em O Jardim das Cerejeiras 20 anos atrás. ”Você se sente ótima quando tem no comando uma mão firme.”

Dench diz evitar se ver na tela. Menciono J. Edgar, no qual, dirigida por Clint Eastwood, interpreta a mãe dominadora de Leonardo DiCaprio e rouba a cena. “Como me saí? Acho que deveria vê-lo”, ela considera. Pergunto se algo que tenha feito no cinema a surpreendeu positivamente. “Nunca”, responde. “Acho que é sempre terrível ver a si mesma em um filme. No teatro, sempre se pode mudar as coisas um pouquinho, enquanto no cinema só existe a oportunidade naquele dia, e você não exerce

controle sobre o resultado.”

Quando menciono J. Edgar, ela também diz que ficou “completamente amedrontada” por Clint Eastwood. “Ele me telefonou, e no início pensei que fosse um amigo fazendo piada. Então não levei a sério a princípio. Depois percebi que era ele mesmo, e foi uma conversa delicada. Eu não o conhecia antes das filmagens. Então senti uma mão no meu ombro e lá estava aquele homem muito alto, um pouco aterrorizante, mas brilhante …” Ela ainda gosta de pensar em si mesma como uma espécie de intrusa nesse mundo. Facilita as coisas ser modesta. Quem mais a fascinou?, pergunto. “Ah, muita gente. George Clooney. Fiquei meio pasma. E minha filha enlouqueceu por Antonio Banderas. Estávamos em uma festa e ele veio pedir fogo. Pensei que ela fosse desmaiar. Gostamos de ir às premiações por isso, para ver essas figuras maiores que a vida…”

Dench é famosa por chegar para interpretar um novo papel sem nunca ter lido o roteiro. Agora tem a “desculpa perfeita” de uma degeneração macular, que torna impossível para ela ler muito (mas a doença não levará à perda da visão). “Mesmo antes disso, porém”, diz Dench, “eu sempre pedi para o diretor me contar a história. Eu quero que eles a coloquem em palavras para mim. Éisso o que você vai mostrar ao público. Eu gosto que a história seja apresentada para o meu olho mental.”

Ela gosta de pintar paisagens, “melhor que tirar fotos, porque realmente faz você olhar e se lembrar”, diz. Eu lhe pergunto se o processo de construir um personagem é semelhante. “Não, uma pintura é apenas sua decisão, enquanto um personagem é a decisão de muita gente.” Ela, às vezes, pinta personagens de seu olhar mental? “Não, mas quando estou com um roteiro ou ensaiando posso esboçar o rosto de um personagem ou coisa parecida. Quase sempre uso esse recurso. Escuto o que todo mundo diz

sobre mim e tento assimilar.”

Sua filha conhece a mãe até pelo avesso, mas não faz ideia do que a motiva a trabalhar, a ter esse ímpeto constante. Ela mesma sabe? “Apenas não quero parar nunca. Preciso aprender todos os dias e não questiono a curiosidade. Você sabe como era o primeiro nome de Nostradamus? Michel! Parece mentira, não é?” Ela cresceu em uma família barulhenta em York, no norte da Inglaterra, com pais que amavam o teatro, o pai médico, dois irmãos mais velhos e 17gatos. (“Durante a guerra”, ela conta, “ninguém tinha comida suficiente para os animais, por isso, nós os recolhíamos.”) Talvez por isso, antes de entrar em cena, ela deseje ouvir o ruído da plateia em seu camarim. “Preciso dessa sensação de vida, detestaria fazer o show de uma mulher só. Gosto dessa coisa de os atores se reunirem e fazerem aquilo, naquela noite, para a plateia na sua frente.” Alguma vez se permite sentir que fez o suficiente? “Espero que não”, diz com um sorriso. “Pode parecer o suficiente para os outros, mas eu sempre sinto que não está nem perto de suficiente para mim.

 

O órgão da felicidade

            O SEGREDO da felicidade? Para mim, a fórmula infalível é possuir um “órgão oriental, uma mistura de acordéon e orgue de barbaire francês, alimentado por rolos de papel perfurados que tocam son, danzon, rumba, mambo, chá-chá-chá e boleros cubanos acompanhados por congas, timbales, bongôs, maracás, reco-reco e tantos outros eletrizantes instrumentos de percussão latina.

Esse instrumento, operado por manivela, é o protagonista das festas dançantes de rua da zona leste da ilha caribenha de Fidel Castro. A primeira vez que o ouvi foi em um cais do porto de Santiago de Cuba, fiquei boquiaberto, igual aos pelicanos empoleirados nos navios ao redor, enquanto casais cubanos brancos e negros de todas as idades montavam uma coreografia perfeita com seu jeito espontâneo e feliz de dançar. Perto do órgão, com os tubos de madeira e as palhetas completamente à vista, tudo é ritmo. É posto em movimento pelo braço de um homem a girar incansavelmente a manivela da alavanca de ferro por trás do instrumento, que aciona os foles e ao mesmo tempo lê os rolos perfurados empilhados uns sobre os outros em retângulos rígidos, para liberar a música sincopada mais linda do mundo.

Na frente, grupos de músicos frenéticos acompanham as cadências e as acentuações que saem daquele oráculo imóvel e inumano e, sem parar nem por um segundo, agitam com um sorriso nos lábios suas mãos e baquetas endiabradas, seguindo as ordens ditadas pela orquestra escondida no “órgão oriental”. Anos a fio tentei comprar um da fábrica de Holguin onde ainda são produzidos, mas foi em vão por causa das dificuldades de importação, de transporte marítimo para o Brasil, de pagamento, talvez somadas a certo ciúme local por manter a exclusividade desse instrumento fantástico.

O pequeno órgão chegou pela primeira vez a Cuba com os exilados haitianos de um dos muitos levantes políticos do século XIX. Havia sido levado para a ilha quando era colônia francesa por fazendeiros gauleses que gostavam de dançar valsas, mazurcas e polcas. Em 1876,a família cubana Borbolla o fez chegar diretamente da fábrica Limonaire de Paris ao porto de Manzanillo, ligado à capital Havana por um trem que percorria os 700 quilômetros e que ultimamente foi desativado por causa de uma epidemia de cólera. Isso originou a profunda revolução musical que, à diferença da Europa, mantém até hoje em Cuba esse instrumento excepcional: os rolos perfurados começaram a ser feitos com a “música molida”, ou seja, as canções cubanas com as livres batidas autóctones no lugar das rígidas chansonettes francesas.

Em 1941, os irmãos Ajo difundiram ainda mais o “órgão oriental” com o acompanhamento de percussionistas. Procurem no YouTube, por “órgano de manzanillo”, a música Golpe de Bibijagua de

Julio Cuevas, gravada durante a reunião oceânica de junho de 2000 pelo retorno de Elián González, o menino de 8 anos que virou manchete e esteve no centro de uma controvérsia entre os Estados Unidos e o governo cubano.

Na Casa de la Trova, em Santiago de Cuba, passei uma noite inteira aprendendo de um pianista local o tumbao, aquela originalíssima forma de acompanhar o son montuno com oitavas na mão direita e baixos antecipados na esquerda, que é o modo típico e inconfundível de tocar a música cubana no piano. Ao sair daquele legendário local de manhã bem cedo, nos surpreendemos ao ver a cidade destruída: durante a noite havia passado sobre ela um furacão que nós nem percebemos de tão concentrados sobre o teclado.

Hoje, em Cuba e na Flórida, há músicos cubanos excelentes considerados os herdeiros de Rubén González, o pianista que acompanhou Ibrahim Ferrer e Ornara Portuondo no famoso Buena Vista Social Club. Mas Roberto Fonseca e Gonzalo Rubalcaba se distanciam cada vez mais do gênero cubano puro, embrenhando-se em um jazz à Keith Jarrett. Assim, nove anos após sua morte, o velho Rubén ainda é a bandeira do son cubano, ao lado, é claro, do imortal “órgão oriental”.